Nghiên cứu hoàn thiện việc áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty TNHH Jia Hsin

Chuyên khảo kinh tế phân tích Luận văn nghiên cứu hoàn thiện việc áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty tnhh jia hsin, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất hướng nghiên cứu

• Tác giả: Phan Thị Thu Sương
• Người hướng dẫn: TS. Mai Thanh Loan
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Nghiên Cứu Hoàn Thiện Việc Áp Dụng Quản Trị Tinh Gọn Tại Công Ty TNHH Jia Hsin
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
• 1.1. Nhận diện vấn đề nghiên cứu
• 1.2. Bối cảnh và lý do chọn đề tài cho công ty TNHH Jia Hsin
• 1.3. Thực tế áp dụng quản trị tinh gọn ở các doanh nghiệp tại một số nước
• 1.4. Kết cấu của luận văn
• 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN
• 2.1. Lý thuyết chung về quản trị tinh gọn
• 2.1.1. Khái niệm, đối tượng áp dụng quản trị tinh gọn
• 2.1.2. Lợi ích khi áp dụng quản trị tinh gọn
• 2.1.3. Các công cụ chính trong quản trị tinh gọn
• 2.1.3.1. Quản lý trực quan (Visual Control)
• 2.1.3.2. Bản đồ chuỗi giá trị VSM – Value stream mapping
• 2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn
• 2.2.1. Một số nghiên cứu trước có liên quan
• 2.2.2. Các nhân tố tác động đến hiệu quả quản trị tinh gọn tại công ty TNHH Jia Hsin
• 2.2.3. Cơ sở lý thuyết về mối quan hệ giữa các nhân tố tác động và hiệu quả quản trị tinh gọn
• 3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TNHH JIA HSIN
• 3.1. Giới thiệu về công ty TNHH Jia Hsin
• 3.1.1. Giới thiệu chung về công ty
• 3.1.2. Sản phẩm và thị trường
• 3.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh
• 3.1.4. Chiến lược phát triển bền vững
• 3.2. Thực trạng áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn tại công ty TNHH Jia Hsin giai đoạn 2014 – 2018
• 3.2.1. Thực trạng áp dụng 5S tại công ty
• 3.2.2. Thực trạng áp dụng Kaizen tại công ty
• 3.2.3. Thực trạng áp dụng quản lý trực quan tại công ty
• 3.2.4. Các dự án Lean tại Jia Hsin
• 3.2.5. Đánh giá về thực trạng áp dụng các công cụ QTTG tại công ty TNHH Jia Hsin giai đoạn 2014-2018
• 3.2.5.1. Những thành tựu đạt được
• 3.2.5.2. Những hạn chế
• 3.2.6. Thực trạng các nhân tố tác động đến hiệu quả QTTG từ kết quả khảo sát
• 3.2.6.1. Về nhóm nhân tố “Lãnh đạo”
• 3.2.6.2. Về nhóm nhân tố “Nhân viên”
• 3.2.6.3. Về nhóm nhân tố “Chính sách”
• 3.2.6.4. Về nhóm nhân tố “Cơ sở hạ tầng và văn hóa doanh nghiệp”
• 3.2.6.5. Đánh giá chung về các nhân tố tác động đến hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty TNHH Jia Hsin
• 4. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TNHH JIA HSIN
• 4.1. Chương trình năng suất chất lượng quốc gia
• 4.2. Một số giải pháp hoàn thiện việc áp dụng QTTG tại công ty TNHH Jia Hsin
• 4.2.1. Đối với các nhân tố tác động tới hiệu quả áp dụng QTTG
• 4.2.1.1. Về nhóm nhân tố “Lãnh đạo”
• 4.2.1.2. Về nhóm nhân tố “Nhân viên”
• 4.2.1.3. Về nhóm nhân tố “Chính sách”
• 4.2.1.4. Về nhóm nhân tố “Cơ sở hạ tầng và văn hóa doanh nghiệp”
• 4.2.2. Lộ trình hoàn thiện việc áp dụng Lean
• 4.2.3. Một số kiến nghị đối với các cơ quan quản lý liên quan
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC 1: LỊCH SỬ RA ĐỜI CỦA QUẢN TRỊ TINH GỌN
• PHỤ LỤC 2: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY TNHH JIA HSIN
• PHỤ LỤC 3: MỘT SỐ CÔNG CỤ THỐNG KÊ MÀ CÔNG TY HIỆN ĐANG SỬ DỤNG
• PHỤ LỤC 4: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT
• PHỤ LỤC 5: TỔNG HỢP THÔNG TIN CÁ NHÂN CỦA ĐỐI TƯỢNG KHẢO SÁT

Tóm tắt

I. Quản Trị Tinh Gọn Jia Hsin Tổng Quan và Giới Thiệu 55 ký tự

Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là trong ngành da giày như công ty TNHH Jia Hsin, đang đối mặt với áp lực lớn về nâng cao năng suất và chất lượng. Quản trị tinh gọn (Lean Management) nổi lên như một giải pháp hiệu quả, tập trung vào việc loại bỏ lãng phí và tối ưu hóa quy trình sản xuất kinh doanh. Phương pháp này đã được chứng minh là thành công ở nhiều quốc gia, giúp doanh nghiệp giảm chi phí, tăng năng suất và nâng cao khả năng cạnh tranh. Tuy nhiên, việc áp dụng quản trị tinh gọn đòi hỏi sự đầu tư và thay đổi về tư duy, văn hóa doanh nghiệp, và cần được triển khai một cách bài bản, phù hợp với đặc thù của từng doanh nghiệp.

1.1. Bối cảnh và lý do chọn đề tài nghiên cứu Jia Hsin

Đề tài "Nghiên cứu hoàn thiện việc áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty TNHH Jia Hsin" được lựa chọn bởi vì Jia Hsin đã bắt đầu triển khai Lean trong sản xuất, nhưng chưa có đánh giá chính thức về hiệu quả. Tư duy tinh gọn chưa lan tỏa ra ngoài khối sản xuất và cấp quản lý. Hơn nữa, công ty tập trung vào các công cụ kỹ thuật như 5S và Kaizen mà bỏ qua yếu tố con người và các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng. Theo tài liệu gốc, ban lãnh đạo thường cắt giảm nhân sự khi gặp khó khăn thay vì tập trung vào loại bỏ lãng phí. Nghiên cứu này nhằm đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp phù hợp.

1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu về quản trị tinh gọn

Mục tiêu của nghiên cứu là đánh giá thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn và xác định các điều kiện để áp dụng thành công tại công ty TNHH Jia Hsin. Nghiên cứu sẽ đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện việc áp dụng quản trị tinh gọn. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào việc thu thập dữ liệu thứ cấp, khảo sát Ban lãnh đạo, cán bộ quản lý và công nhân viên để đánh giá việc áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn, xác định các yếu tố thành công và thất bại khi áp dụng Lean.

II. Thực Trạng Áp Dụng Quản Trị Tinh Gọn Ở Các Nước 58 ký tự

Quản trị tinh gọn đã được áp dụng rộng rãi trên thế giới, mỗi quốc gia có cách tiếp cận và triển khai khác nhau. Tại Nhật Bản, mục tiêu chính là giảm thời gian chuẩn bị sản xuất, cải thiện bố trí nhà máy và giảm chi phí kiểm tra chất lượng. Ở Anh, Hiệp hội Năng suất Đông Bắc (NEPA) triển khai Lean thông qua các kỹ sư bậc thầy và hoạt động theo dõi chặt chẽ. Tại Mỹ, Lean được áp dụng ngoài lĩnh vực sản xuất, vào các ngành dịch vụ như y tế và tài chính, mang lại hiệu quả đáng kể. Singapore áp dụng Lean từ đầu những năm 1980 với sự hỗ trợ của chuyên gia Nhật Bản. Kinh nghiệm từ các nước này cho thấy sự linh hoạt và điều chỉnh phù hợp với đặc thù địa phương là yếu tố then chốt.

2.1. Kinh nghiệm áp dụng quản trị tinh gọn tại Nhật Bản

Các doanh nghiệp Nhật Bản thường hướng tới 6 mục tiêu khi áp dụng quản trị tinh gọn, bao gồm giảm thời gian chuẩn bị sản xuất, cải thiện bố trí nhà máy, giảm yêu cầu kiểm tra chất lượng, hợp lý hóa sản phẩm, thiết kế sản phẩm đơn giản hơn và tăng cường trao đổi thông tin điện tử. Mô hình áp dụng có hai cấp độ: cơ bản (sử dụng 5S, loại bỏ MUDA) và nâng cao (xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị tương lai, tiêu chuẩn hóa công việc, áp dụng Kaizen). Mục tiêu cuối cùng là loại bỏ lãng phí.

2.2. Bài học từ việc triển khai Lean ở Anh Quốc

Năm 2003, Hiệp hội Năng suất Đông Bắc (NEPA) đã triển khai các công cụ Lean vào các doanh nghiệp ở Đông Bắc nước Anh. Quá trình chuyển giao được thực hiện bởi các kỹ sư bậc thầy, với hoạt động theo dõi và điều chỉnh thường xuyên. Điều này đảm bảo quá trình cải tiến liên tục được duy trì theo đúng kế hoạch. Sự thành công phụ thuộc nhiều vào việc xây dựng tư duy quản trị tinh gọn và sự cam kết của đội ngũ.

2.3. Ứng dụng quản trị tinh gọn trong ngành Y tế Hoa Kỳ

Tại Mỹ, quản trị tinh gọn đã được áp dụng thành công trong ngành y tế. Bệnh viện Virginia Mason Medical Center là một ví dụ điển hình. Sau khi áp dụng Lean, bệnh viện đã cải thiện năng suất nhân viên, giảm chi phí, tăng dòng chảy, giảm lỗi và sai sót, giảm tồn kho vật tư y tế và giảm diện tích sử dụng. Thời gian hoàn thành cung ứng dịch vụ cũng giảm đáng kể.

III. Phân Tích Thực Trạng Quản Trị Tinh Gọn Tại Jia Hsin 59 ký tự

Công ty TNHH Jia Hsin đã triển khai Lean trong sản xuất nhưng chưa đánh giá chính thức. Công ty có chính sách khen thưởng cho nhân viên có ý kiến đóng góp cải tiến. Tuy nhiên, tư duy tinh gọn chưa lan tỏa và việc áp dụng còn tập trung vào các công cụ kỹ thuật mà bỏ qua yếu tố con người. Bên cạnh đó, khi kinh doanh gặp khó khăn, công ty thường cắt giảm nhân sự thay vì loại bỏ lãng phí. Đây là những thách thức cần được giải quyết để Jia Hsin có thể áp dụng quản trị tinh gọn một cách hiệu quả.

3.1. Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Jia Hsin

Công ty TNHH Jia Hsin là công ty 100% vốn Đài Loan, chuyên sản xuất dép xốp xuất khẩu. Thị trường chính là Mỹ, châu Âu và châu Á, với các thương hiệu nổi tiếng như adidas, Puma, Reef, The North Face và New Balance. Công ty có chính sách phát triển bền vững, luôn đi đầu trong bảo vệ môi trường và an toàn sức khỏe. Tầm nhìn của công ty là trở thành doanh nghiệp tiên tiến, đáng tin cậy và hạnh phúc nhất trong ngành giày dép toàn cầu.

3.2. Thực trạng áp dụng 5S và Kaizen tại công ty Jia Hsin

Công ty TNHH Jia Hsin đã triển khai 5S và Kaizen, nhưng chưa có đánh giá chính thức về hiệu quả. Theo tài liệu gốc, công ty có chính sách khen thưởng cho nhân viên có ý kiến đóng góp cải tiến. Tuy nhiên, việc triển khai các công cụ này chưa được hệ thống và chưa tạo được sự lan tỏa trong toàn công ty.

3.3. Đánh giá chung về các yếu tố tác động QTTG tại Jia Hsin

Kết quả khảo sát cho thấy các yếu tố như lãnh đạo, nhân viên, chính sách, cơ sở hạ tầng và văn hóa doanh nghiệp đều tác động đến hiệu quả quản trị tinh gọn. Cụ thể, lãnh đạo cần thể hiện sự cam kết mạnh mẽ và tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào quá trình cải tiến. Chính sách cần khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới. Cơ sở hạ tầng và văn hóa doanh nghiệp cần hỗ trợ việc áp dụng Lean.

IV. Giải Pháp Hoàn Thiện Quản Trị Tinh Gọn Tại Jia Hsin 59 ký tự

Để hoàn thiện việc áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty TNHH Jia Hsin, cần có các giải pháp đồng bộ và toàn diện. Các giải pháp cần tập trung vào các yếu tố tác động như lãnh đạo, nhân viên, chính sách và cơ sở hạ tầng. Lộ trình hoàn thiện cần được xây dựng một cách bài bản, với các bước đi cụ thể và rõ ràng. Đồng thời, cần có các kiến nghị đối với các cơ quan quản lý liên quan để tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng Lean.

4.1. Giải pháp về yếu tố Lãnh đạo tại Jia Hsin

Lãnh đạo cần thể hiện sự cam kết mạnh mẽ đối với quản trị tinh gọn. Điều này bao gồm việc tham gia trực tiếp vào các hoạt động cải tiến, tạo điều kiện cho nhân viên tham gia và công nhận những đóng góp của họ. Lãnh đạo cũng cần xây dựng một tầm nhìn rõ ràng về Lean và truyền đạt nó cho toàn bộ công ty.

4.2. Nâng cao năng lực nhân viên để triển khai quản trị

Cần có chương trình đào tạo bài bản về quản trị tinh gọn cho toàn bộ nhân viên. Chương trình đào tạo cần trang bị cho nhân viên kiến thức và kỹ năng cần thiết để tham gia vào các hoạt động cải tiến. Ngoài ra, cần tạo cơ hội cho nhân viên học hỏi kinh nghiệm từ các doanh nghiệp khác đã áp dụng Lean thành công.

4.3. Chính sách khuyến khích cải tiến và đổi mới tại công ty

Cần có chính sách khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới. Điều này bao gồm việc tạo ra một môi trường làm việc mà nhân viên cảm thấy thoải mái khi đưa ra ý tưởng mới, xây dựng hệ thống khen thưởng cho những ý tưởng cải tiến và tạo điều kiện cho nhân viên thử nghiệm các giải pháp mới.

V. Lộ Trình Hoàn Thiện Áp Dụng Lean và Kiến Nghị 52 ký tự

Việc xây dựng một lộ trình rõ ràng là yếu tố then chốt để áp dụng Lean thành công. Lộ trình này cần bao gồm các giai đoạn cụ thể, với các mục tiêu và hoạt động rõ ràng. Đồng thời, cần có các kiến nghị đối với các cơ quan quản lý liên quan để tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng Lean. Điều này bao gồm việc hỗ trợ doanh nghiệp tiếp cận các nguồn lực tài chính, cung cấp các chương trình đào tạo và tư vấn và tạo ra một môi trường pháp lý thuận lợi.

5.1. Các bước xây dựng lộ trình hoàn thiện áp dụng Lean

Lộ trình cần bao gồm các bước: (1) Đánh giá thực trạng, (2) Xây dựng tầm nhìn và mục tiêu, (3) Lựa chọn các công cụ và phương pháp phù hợp, (4) Triển khai các hoạt động cải tiến, (5) Đánh giá và điều chỉnh. Theo tài liệu, cần chú trọng đào tạo tâm thế của con người thay vì chỉ tập trung vào công cụ kỹ thuật.

5.2. Kiến nghị đối với các cơ quan quản lý liên quan

Các cơ quan quản lý cần hỗ trợ doanh nghiệp tiếp cận các nguồn lực tài chính, cung cấp các chương trình đào tạo và tư vấn và tạo ra một môi trường pháp lý thuận lợi. Cần có các chính sách khuyến khích doanh nghiệp áp dụng Lean và hỗ trợ doanh nghiệp vượt qua các khó khăn trong quá trình triển khai.

VI. Kết Luận và Tương Lai Quản Trị Tinh Gọn Jia Hsin 52 ký tự

Nghiên cứu này đã đánh giá thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty TNHH Jia Hsin và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện việc áp dụng. Việc áp dụng Lean một cách hiệu quả sẽ giúp Jia Hsin nâng cao năng suất, giảm chi phí và nâng cao khả năng cạnh tranh. Trong tương lai, quản trị tinh gọn sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các doanh nghiệp Việt Nam phát triển bền vững.

6.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu và các giải pháp đề xuất

Nghiên cứu đã chỉ ra những tồn tại và nguyên nhân trong quá trình áp dụng Lean tại Jia Hsin. Các giải pháp đề xuất tập trung vào việc nâng cao năng lực lãnh đạo, đào tạo nhân viên, xây dựng chính sách khuyến khích và cải thiện cơ sở hạ tầng. Theo tài liệu gốc, việc áp dụng Lean đòi hỏi sự thay đổi về tư duy và văn hóa doanh nghiệp.

6.2. Triển vọng và hướng phát triển quản trị tinh gọn

Quản trị tinh gọn sẽ tiếp tục phát triển và đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh. Trong tương lai, Lean sẽ được kết hợp với các phương pháp quản lý khác như Six Sigma và Agile để tạo ra các giải pháp quản lý toàn diện và hiệu quả hơn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là ngành da giày, đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Công ty TNHH Jia Hsin, một doanh nghiệp 100% vốn Đài Loan chuyên sản xuất dép xốp xuất khẩu với quy mô khoảng 5.000 công nhân viên, đã áp dụng quản trị tinh gọn (Lean Management) trong sản xuất từ năm 2014 đến 2018 nhằm tối ưu hóa quy trình, giảm thiểu lãng phí và nâng cao năng suất lao động. Tuy nhiên, công ty chưa có báo cáo đánh giá thực trạng áp dụng Lean một cách toàn diện, đặc biệt là ở cấp độ quản trị, dẫn đến việc áp dụng còn mang tính hình thức và chưa phát huy hết hiệu quả.

Mục tiêu nghiên cứu là đánh giá thực trạng áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn tại Jia Hsin, xác định các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng Lean, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện việc áp dụng quản trị tinh gọn trong giai đoạn 2020-2022. Nghiên cứu tập trung khảo sát Ban lãnh đạo, hơn 200 cán bộ quản lý và công nhân viên, thu thập dữ liệu từ năm 2014 đến 2018 tại nhà máy Jia Hsin ở Long An. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao năng suất, giảm chi phí sản xuất và phát triển bền vững cho công ty, đồng thời góp phần mở rộng ứng dụng quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Quản trị tinh gọn (Lean Management) là phương pháp quản lý tập trung vào việc nhận diện và loại bỏ lãng phí trong toàn bộ chuỗi giá trị sản phẩm nhằm tối đa hóa giá trị cho khách hàng với chi phí thấp nhất. Lean không chỉ áp dụng trong sản xuất mà còn mở rộng sang các lĩnh vực dịch vụ, hành chính và y tế. Các công cụ chính của Lean bao gồm:

• 5S: Phương pháp sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc và sẵn sàng nhằm tạo môi trường làm việc ngăn nắp, hiệu quả.
• Kaizen: Cải tiến liên tục thông qua các hoạt động nhóm, đề xuất sáng kiến và chu trình PDCA (Plan-Do-Check-Act).
• Quản lý trực quan (Visual Control): Sử dụng bảng biểu, tín hiệu trực quan để truyền đạt thông tin nhanh chóng, giảm sai sót.
• Jidoka: Tự động hóa có sự giám sát của con người, dừng quy trình khi phát hiện lỗi để xử lý kịp thời.
• Bản đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping - VSM): Phân tích và thiết kế lại luồng giá trị nhằm loại bỏ các hoạt động không tạo giá trị.

Nghiên cứu cũng dựa trên các lý thuyết về nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng Lean, được phân thành bốn nhóm chính: lãnh đạo, nhân viên, chính sách và cơ sở hạ tầng cùng văn hóa doanh nghiệp. Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra vai trò quyết định của cam kết lãnh đạo, sự tham gia tích cực của nhân viên, chính sách nhân sự phù hợp và môi trường văn hóa hỗ trợ trong việc triển khai Lean thành công.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp khảo sát định lượng. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo nội bộ của công ty Jia Hsin giai đoạn 2014-2018, bao gồm báo cáo tài chính, báo cáo thực hiện Lean, và các tài liệu liên quan. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát trực tiếp với 250 phiếu gửi đến Ban lãnh đạo, cán bộ quản lý và công nhân viên, thu hồi 218 phiếu hợp lệ, đảm bảo độ tin cậy cao.

Phân tích dữ liệu sử dụng các chỉ tiêu thống kê mô tả, tần số, tỷ lệ phần trăm trên phần mềm Excel. Các kết quả khảo sát được diễn giải dựa trên khung lý thuyết Lean và các nhân tố ảnh hưởng đã xác định. Timeline nghiên cứu kéo dài từ năm 2019 đến 2020, tập trung đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp cho giai đoạn 2020-2022.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Thực trạng áp dụng các công cụ Lean tại Jia Hsin: Công ty đã triển khai 5S, Kaizen và quản lý trực quan trong sản xuất với mức độ duy trì ổn định. Ví dụ, số lượng sáng kiến Kaizen tăng đều qua các năm 2014-2018, góp phần cải thiện quy trình và giảm lãng phí. Tuy nhiên, việc áp dụng Lean ở cấp quản trị và các khối phi sản xuất còn hạn chế, chưa đồng bộ.

2. Nhân tố lãnh đạo: 85% người được khảo sát đánh giá lãnh đạo công ty có cam kết dài hạn với Lean, tuy nhiên chỉ 60% cho rằng lãnh đạo thực sự tiên phong và truyền cảm hứng mạnh mẽ cho nhân viên. Việc cung cấp nguồn lực tài chính cho các dự án Lean được đánh giá ở mức trung bình, ảnh hưởng đến hiệu quả triển khai.

3. Nhân tố nhân viên: Khoảng 70% cán bộ công nhân viên chủ động tham gia các hoạt động Lean, nhưng chỉ 55% cảm thấy được đào tạo bài bản và có đủ điều kiện để áp dụng Lean hiệu quả. Trình độ và khả năng tiếp thu của nhân viên là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả áp dụng Lean.

4. Nhân tố chính sách và cơ sở hạ tầng: Công ty có hệ thống quản lý theo quy trình và chính sách khuyến khích nhân viên tham gia cải tiến, nhưng chưa xây dựng đầy đủ hệ thống đánh giá hiệu quả lao động và cơ chế khen thưởng phù hợp. Văn hóa doanh nghiệp và cơ cấu tổ chức được đánh giá là phù hợp nhưng cần tăng cường truyền thông và xây dựng văn hóa cải tiến liên tục.

Thảo luận kết quả

Kết quả khảo sát cho thấy Jia Hsin đã đạt được nhiều thành tựu trong áp dụng Lean tại khối sản xuất, thể hiện qua sự gia tăng sản lượng từ 13 triệu đôi năm 2014 lên 25 triệu đôi năm 2018, dự kiến đạt 27 triệu đôi năm 2020. Tuy nhiên, việc áp dụng Lean chưa toàn diện ở cấp quản trị và các bộ phận hỗ trợ làm giảm hiệu quả tổng thể. Nguyên nhân chính là do hạn chế trong đào tạo, cam kết lãnh đạo chưa đồng đều và chính sách chưa đủ mạnh để thúc đẩy sự tham gia của toàn bộ nhân viên.

So sánh với các nghiên cứu tại Nhật Bản, Mỹ và các nước Đông Nam Á, yếu tố con người và văn hóa doanh nghiệp luôn là nhân tố quyết định thành công của Lean. Jia Hsin cần học hỏi kinh nghiệm trong việc xây dựng văn hóa cải tiến liên tục và phát triển năng lực nhân viên. Việc sử dụng các công cụ quản lý trực quan và bản đồ chuỗi giá trị cũng cần được mở rộng để nâng cao khả năng nhận diện và loại bỏ lãng phí.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng sản lượng, bảng đánh giá mức độ cam kết lãnh đạo và biểu đồ phân bố mức độ tham gia của nhân viên vào các hoạt động Lean, giúp minh họa rõ nét các điểm mạnh và hạn chế hiện tại.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đào tạo và phát triển năng lực nhân viên: Thiết kế chương trình đào tạo bài bản về Lean cho toàn bộ cán bộ công nhân viên, đặc biệt là đội ngũ quản lý trung gian, nhằm nâng cao nhận thức và kỹ năng áp dụng Lean. Thời gian thực hiện: 2020-2021. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự phối hợp với chuyên gia Lean.

2. Nâng cao vai trò và cam kết của lãnh đạo: Ban lãnh đạo cần thể hiện vai trò tiên phong trong việc triển khai Lean, thường xuyên truyền thông và tạo động lực cho nhân viên tham gia cải tiến. Thời gian thực hiện: liên tục từ 2020. Chủ thể thực hiện: Ban giám đốc công ty.

3. Hoàn thiện chính sách khuyến khích và đánh giá hiệu quả: Xây dựng hệ thống khen thưởng dựa trên kết quả cải tiến Lean, đồng thời thiết lập các chỉ số đánh giá hiệu quả áp dụng Lean trong toàn công ty. Thời gian thực hiện: 2020-2022. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và phòng quản lý chất lượng.

4. Mở rộng áp dụng công cụ quản lý trực quan và bản đồ chuỗi giá trị: Áp dụng rộng rãi các công cụ này không chỉ trong sản xuất mà còn ở các phòng ban hỗ trợ để tăng cường nhận diện lãng phí và cải tiến quy trình. Thời gian thực hiện: 2020-2022. Chủ thể thực hiện: Phòng kỹ thuật và phòng quản lý sản xuất.

5. Xây dựng văn hóa cải tiến liên tục và chia sẻ kiến thức: Tạo môi trường làm việc khuyến khích sự sáng tạo, chia sẻ ý tưởng và học hỏi lẫn nhau giữa các bộ phận. Thời gian thực hiện: liên tục. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp sản xuất: Nhận diện các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng Lean, từ đó xây dựng chiến lược phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh.

2. Phòng nhân sự và đào tạo: Thiết kế chương trình đào tạo Lean phù hợp với đặc thù doanh nghiệp, nâng cao kỹ năng và nhận thức của nhân viên về quản trị tinh gọn.

3. Chuyên gia tư vấn quản lý và Lean: Tham khảo các phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp cụ thể để tư vấn và hỗ trợ doanh nghiệp trong quá trình chuyển đổi Lean.

4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh: Nghiên cứu thực tiễn áp dụng Lean tại doanh nghiệp Việt Nam, từ đó phát triển các mô hình và phương pháp nghiên cứu phù hợp với điều kiện trong nước.

Câu hỏi thường gặp

1. Quản trị tinh gọn là gì và tại sao doanh nghiệp nên áp dụng?
   Quản trị tinh gọn là phương pháp quản lý nhằm loại bỏ lãng phí và tối đa hóa giá trị cho khách hàng. Doanh nghiệp áp dụng Lean giúp giảm chi phí, nâng cao chất lượng và tăng năng suất lao động, từ đó cải thiện lợi thế cạnh tranh.

2. Các công cụ Lean phổ biến nhất là gì?
   Các công cụ chính gồm 5S (sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc, sẵn sàng), Kaizen (cải tiến liên tục), quản lý trực quan, Jidoka (tự động hóa có giám sát), và bản đồ chuỗi giá trị (VSM). Mỗi công cụ hỗ trợ nhận diện và loại bỏ lãng phí trong quy trình.

3. Nhân tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến thành công khi áp dụng Lean?
   Cam kết và vai trò lãnh đạo là nhân tố quan trọng nhất, tiếp theo là sự tham gia tích cực của nhân viên, chính sách hỗ trợ và văn hóa doanh nghiệp phù hợp. Thiếu một trong các yếu tố này có thể làm giảm hiệu quả áp dụng Lean.

4. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả áp dụng Lean trong doanh nghiệp?
   Có thể sử dụng các chỉ số như giảm thời gian chu trình sản xuất, giảm tồn kho, tăng năng suất lao động, giảm lỗi sản phẩm và mức độ tham gia của nhân viên vào các hoạt động cải tiến. Khảo sát ý kiến nhân viên và lãnh đạo cũng giúp đánh giá thực trạng.

5. Lean có thể áp dụng cho các lĩnh vực ngoài sản xuất không?
   Có, Lean đã được áp dụng thành công trong dịch vụ, y tế, giáo dục, tài chính và hành chính công. Nguyên tắc loại bỏ lãng phí và tối ưu hóa giá trị có thể điều chỉnh phù hợp với từng lĩnh vực.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị tinh gọn, tập trung vào công ty TNHH Jia Hsin trong giai đoạn 2014-2018.
• Đã phân tích thực trạng áp dụng các công cụ Lean, nhận diện các nhân tố ảnh hưởng gồm lãnh đạo, nhân viên, chính sách và cơ sở hạ tầng văn hóa doanh nghiệp.
• Kết quả khảo sát cho thấy công ty đã đạt nhiều thành tựu trong sản xuất nhưng còn hạn chế trong áp dụng Lean toàn diện ở cấp quản trị và các bộ phận hỗ trợ.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm tăng cường đào tạo, nâng cao cam kết lãnh đạo, hoàn thiện chính sách và mở rộng áp dụng công cụ Lean.
• Khuyến nghị công ty triển khai các giải pháp trong giai đoạn 2020-2022 để nâng cao hiệu quả quản trị tinh gọn, góp phần phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Ban lãnh đạo và các phòng ban liên quan nên xây dựng kế hoạch chi tiết triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời thiết lập hệ thống đánh giá và theo dõi tiến độ thực hiện nhằm đảm bảo hiệu quả và sự phát triển liên tục của quản trị tinh gọn tại công ty.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN .1 Lý thuyết chung về quản trị tinh gọn .1 Khái niệm, đối tượng áp dụng quản trị tinh gọn .2 Lợi ích khi áp dụng quản trị tinh gọn .2 Các công cụ chính trong quản trị tinh gọn .3 Quản lý trực quan (Visual Control) .5 Bản đồ chuỗi giá trị VSM – Value stream mapping .3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn .1 Một số nghiên cứu trước có liên quan .2 Các nhân tố tác động đến hiệu quả quản trị tinh gọn tại công ty TNHH Jia Hsin .3 Cơ sở lý thuyết về mối quan hệ giữa các nhân tố tác động và hiệu quả quản trị tinh gọn. 29 TÓM TẮT CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TNHH JIA HSIN.1 Giới thiệu về công ty TNHH Jia Hsin .1 Giới thiệu chung về công ty .2 Sản phẩm và thị trường .3 Kết quả hoạt động kinh doanh .4 Chiến lược phát triển bền vững .2 Thực trạng áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn tại công ty TNHH Jia Hsin giai đoạn 2014 –2018 .1 Thực trạng áp dụng 5S tại công ty .2 Thực trạng áp dụng Kaizen tại công ty .3 Thực trạng áp dụng quản lý trực quan tại công ty .4 Các dự án Lean tại Jia Hsin .5 Đánh giá về thực trạng áp dụng các công cụ QTTG tại công ty TNHH Jia Hsin giai đoạn 2014-2018 .1 Những thành tựu đạt được.2 Những hạn chế .3 Thực trạng các nhân tố tác động đến hiệu quả QTTG từ kết quả khảo sát .1 Về nhóm nhân tố “Lãnh đạo” .2 Về nhóm nhân tố “Nhân viên” .3 Về nhóm nhân tố “Chính sách” .4 Về nhóm nhân tố “Cơ sở hạ tầng và văn hóa doanh nghiệp” .5 Đánh giá chung về các nhân tố tác động đến hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty TNHH Jia Hsin.

63 TÓM TẮT CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TNHH JIA HSIN .1 Chương trình năng suất chất lượng quốc gia .2 Một số giải pháp hoàn thiện việc áp dụng QTTG tại công ty TNHH Jia Hsin .1 Đối với các nhân tố tác động tới hiệu quả áp dụng QTTG .1 Về nhóm nhân tố “Lãnh đạo” .2 Về nhóm nhân tố “Nhân viên” .3 Về nhóm nhân tố “Chính sách” .4 Về nhóm nhân tố “Cơ sở hạ tầng và văn hóa doanh nghiệp” .2 Lộ trình hoàn thiện việc áp dụng Lean .3 Một số kiến nghị đối với các cơ quan quản lý liên quan. 82 TÓM TẮT CHƯƠNG 4. 84 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 1: LỊCH SỬ RA ĐỜI CỦA QUẢN TRỊ TINH GỌN PHỤ LỤC 2: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY TNHH JIA HSIN PHỤ LỤC 3: MỘT SỐ CÔNG CỤ THỐNG KÊ MÀ CÔNG TY HIỆN ĐANG SỬ DỤNG PHỤ LỤC 4: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT PHỤ LỤC 5: TỔNG HỢP THÔNG TIN CÁ NHÂN CỦA ĐỐI TƯỢNG KHẢO SÁT DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT APO : Tổ chức Năng suất Châu Á (Asian Productivity Organization) CBNV : Cán bộ nhân viên JICA : Cơ quan Hợp tác Quốc tế Nhật Bản (Japan International Cooperation Agency) JIT : Just in time (Vừa đúng lúc) LSS : Lean Six Sigma (là mô hình quản lý kết hợp có chọn lọc giữa Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) và Six Sigma ra đời vào những năm 90) MPC : Cơ quan Năng suất Malaysia (Malaysia Productivity Corporation) NEPA : Hiệp hội Năng suất Đông Bắc (North East Productivity Alliance) QTTG : Quản trị tinh gọn (Lean management) VPC : Trung tâm năng suất Việt Nam (Vietnam Productivity Centre) DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 3.1 Nội dung thực hiện 5S .2 Số lượng sáng kiến Kaizen (2014 - 2018) .3 Đánh giá về nhân tố Lãnh đạo .4 Chi phí đầu tư cho quản trị tinh gọn giai đoạn 2016-2018 .5 Đánh giá về nhân tố Nhân viên .6 Đánh giá về nhân tố Chính sách .7 Đánh giá về nhân tố Cơ sở hạ tầng và văn hóa doanh nghiệp .1 Chi phí khóa đào tạo Lean cho cấp quản lý hàng năm.

69 DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 2.1 Mô hình Ô Kaizen .2 Chu trình PDCA .3 Các yếu tố chủ yếu để thực hiện Lean thành công .4 Nhân tố thành công của Lean trong các doanh nghiệp tại Anh .1 Quy trình sản xuất .2 Ba yếu tố nền tảng .3 Trao thưởng các thành viên có ý tưởng cải tiến được công nhận hàng quý .4 Trực quan cảnh báo đối với khu vực sản xuất .5 Trực quan sơ đồ bố trí mặt bằng .6 Trực quan hóa khu vực lưu kho .7 Trực quan hóa lệnh sản xuất .8 Trực quan hóa loại sản phẩm, vật liệu bằng màu nhãn .9 Trực quan cảnh báo đối với khu vực nhạy cảm .10 Dấu hiệu nhận biết tủ thuốc y tế và bình chữa cháy.11 Sơ đồ thoát hiểm ở kho thành phẩm bằng các biểu tượng.12 Trực quan hóa quy trình sử dụng bình chữa cháy .1 Lộ trình xây dựng đội ngũ nhân viên phù hợp với QTTG .1 Mô hình các hoạt động TPS. Phụ lục 1 Hình PL1.2 Hệ thống kéo và đẩy. Phụ lục 1 Hình PL3.1 Bảng phân tích lỗi dập cắt phân xưởng AB và biểu đồ ParetoPhụ lục 3 Hình PL3.2 Lưu đồ quy trình quản lý đơn hàng. Phụ lục 3 DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ/ SƠ ĐỒ Biểu đồ 3.1 Sản lượng kinh doanh giai đoạn 2012-2019 và dự kiến 2020 .2 Các bước thực hành 5S tại Jia Hsin .3 Sáng kiến Kaizen phân theo khối (2014 - 2018).

44 1 TÓM TẮT Tên đề tài: “Nghiên cứu hoàn thiện việc áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty TNHH Jia Hsin”. Công ty TNHH Jia Hsin đã áp dụng sản xuất tinh gọn vào quy trình sản xuất trong những năm gần đây. Tuy nhiên công ty vẫn chưa có những báo cáo để đánh giá thực trạng áp dụng để từ đó có những giải pháp điều chỉnh thích hợp. Đồng thời, tư duy tinh gọn để giảm thiểu lãng phí, nâng cao năng suất lao động chỉ mới được thực hiện ở cấp độ sản xuất, chưa được áp dụng ở cấp độ quản trị.

Do đó, việc áp dụng mô hình quản trị tinh gọn cho toàn công ty đang đặt ra nhiều vấn đề bức thiết. Mục tiêu đặt ra là thông qua việc nghiên cứu đề tài này để đánh giá thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn và các điều kiện để có thể áp dụng thành công quản trị tinh gọn tại công ty TNHH Jia Hsin, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện việc áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty này. Bằng phương pháp nghiên cứu định tính, từ việc thu thập dữ liệu thứ cấp, lập bảng câu hỏi, gửi bảng khảo sát trực tiếp đến đối tượng khảo sát gồm Ban lãnh đạo, hơn 200 Cán bộ quản lý và công nhân viên công ty TNHH Jia Hsin nhằm thu thập đánh giá của ban lãnh đạo, cán bộ quản lý và một bộ phận công nhân viên công ty về việc áp dụng các công cụ của quản trị tinh gọn trong thời gian qua; Những nhân tố thành công và nguyên nhân thất bại khi áp dụng Lean. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra những tồn tại và nguyên nhân như: Quá trình đào tạo vẫn còn hạn chế chưa thể áp dụng đào tạo cho toàn bộ nhân viên; Quy mô và cơ sở hạ tầng doanh nghiệp ảnh hưởng đến các quyết định về mức độ áp dụng Lean; Công nghệ ảnh hưởng đến Lean; Năng lực quản lý điều hành sản xuất khác nhau kết quả áp dụng Lean cũng khác nhau; Chất lượng người lao động của doanh nghiệp là ảnh hưởng nhiều nhất và trực tiếp nhất đến kết quả áp dụng Lean.

Thông qua nghiên cứu, tác giả đã giải quyết được các mục tiêu sau: Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về áp dụng QTTG vào doanh nghiệp; Phân tích thực trạng áp dụng các công cụ của QTTG hiện nay tại công ty TNHH Jia Hsin; Trên cơ 2 sở đó tìm ra những nguyên nhân và đề xuất một số giải pháp cho ban lãnh đạo công ty khắc phục những hạn chế, áp dụng hiệu quả QTTG trong những năm tới. Từ khóa: Quản trị tinh gọn, Lean, nhân tố thành công chủ yếu, Kaizen. 3 ABSTRACT Title: “A study on improving the application of lean management at Jia Hsin Co., Ltd” Jia Hsin Co. has been applying lean manufacturing to production processes in recent years.

However, the company still has no reports to assess the situation of application so that there are appropriate adjustment solutions. At the same time, lean thinking to minimize waste and improve productivity has only been implemented at the production area, not yet applied at the administrative area. Therefore, applying lean management model for the whole company is posing many pressing issues. The objective is through the study of this topic to evaluate the status of lean management application and the conditions for successful implementation of lean management at Jia Hsin Co., thereby proposing solutions to perfect the application of lean management at this company.

By qualitative research methods, from the collection of secondary data, making questionnaires, sending surveys directly to the respondents including the Board of Directors, more than 200 supervisors and employees of the company, it aims to collect the evaluation of management, supervisors and a part of the company's employees on the application of lean management tools in recent years; Factors of success and causes of failure when applying lean. Research results have shown the shortcomings and causes such as: The training process is still limited, it is not possible to apply the training to all employees; The size and infrastructure of the enterprise affects decisions about about lean adoption; Technology affects Lean; Different production management and operation capability leads to different Lean application results; Quality of human resource is the most and direct influence on Lean performance. Through the study, the author has solved the following objectives: Systematize theoretical and practical basis for applying lean management in enterprises; Analyze the current situation of applying the lean management tools at Jia Hsin Co., Ltd; On 4 that basis, figure out the causes and propose some solutions for the company's management to overcome the limitations and effectively apply lean management in the coming years. Key words: Lean management, Lean, critical success factors, Kaizen.

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1 Nhận diện vấn đề nghiên cứu 1.1 Bối cảnh và lý do chọn đề tài cho công ty TNHH Jia Hsin Trong những năm gần đây, do sức ép từ sự cạnh tranh toàn cầu, nhiều doanh nghiệp Việt Nam, trong đó có các doanh nghiệp da giày, đã và đang gặp không ít khó khăn. Đối với những doanh nghiệp sản xuất như ngành da giày, làm thế nào để nâng cao năng suất, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ là câu hỏi quản trị hóc búa đối với các nhà quản trị.