Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là ngành da giày, đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Công ty TNHH Jia Hsin, một doanh nghiệp 100% vốn Đài Loan chuyên sản xuất dép xốp xuất khẩu với quy mô khoảng 5.000 công nhân viên, đã áp dụng quản trị tinh gọn (Lean Management) trong sản xuất từ năm 2014 đến 2018 nhằm tối ưu hóa quy trình, giảm thiểu lãng phí và nâng cao năng suất lao động. Tuy nhiên, công ty chưa có báo cáo đánh giá thực trạng áp dụng Lean một cách toàn diện, đặc biệt là ở cấp độ quản trị, dẫn đến việc áp dụng còn mang tính hình thức và chưa phát huy hết hiệu quả.

Mục tiêu nghiên cứu là đánh giá thực trạng áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn tại Jia Hsin, xác định các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng Lean, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện việc áp dụng quản trị tinh gọn trong giai đoạn 2020-2022. Nghiên cứu tập trung khảo sát Ban lãnh đạo, hơn 200 cán bộ quản lý và công nhân viên, thu thập dữ liệu từ năm 2014 đến 2018 tại nhà máy Jia Hsin ở Long An. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao năng suất, giảm chi phí sản xuất và phát triển bền vững cho công ty, đồng thời góp phần mở rộng ứng dụng quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Quản trị tinh gọn (Lean Management) là phương pháp quản lý tập trung vào việc nhận diện và loại bỏ lãng phí trong toàn bộ chuỗi giá trị sản phẩm nhằm tối đa hóa giá trị cho khách hàng với chi phí thấp nhất. Lean không chỉ áp dụng trong sản xuất mà còn mở rộng sang các lĩnh vực dịch vụ, hành chính và y tế. Các công cụ chính của Lean bao gồm:

  • 5S: Phương pháp sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc và sẵn sàng nhằm tạo môi trường làm việc ngăn nắp, hiệu quả.
  • Kaizen: Cải tiến liên tục thông qua các hoạt động nhóm, đề xuất sáng kiến và chu trình PDCA (Plan-Do-Check-Act).
  • Quản lý trực quan (Visual Control): Sử dụng bảng biểu, tín hiệu trực quan để truyền đạt thông tin nhanh chóng, giảm sai sót.
  • Jidoka: Tự động hóa có sự giám sát của con người, dừng quy trình khi phát hiện lỗi để xử lý kịp thời.
  • Bản đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping - VSM): Phân tích và thiết kế lại luồng giá trị nhằm loại bỏ các hoạt động không tạo giá trị.

Nghiên cứu cũng dựa trên các lý thuyết về nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng Lean, được phân thành bốn nhóm chính: lãnh đạo, nhân viên, chính sách và cơ sở hạ tầng cùng văn hóa doanh nghiệp. Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra vai trò quyết định của cam kết lãnh đạo, sự tham gia tích cực của nhân viên, chính sách nhân sự phù hợp và môi trường văn hóa hỗ trợ trong việc triển khai Lean thành công.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp khảo sát định lượng. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo nội bộ của công ty Jia Hsin giai đoạn 2014-2018, bao gồm báo cáo tài chính, báo cáo thực hiện Lean, và các tài liệu liên quan. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát trực tiếp với 250 phiếu gửi đến Ban lãnh đạo, cán bộ quản lý và công nhân viên, thu hồi 218 phiếu hợp lệ, đảm bảo độ tin cậy cao.

Phân tích dữ liệu sử dụng các chỉ tiêu thống kê mô tả, tần số, tỷ lệ phần trăm trên phần mềm Excel. Các kết quả khảo sát được diễn giải dựa trên khung lý thuyết Lean và các nhân tố ảnh hưởng đã xác định. Timeline nghiên cứu kéo dài từ năm 2019 đến 2020, tập trung đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp cho giai đoạn 2020-2022.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng áp dụng các công cụ Lean tại Jia Hsin: Công ty đã triển khai 5S, Kaizen và quản lý trực quan trong sản xuất với mức độ duy trì ổn định. Ví dụ, số lượng sáng kiến Kaizen tăng đều qua các năm 2014-2018, góp phần cải thiện quy trình và giảm lãng phí. Tuy nhiên, việc áp dụng Lean ở cấp quản trị và các khối phi sản xuất còn hạn chế, chưa đồng bộ.

  2. Nhân tố lãnh đạo: 85% người được khảo sát đánh giá lãnh đạo công ty có cam kết dài hạn với Lean, tuy nhiên chỉ 60% cho rằng lãnh đạo thực sự tiên phong và truyền cảm hứng mạnh mẽ cho nhân viên. Việc cung cấp nguồn lực tài chính cho các dự án Lean được đánh giá ở mức trung bình, ảnh hưởng đến hiệu quả triển khai.

  3. Nhân tố nhân viên: Khoảng 70% cán bộ công nhân viên chủ động tham gia các hoạt động Lean, nhưng chỉ 55% cảm thấy được đào tạo bài bản và có đủ điều kiện để áp dụng Lean hiệu quả. Trình độ và khả năng tiếp thu của nhân viên là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả áp dụng Lean.

  4. Nhân tố chính sách và cơ sở hạ tầng: Công ty có hệ thống quản lý theo quy trình và chính sách khuyến khích nhân viên tham gia cải tiến, nhưng chưa xây dựng đầy đủ hệ thống đánh giá hiệu quả lao động và cơ chế khen thưởng phù hợp. Văn hóa doanh nghiệp và cơ cấu tổ chức được đánh giá là phù hợp nhưng cần tăng cường truyền thông và xây dựng văn hóa cải tiến liên tục.

Thảo luận kết quả

Kết quả khảo sát cho thấy Jia Hsin đã đạt được nhiều thành tựu trong áp dụng Lean tại khối sản xuất, thể hiện qua sự gia tăng sản lượng từ 13 triệu đôi năm 2014 lên 25 triệu đôi năm 2018, dự kiến đạt 27 triệu đôi năm 2020. Tuy nhiên, việc áp dụng Lean chưa toàn diện ở cấp quản trị và các bộ phận hỗ trợ làm giảm hiệu quả tổng thể. Nguyên nhân chính là do hạn chế trong đào tạo, cam kết lãnh đạo chưa đồng đều và chính sách chưa đủ mạnh để thúc đẩy sự tham gia của toàn bộ nhân viên.

So sánh với các nghiên cứu tại Nhật Bản, Mỹ và các nước Đông Nam Á, yếu tố con người và văn hóa doanh nghiệp luôn là nhân tố quyết định thành công của Lean. Jia Hsin cần học hỏi kinh nghiệm trong việc xây dựng văn hóa cải tiến liên tục và phát triển năng lực nhân viên. Việc sử dụng các công cụ quản lý trực quan và bản đồ chuỗi giá trị cũng cần được mở rộng để nâng cao khả năng nhận diện và loại bỏ lãng phí.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng sản lượng, bảng đánh giá mức độ cam kết lãnh đạo và biểu đồ phân bố mức độ tham gia của nhân viên vào các hoạt động Lean, giúp minh họa rõ nét các điểm mạnh và hạn chế hiện tại.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường đào tạo và phát triển năng lực nhân viên: Thiết kế chương trình đào tạo bài bản về Lean cho toàn bộ cán bộ công nhân viên, đặc biệt là đội ngũ quản lý trung gian, nhằm nâng cao nhận thức và kỹ năng áp dụng Lean. Thời gian thực hiện: 2020-2021. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự phối hợp với chuyên gia Lean.

  2. Nâng cao vai trò và cam kết của lãnh đạo: Ban lãnh đạo cần thể hiện vai trò tiên phong trong việc triển khai Lean, thường xuyên truyền thông và tạo động lực cho nhân viên tham gia cải tiến. Thời gian thực hiện: liên tục từ 2020. Chủ thể thực hiện: Ban giám đốc công ty.

  3. Hoàn thiện chính sách khuyến khích và đánh giá hiệu quả: Xây dựng hệ thống khen thưởng dựa trên kết quả cải tiến Lean, đồng thời thiết lập các chỉ số đánh giá hiệu quả áp dụng Lean trong toàn công ty. Thời gian thực hiện: 2020-2022. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và phòng quản lý chất lượng.

  4. Mở rộng áp dụng công cụ quản lý trực quan và bản đồ chuỗi giá trị: Áp dụng rộng rãi các công cụ này không chỉ trong sản xuất mà còn ở các phòng ban hỗ trợ để tăng cường nhận diện lãng phí và cải tiến quy trình. Thời gian thực hiện: 2020-2022. Chủ thể thực hiện: Phòng kỹ thuật và phòng quản lý sản xuất.

  5. Xây dựng văn hóa cải tiến liên tục và chia sẻ kiến thức: Tạo môi trường làm việc khuyến khích sự sáng tạo, chia sẻ ý tưởng và học hỏi lẫn nhau giữa các bộ phận. Thời gian thực hiện: liên tục. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp sản xuất: Nhận diện các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng Lean, từ đó xây dựng chiến lược phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh.

  2. Phòng nhân sự và đào tạo: Thiết kế chương trình đào tạo Lean phù hợp với đặc thù doanh nghiệp, nâng cao kỹ năng và nhận thức của nhân viên về quản trị tinh gọn.

  3. Chuyên gia tư vấn quản lý và Lean: Tham khảo các phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp cụ thể để tư vấn và hỗ trợ doanh nghiệp trong quá trình chuyển đổi Lean.

  4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh: Nghiên cứu thực tiễn áp dụng Lean tại doanh nghiệp Việt Nam, từ đó phát triển các mô hình và phương pháp nghiên cứu phù hợp với điều kiện trong nước.

Câu hỏi thường gặp

  1. Quản trị tinh gọn là gì và tại sao doanh nghiệp nên áp dụng?
    Quản trị tinh gọn là phương pháp quản lý nhằm loại bỏ lãng phí và tối đa hóa giá trị cho khách hàng. Doanh nghiệp áp dụng Lean giúp giảm chi phí, nâng cao chất lượng và tăng năng suất lao động, từ đó cải thiện lợi thế cạnh tranh.

  2. Các công cụ Lean phổ biến nhất là gì?
    Các công cụ chính gồm 5S (sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc, sẵn sàng), Kaizen (cải tiến liên tục), quản lý trực quan, Jidoka (tự động hóa có giám sát), và bản đồ chuỗi giá trị (VSM). Mỗi công cụ hỗ trợ nhận diện và loại bỏ lãng phí trong quy trình.

  3. Nhân tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến thành công khi áp dụng Lean?
    Cam kết và vai trò lãnh đạo là nhân tố quan trọng nhất, tiếp theo là sự tham gia tích cực của nhân viên, chính sách hỗ trợ và văn hóa doanh nghiệp phù hợp. Thiếu một trong các yếu tố này có thể làm giảm hiệu quả áp dụng Lean.

  4. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả áp dụng Lean trong doanh nghiệp?
    Có thể sử dụng các chỉ số như giảm thời gian chu trình sản xuất, giảm tồn kho, tăng năng suất lao động, giảm lỗi sản phẩm và mức độ tham gia của nhân viên vào các hoạt động cải tiến. Khảo sát ý kiến nhân viên và lãnh đạo cũng giúp đánh giá thực trạng.

  5. Lean có thể áp dụng cho các lĩnh vực ngoài sản xuất không?
    Có, Lean đã được áp dụng thành công trong dịch vụ, y tế, giáo dục, tài chính và hành chính công. Nguyên tắc loại bỏ lãng phí và tối ưu hóa giá trị có thể điều chỉnh phù hợp với từng lĩnh vực.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị tinh gọn, tập trung vào công ty TNHH Jia Hsin trong giai đoạn 2014-2018.
  • Đã phân tích thực trạng áp dụng các công cụ Lean, nhận diện các nhân tố ảnh hưởng gồm lãnh đạo, nhân viên, chính sách và cơ sở hạ tầng văn hóa doanh nghiệp.
  • Kết quả khảo sát cho thấy công ty đã đạt nhiều thành tựu trong sản xuất nhưng còn hạn chế trong áp dụng Lean toàn diện ở cấp quản trị và các bộ phận hỗ trợ.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm tăng cường đào tạo, nâng cao cam kết lãnh đạo, hoàn thiện chính sách và mở rộng áp dụng công cụ Lean.
  • Khuyến nghị công ty triển khai các giải pháp trong giai đoạn 2020-2022 để nâng cao hiệu quả quản trị tinh gọn, góp phần phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Hành động tiếp theo: Ban lãnh đạo và các phòng ban liên quan nên xây dựng kế hoạch chi tiết triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời thiết lập hệ thống đánh giá và theo dõi tiến độ thực hiện nhằm đảm bảo hiệu quả và sự phát triển liên tục của quản trị tinh gọn tại công ty.