Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường với xu hướng quốc tế hóa và mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp thương mại (DNTM) buộc phải liên tục củng cố vị thế cạnh tranh, gia tăng thị phần và tối ưu hóa quy trình vận hành. Đối với các đơn vị kinh doanh thương mại, bán hàng là hoạt động trực tiếp tạo ra doanh thu và hiện thực hóa giá trị hàng hóa; tuy nhiên, hoạt động bán hàng chỉ có thể mang lại hiệu quả bền vững khi được giám sát, đo lường và điều chỉnh thông qua một hệ thống kiểm soát khoa học.

Khóa luận tốt nghiệp đi sâu nghiên cứu thực tế tại Công ty Cổ phần IBS MRO Việt Nam — một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung ứng vật tư, phụ tùng thay thế công nghiệp (Maintenance Repair Overhaul/Operation - MRO) và văn phòng phẩm. Thực tế khảo sát tại doanh nghiệp cho thấy công tác kiểm soát bán hàng còn bộc lộ nhiều điểm hạn chế: chưa xây dựng được quy trình và hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực sự sát thực với lực lượng bán hàng; công cụ kiểm soát còn đơn điệu (chủ yếu phụ thuộc vào hóa đơn bán hàng); phương pháp đánh giá nhân sự thuần túy sử dụng thang điểm truyền thống, dẫn đến kết quả đánh giá mang tính chủ quan, thiếu số liệu chi tiết để nhà quản trị đưa ra các quyết định điều chỉnh kịp thời. Xuất phát từ thực trạng đó, đề tài "Hoàn thiện công tác kiểm soát bán hàng tại Công ty Cổ phần IBS MRO Việt Nam" được xác lập.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là tìm hiểu, phân tích quy trình quản trị và kiểm soát bán hàng tại Công ty Cổ phần IBS MRO Việt Nam, kết hợp khảo sát ý kiến của khách hàng và nhân viên bán hàng nhằm nhận diện rõ thực trạng, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị có căn cứ khoa học nhằm nâng cao hiệu quả công tác kiểm soát bán hàng cho doanh nghiệp.

Nhiệm vụ nghiên cứu được phân định thành ba nội dung chính:

  1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về công tác kiểm soát bán hàng trong doanh nghiệp thương mại.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác kiểm soát bán hàng tại Công ty Cổ phần IBS MRO Việt Nam giai đoạn 2016 – 2018, chỉ rõ những kết quả đạt được, những mặt hạn chế và nguyên nhân của hạn chế.
  3. Đề xuất các quan điểm, phương hướng và hệ thống giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện quy trình, tiêu chuẩn và công cụ kiểm soát bán hàng tại công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác kiểm soát hoạt động bán hàng trong doanh nghiệp thương mại.
  • Không gian nghiên cứu: Công ty Cổ phần IBS MRO Việt Nam (địa chỉ: Tầng 25, Tháp B, 173 Xuân Thủy, Phường Dịch Vọng Hậu, Quận Cầu Giấy, TP. Hà Nội).
  • Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu thứ cấp và số liệu hoạt động kinh doanh được thu thập và phân tích trong giai đoạn 3 năm từ năm 2016 đến năm 2018.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào nội bộ bộ phận kinh doanh, lực lượng bán hàng và tập khách hàng của công ty, đồng thời mở rộng xem xét các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài có liên quan trực tiếp đến hoạt động kiểm soát bán hàng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và khái niệm vận dụng

Khóa luận vận dụng hệ thống lý luận về quản trị bán hàng và kiểm soát tác nghiệp trong doanh nghiệp thương mại, dựa trên các tài liệu học thuật chuẩn mực: Giáo trình Quản trị tác nghiệp DNTM (Lê Quân & Hoàng Văn Hải, NXB Thống kê, 2010), Giáo trình Quản trị bán hàng (Nguyễn Đặng Xuân Huy), cùng các bài giảng chuyên ngành Quản trị bán hàng của Khoa Quản trị doanh nghiệp – Trường Đại học Thương Mại.

Các khái niệm nền tảng được tác giả hệ thống hóa bao gồm:

  • Bán hàng: Hành động chuyển giao quyền sở hữu hàng hóa gắn liền với việc thu tiền, thực hiện giá trị của sản phẩm hàng hóa trên cơ sở đáp ứng nhu cầu sử dụng của khách hàng.
  • Quản trị bán hàng: Tiếp cận theo góc độ quản trị tác nghiệp, là quá trình bao gồm các hoạt động xây dựng kế hoạch bán hàng, tổ chức triển khai bán hàng và kiểm soát bán hàng nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
  • Kiểm soát bán hàng: Quá trình thu thập thông tin, đo lường kết quả bán hàng thực tế theo các tiêu chuẩn đã xác định, so sánh kết quả với tiêu chuẩn, phát hiện các sai lệch cùng nguyên nhân của chúng, và tiến hành các biện pháp điều chỉnh cần thiết.
  • Tiêu chuẩn kiểm soát bán hàng: Hệ quy chiếu và các chỉ tiêu làm căn cứ đo lường, được chia thành hai nhóm chính: nhóm tiêu chuẩn đầu ra (doanh thu, lợi nhuận, số lượng khách hàng, số đơn hàng) và nhóm tiêu chuẩn nền tảng (trình độ kỹ năng nhân viên, tần suất tiếp xúc, số cuộc gọi, mức độ trưng bày).
  • Đo lường kết quả: Hoạt động thu thập và lượng hóa dữ liệu phản ánh kết quả thực tế, tạo cơ sở khách quan để so sánh với hệ thống tiêu chuẩn đã ban hành.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Đề tài kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp thống kê mô tả dựa trên hai nguồn dữ liệu:

  1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:

    • Khảo sát bằng bảng hỏi: Thiết kế phiếu điều tra gồm 15 câu hỏi trắc nghiệm về thực trạng kiểm soát hoạt động bán hàng, phát trực tiếp cho 15 nhân viên thuộc phòng kinh doanh của Công ty Cổ phần IBS MRO Việt Nam (thu về và xử lý dữ liệu từ 10 nhân viên bán hàng).
    • Phỏng vấn chuyên sâu: Soạn thảo khung 9 câu hỏi mở để phỏng vấn trực tiếp đối với Trưởng phòng kinh doanh, Phó phòng kinh doanh và các nhân viên kinh doanh tại trụ sở công ty nhằm làm rõ các bất cập trong quy trình vận hành và phương pháp kiểm soát hiện hành.

  2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:

    • Thu thập tài liệu, số liệu tài chính nội bộ từ Phòng Kế toán và Phòng Kinh doanh: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016 – 2018, số liệu tổng hợp doanh thu theo ngày/tháng/nhóm hàng, bảng chỉ tiêu doanh số và kế hoạch lợi nhuận sau thuế, hồ sơ cơ cấu nhân sự từ Phòng Hành chính – Nhân sự.
    • Thu thập dữ liệu phản hồi từ website bán hàng support@super-mro.com và hệ thống biểu đồ khiếu nại năm 2018.

  3. Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu:

    • Phương pháp so sánh – tổng hợp: Đối chiếu các chỉ tiêu kinh tế (doanh thu, giá vốn, chi phí, lợi nhuận) theo chuỗi thời gian 2016 – 2018 để đánh giá tốc độ tăng trưởng và hiệu quả hoạt động.
    • Phương pháp thống kê mô tả: Tổng hợp tần số, tỷ lệ phần trăm các ý kiến phản hồi về chất lượng sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu nhân lực.
    • Phương pháp biểu mẫu, sơ đồ hóa: Mô hình hóa cơ cấu tổ chức bộ máy, quy trình kiểm soát và thể hiện dữ liệu trực quan qua bảng biểu.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về hoàn thiện công tác kiểm soát bán hàng trong doanh nghiệp thương mại

Chương 1 tập trung chuẩn hóa cơ sở lý luận về công tác kiểm soát bán hàng trong DNTM:

  • Quy trình kiểm soát bán hàng chuẩn mực: Gồm 4 giai đoạn logic: (1) Xác định hệ thống tiêu chuẩn kiểm soát (tiêu chuẩn đầu ra và tiêu chuẩn nền tảng; bảo đảm tính phù hợp với mục tiêu, gắn với trách nhiệm nhân sự và kết hợp định lượng - định tính); (2) Đo lường kết quả thực tế; (3) Đánh giá kết quả và phân tích nguyên nhân sai lệch (kết hợp cơ chế kiểm soát phản hồi nhằm cung cấp thông tin cho hoạch định tương lai và thúc đẩy động lực nhân viên); (4) Triển khai các hoạt động điều chỉnh (điều chỉnh mục tiêu, điều chỉnh chương trình, thực hiện hành động dự phòng hoặc giữ nguyên trạng thái).
  • Hệ thống công cụ kiểm soát bán hàng: Phân tích vai trò của 5 công cụ cơ bản gồm hóa đơn bán hàng, thư khiếu nại/phàn nàn của khách hàng, thư góp ý và phiếu thăm dò khách hàng, báo cáo kết quả bán hàng (phân bổ theo mặt hàng, thị trường, thời gian), và báo cáo tình hình thị trường.
  • Các nhân tố ảnh hưởng đến kiểm soát bán hàng:
    • Nhân tố bên trong: Năng lực quản trị, trình độ trang thiết bị và công nghệ, năng lực tài chính, chất lượng đội ngũ nhân sự, văn hóa doanh nghiệp và đặc điểm sản phẩm hàng hóa.
    • Nhân tố bên ngoài: Môi trường kinh tế vĩ mô, thể chế chính trị - pháp luật, sự phát triển của khoa học công nghệ, áp lực từ nhà cung cấp, đặc điểm hành vi của khách hàng và mức độ cạnh tranh của các đối thủ trên thị trường.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác kiểm soát bán hàng tại Công ty Cổ phần IBS MRO Việt Nam

Chương 2 trình bày bức tranh toàn diện về tổ chức và thực trạng kiểm soát bán hàng của công ty:

  • Khái quát doanh nghiệp: Công ty Cổ phần IBS MRO Việt Nam thành lập tháng 10/2013, chuyên kinh doanh vật tư, phụ tùng thay thế MRO, mở rộng sang ngành hàng văn phòng phẩm từ đầu năm 2015 và thực hiện sáp nhập Công ty Sáng Việt vào tháng 3/2016. Bộ máy tổ chức vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm Ban Giám đốc và 5 phòng ban: Kinh doanh, Kỹ thuật, Hành chính - Nhân sự, Kế toán, Mua hàng.
STT Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 So sánh 2017/2016 (Số tiền) So sánh 2017/2016 (%) So sánh 2018/2017 (Số tiền) So sánh 2018/2017 (%)
1 Doanh thu 5.120 7.021 7.632 1.901 137,1 611 108,7
2 Doanh thu thuần 4.983 6.840 7.379 1.857 137,3 539 107,9
3 Giá vốn bán hàng 3.222 4.530 4.731 1.308 140,6 201 104,4
4 Chi phí tài chính 245 342 457 97 139,6 115 133,6
5 Chi phí bán hàng 345 423 520 78 122,6 97 122,9
6 Chi phí QLDN 412 478 534 66 116,0 56 111,7
7 Lợi nhuận thuần từ HĐKD 2.027 2.924 2.941 897 144,3 17 100,6
8 Lợi nhuận sau thuế 1.568 2.267 2.280 699 144,6 13 100,6

(Đơn vị tính: Triệu đồng - Trích xuất từ Báo cáo tài chính nội bộ công ty)

  • Thực trạng quy trình và tiêu chuẩn kiểm soát:
    • Tiêu chuẩn đầu ra: Công ty áp dụng các tiêu chuẩn về doanh thu theo 3 nhóm hàng (Đồ gia dụng, Máy móc thiết bị phụ tùng công nghiệp, Văn phòng phẩm), mức độ hoàn thành kế hoạch đạt trên 100% qua các năm. Số lượng khách hàng bình quân tăng từ 200 khách/tháng (2016) lên 260 khách/tháng (2017) và 350 khách/tháng (2018); đơn đặt hàng tăng tương ứng từ 220 đơn lên 300 đơn và 400 đơn/tháng.
    • Tiêu chuẩn nền tảng: Đội ngũ nhân viên bán hàng phát triển từ 6 người (2016) lên 10 người (2017) và 13 người (2018). Tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học tăng từ 50,00% (2016) lên 69,20% (2018), trong khi lao động phổ thông giảm về 0%. Khảo sát 10 nhân viên cho thấy 70% đã gắn bó trên 3 năm và 80% có mức độ am hiểu sản phẩm từ cao đến rất cao.
    • Hạn chế về tiêu chuẩn: Công ty bỏ trống nhiều tiêu chuẩn nền tảng quan trọng như số lượt tiếp xúc, tỷ lệ chuyển đổi khách hàng tiềm năng, doanh số khách hàng mới, số đơn hàng bị hủy, và giá trị trung bình mỗi đơn hàng.
Năm Tổng số nhân viên bán hàng Đại học & Trên ĐH (Người / Tỷ lệ %) Trung cấp & Cao đẳng (Người / Tỷ lệ %) Lao động phổ thông (Người / Tỷ lệ %)
2016 6 3 (50,00%) 2 (33,33%) 1 (16,66%)
2017 10 6 (60,00%) 4 (40,00%) 0 (0,00%)
2018 13 9 (69,20%) 4 (30,80%) 0 (0,00%)

  • Thực trạng công cụ kiểm soát và phản hồi:

    • Thư khiếu nại: Số lượng khiếu nại năm 2018 tập trung cao điểm vào các tháng giáp Tết và đầu năm (tháng 1 đạt đỉnh với 17 thư, tháng 11 và 12 ở mức cao), các tháng còn lại duy trì từ 2 đến 6 thư (thấp nhất là tháng 5 với 2 thư).
    • Khảo sát khách hàng năm 2018: Về chất lượng sản phẩm, có 11% đánh giá rất tốt, 28% tốt, 42% bình thường, 12% chưa tốt, 7% kém. Về chất lượng dịch vụ, có 48% rất hài lòng, 36% hài lòng, 10% không hài lòng, 6% kém.

  • Hạn chế và nguyên nhân:

    • Doanh nghiệp chưa lập bộ phận kiểm soát độc lập; hoạt động kiểm soát bị kiêm nhiệm bởi Trưởng phòng kinh doanh và các giám sát bán hàng dẫn đến quá tải.
    • Báo cáo kết quả tổng hợp định kỳ theo tháng tạo ra độ trễ thông tin, gây bị động trong công tác điều phối tồn kho.
    • Phần mềm kiểm soát (KSE) và cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin chưa đồng bộ; phương pháp đánh giá nhân viên thuần túy dựa trên thang điểm và lưu trữ thủ công, thiếu sự phân loại chi tiết theo tính chất vị trí.

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác kiểm soát bán hàng tại Công ty Cổ phần IBS MRO Việt Nam

Chương 3 đề xuất định hướng và giải pháp cụ thể:

  • Mục tiêu giai đoạn 2019 – 2020: Đưa doanh nghiệp trở thành nhà cung cấp MRO và văn phòng phẩm uy tín; chỉ tiêu doanh thu tăng 30%/năm, lợi nhuận bình quân tăng 25%/năm, chi phí kiểm soát trong mức tăng 20%/năm.
  • Giải pháp 1 - Tái cấu trúc quy trình đánh giá hoạt động bán hàng: Chuyển đổi từ quy trình 3 bước truyền thống sang quy trình 4 bước có bước đệm thử nghiệm:
    • Bước 1: Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn kiểm soát.
    • Bước 2: Đánh giá thử nghiệm trên một kênh khách hàng quy mô vừa/nhỏ (nếu không đạt chuẩn thì quay lại Bước 1 để hiệu chỉnh).
    • Bước 3: Triển khai đánh giá trên toàn bộ hệ thống kênh khách hàng.
    • Bước 4: Thực hiện các biện pháp điều chỉnh phù hợp với từng kênh đặc thù.
  • Giải pháp 2 - Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá phân loại theo vị trí: Tách biệt tiêu chuẩn cho hai nhóm lực lượng:
Nhóm tiêu chuẩn Chỉ tiêu cụ thể Nhân viên bán hàng tại văn phòng Nhân viên bán hàng ngoài thị trường
Tiêu chuẩn kết quả (Đầu ra) Doanh số bằng tiền 10 – 20 triệu đồng/tháng 30 triệu đồng/tháng
Doanh số từ khách hàng mới 5 – 10 triệu đồng/tháng 10 triệu đồng/tháng
Tổng doanh số sản phẩm 400 – 800 sản phẩm/tháng 500 – 1.000 sản phẩm/tháng
Số lượng khách hàng mở mới 50 – 100 khách/tháng 70 – 150 khách/tháng
Số lượng khách hàng mất đi Giới hạn 10 – 30 khách/tháng Giới hạn 20 – 40 khách/tháng
Chi phí bán hàng định mức 1 – 2 triệu đồng/tháng 2 – 5 triệu đồng/tháng
Tiêu chuẩn nền tảng Số cuộc gọi điện thoại Tối thiểu 120 cuộc/ngày 10 – 20 cuộc/ngày
Tiếp xúc trực tiếp khách hàng Chỉ trong trường hợp đặc biệt Tối thiểu 50 cuộc tiếp xúc/tháng
Định mức quản lý hàng dự trữ 30 – 70 chai/tháng 50 – 100 chai/tuần
Quy chuẩn đồng phục Trang phục công sở lịch sự Đồng phục công ty (áo phông/áo khoác gió)
Yêu cầu kiến thức sản phẩm Nắm vững đặc tính, cấu tạo, giá Nắm vững đặc tính, cấu tạo, giải pháp
Kỷ luật lao động Nghỉ tối đa 3 buổi/tháng Nghỉ tối đa 3 buổi/tháng
  • Giải pháp 3 - Chuẩn hóa công cụ kiểm soát qua Bảng mô tả công việc: Xây dựng bảng mô tả công việc chuẩn cho nhân viên bán hàng ngoài thị trường, quy định rõ các nhiệm vụ định lượng: khảo sát thị trường, lập bản đồ tuyến khách hàng, tiếp xúc khách hàng, lập báo cáo bán hàng hàng ngày (nộp mỗi tối), xây dựng kế hoạch tuần và báo cáo phản hồi chất lượng.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả nghiên cứu và đóng góp thực tiễn như sau:

  1. Kết quả trích xuất từ thực nghiệm và số liệu:

    • Phân tích bức tranh tài chính 3 năm (2016 – 2018) của Công ty Cổ phần IBS MRO Việt Nam với mức tăng trưởng doanh thu từ 5.120 triệu đồng lên 7.632 triệu đồng, lợi nhuận sau thuế tăng từ 1.568 triệu đồng lên 2.280 triệu đồng.
    • Thống kê chi tiết biến động cơ cấu nhân sự và kết quả khảo sát sự hài lòng của khách hàng (36% hài lòng và 48% rất hài lòng về dịch vụ; 28% tốt và 11% rất tốt về chất lượng sản phẩm năm 2018).
    • Làm rõ chu kỳ khiếu nại của khách hàng với biên độ dao động từ 2 thư (tháng 5) đến 17 thư (tháng 1).

  2. Hệ thống giải pháp đề xuất:

    • Đưa ra mô hình quy trình kiểm soát 4 bước có cơ chế thử nghiệm kênh nhằm hạn chế rủi ro và tổn thất chi phí cho doanh nghiệp thương mại.
    • Thiết lập bảng tiêu chuẩn kép (đầu ra và nền tảng) phân định rõ ràng giữa nhân viên văn phòng (telesales/chăm sóc khách hàng) và nhân viên thị trường (field sales).
    • Xây dựng biểu mẫu mô tả công việc gắn liền với cơ chế báo cáo hàng ngày và lập kế hoạch tuyến bán hàng.

  3. Đóng góp so với các nghiên cứu đi trước tại Trường Đại học Thương Mại:

    • So với đề tài của Nguyễn Minh Đồng (2017) tại Công ty Lan Kim (chủ yếu tập trung vào kiểm soát nhân sự chung), khóa luận này đi sâu vào kỹ thuật kiểm soát tác nghiệp bán hàng.
    • So với nghiên cứu của Trần Thị Thùy (2018) tại Công ty Long Khánh (thiếu hệ thống công cụ đo lường), đề tài đã lượng hóa chi tiết các định mức và công cụ kiểm soát cụ thể.
    • So với đề tài của Nguyễn Thị Hương (2016) tại Công ty Marksys (tập trung vào kiểm soát xuất khẩu hàng may mặc), công trình này giải quyết bài toán kiểm soát bán hàng nội địa đặc thù của ngành phân phối vật tư kỹ thuật MRO.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận ghi nhận một số hạn chế và hướng mở rộng:

  • Hạn chế về quy mô dữ liệu: Do điều kiện thời gian và nguồn lực thực tập có hạn, cỡ mẫu khảo sát sơ cấp mới dừng lại ở 15 phiếu phát ra và xử lý ý kiến của 10 nhân viên bán hàng; số lượng phỏng vấn sâu giới hạn trong phạm vi cán bộ quản lý phòng kinh doanh.
  • Hạn chế về phạm vi nội dung: Đề tài tập trung chủ yếu vào quy trình và tiêu chuẩn kiểm soát lực lượng bán hàng nội bộ tại thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận, chưa đi sâu vào cơ chế kiểm soát chuỗi cung ứng mở rộng và các sàn giao dịch thương mại điện tử.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng nghiên cứu quy trình kiểm soát tích hợp đa kênh (omnichannel), xây dựng hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động (KPI) tự động hóa trên nền tảng phần mềm quản trị doanh nghiệp (ERP/CRM) khi quy mô công ty tiếp tục tăng trưởng.

Giá trị tham khảo

Bản khóa luận là tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn:

  • Đối tượng tham khảo: Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị thương mại, Quản trị bán hàng; các nhà quản lý, giám sát bán hàng tại các doanh nghiệp phân phối thương mại vừa và nhỏ.
  • Nội dung có giá trị ứng dụng cao:
    • Khung hệ thống tiêu chuẩn đánh giá lực lượng bán hàng tách biệt giữa nhân viên văn phòng và nhân viên thị trường (Bảng 3.1).
    • Quy trình đánh giá thử nghiệm theo kênh khách hàng trước khi triển khai đồng bộ (Hình 3.1).
    • Bảng mô tả công việc và cơ chế báo cáo hàng ngày áp dụng cho nhân viên thị trường ngành hàng công nghiệp (Bảng 3.2).

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu doanh thu và lợi nhuận của Công ty Cổ phần IBS MRO Việt Nam thay đổi như thế nào trong giai đoạn 2016 – 2018? Doanh thu của công ty tăng từ 5.120 triệu đồng (2016) lên 7.021 triệu đồng (2017) và đạt 7.632 triệu đồng (2018). Lợi nhuận sau thuế tăng trưởng mạnh từ 1.568 triệu đồng (2016) lên 2.267 triệu đồng (2017) và đạt 2.280 triệu đồng vào năm 2018.

2. Trình độ học vấn của lực lượng bán hàng tại công ty chuyển dịch ra sao qua 3 năm khảo sát? Quy mô nhân sự bán hàng tăng từ 6 người (2016) lên 13 người (2018). Trình độ đại học và trên đại học tăng liên tục từ 50,00% (3 người năm 2016) lên 60,00% (6 người năm 2017) và đạt 69,20% (9 người năm 2018). Tỷ lệ lao động phổ thông giảm từ 16,66% (1 người năm 2016) xuống 0% vào các năm 2017 và 2018.

3. Điểm khác biệt cốt lõi giữa quy trình kiểm soát bán hàng mới đề xuất và quy trình cũ của công ty là gì? Quy trình cũ chuyển trực tiếp từ bước xây dựng tiêu chuẩn sang đánh giá toàn bộ hoạt động bán hàng. Quy trình mới bổ sung bước "Đánh giá thử nghiệm trên một kênh khách hàng" trước khi áp dụng diện rộng, giúp phát hiện sớm sai lệch tiêu chuẩn, giảm thiểu rủi ro chi phí và bảo đảm uy tín với khách hàng.

4. Khóa luận đề xuất chỉ tiêu định mức cuộc gọi và tiếp xúc khách hàng cho nhân viên văn phòng và nhân viên thị trường khác nhau như thế nào? Nhân viên bán hàng văn phòng có định mức gọi điện thoại tối thiểu 120 cuộc/ngày và chỉ tiếp xúc trực tiếp trong trường hợp đặc biệt. Ngược lại, nhân viên thị trường có định mức gọi điện 10 – 20 cuộc/ngày nhưng phải thực hiện tối thiểu 50 cuộc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng trong một tháng.

5. Vì sao số lượng thư khiếu nại của công ty năm 2018 lại tăng vọt vào tháng 1 và các tháng cuối năm? Số lượng khiếu nại đạt đỉnh vào tháng 1 (17 thư) và tăng cao trong tháng 11, tháng 12 do đây là thời điểm cao điểm tiêu thụ hàng hóa và các sản phẩm giải pháp không gian (tinh dầu/thiết bị phụ trợ), lượng khách hàng giao dịch tăng mạnh tạo áp lực lớn lên quy trình kiểm soát giao nhận và xử lý đơn hàng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp đã hoàn thành toàn diện các mục tiêu nghiên cứu thông qua việc hệ thống hóa lý luận quản trị bán hàng và phân tích sâu thực trạng kiểm soát tại Công ty Cổ phần IBS MRO Việt Nam giai đoạn 2016 – 2018. Bằng việc nhận diện chính xác các khoảng trống trong công tác kiểm soát kiêm nhiệm và công cụ đo lường truyền thống, tác giả đã xây dựng quy trình kiểm soát 4 bước có thử nghiệm kênh cùng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá định lượng chi tiết cho từng nhóm nhân sự bán hàng. Các giải pháp đề xuất bảo đảm tính khả thi, gắn liền với mục tiêu tăng trưởng giai đoạn 2019 – 2020 và cung cấp tài liệu tham khảo hữu ích cho công tác quản trị bán hàng trong các doanh nghiệp thương mại cùng ngành.