Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành xây dựng và phát triển hạ tầng, chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò là đòn bẩy quyết định năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp. Giai đoạn 2010 - 2014 ghi nhận sự bứt phá mạnh mẽ về quy mô sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Licogi 166 khi tổng doanh thu tăng trưởng ấn tượng từ 223,384 tỷ đồng lên 950,000 tỷ đồng, kéo theo quy mô nhân sự mở rộng từ 174 người lên 310 người, tương ứng mức tăng 78,2%. Tuy nhiên, sự tăng trưởng nóng về quy mô dự án xây lắp quy mô lớn như Thủy điện Bản Chát, Thủy điện Hương Điền, Thủy điện Đồng Nai 3 và Khu công nghiệp Nghi Sơn đã làm bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng trong công tác quản trị và đào tạo nhân sự. Thực tế khảo sát cho thấy lực lượng lao động phổ thông chưa qua đào tạo vẫn chiếm tỷ trọng áp đảo với 49,03%, trong khi tỷ lệ thôi việc gia tăng với 26 nhân sự rời bỏ doanh nghiệp vào năm 2014.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là giải quyết mâu thuẫn giữa yêu cầu kỹ thuật công nghệ cao của các công trình xây dựng hiện đại với chất lượng tay nghề còn nhiều hạn chế của người lao động tại Licogi 166. Luận văn đặt ra ba mục tiêu nghiên cứu cụ thể: hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp xây dựng; phân tích, đánh giá toàn diện thực trạng công tác đào tạo của Công ty Cổ phần Licogi 166 giai đoạn 2010 - 2014; và xây dựng hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm hoàn thiện quy trình đào tạo đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ hoạt động đào tạo và sử dụng lao động tại trụ sở chính cùng các ban chỉ huy công trường của Licogi 166 trong giai đoạn 5 năm từ 2010 đến 2014. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc cung cấp luận cứ khoa học giúp doanh nghiệp tối ưu hóa năng suất lao động bình quân từ mức 17,222 tỷ đồng/người/năm, đồng thời nâng cao hiệu quả phân bổ quỹ tiền lương 35,340 tỷ đồng, đưa thu nhập bình quân của người lao động đạt trên 9,5 triệu đồng/tháng một cách bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng nền tảng lý thuyết vốn con người của Theodore Schultz và Gary Becker, trong đó khẳng định hoạt động đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là khoản đầu tư sinh lợi dài hạn chứ không phải là chi phí tiêu hao. Song song với đó, nghiên cứu tích hợp mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo 4 cấp độ của Donald Kirkpatrick gồm phản ứng của học viên, kết quả tiếp thu kiến thức, sự chuyển biến hành vi làm việc và kết quả kinh doanh thực tế. Hệ thống lý thuyết tiếp cận quy trình đào tạo nguồn nhân lực theo chu trình khép kín 6 giai đoạn: xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, tổ chức thực hiện, đánh giá kết quả, bố trí sử dụng nhân sự sau đào tạo và đo lường hiệu quả kinh tế - xã hội.

Các khái niệm then chốt được chuẩn hóa bao gồm: nguồn nhân lực doanh nghiệp (tổng thể thể lực, trí lực và kỹ năng lao động của toàn bộ cán bộ công nhân viên), công tác đào tạo nguồn nhân lực (quá trình trang bị, bổ sung và nâng cao kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp có hệ thống), đào tạo mới (chuẩn hóa kỹ năng cho lao động mới tiếp nhận), đào tạo lại (chuyển đổi chuyên môn cho lao động dôi dư hoặc bố trí sai vị trí) và đào tạo bồi dưỡng nâng cao (hoàn thiện tay nghề để thích ứng với công nghệ mới). Bên cạnh đó, công thức xác định thời gian thu hồi kinh phí đào tạo T = CĐT/M (với CĐT là tổng kinh phí đào tạo bình quân năm và M là phần lợi nhuận tăng thêm do đào tạo) được sử dụng làm cơ sở định lượng hiệu quả đầu tư.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết sản xuất kinh doanh và hồ sơ nhân sự của Phòng Kế toán - Tài chính và Phòng Tổ chức - Hành chính Licogi 166 trong giai đoạn 2010 - 2014. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu khảo sát điều tra xã hội học và phỏng vấn sâu với quy mô mẫu nghiên cứu gồm 150 cán bộ công nhân viên trên tổng số 310 lao động của công ty. Phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên được áp dụng theo các nhóm: cán bộ quản lý, nhân viên gián tiếp và công nhân kỹ thuật trực tiếp thi công tại 5 ban chỉ huy công trường lớn.

Phương pháp phân tích thống kê mô tả và so sánh đối chiếu được lựa chọn nhằm lượng hóa sự biến động về cơ cấu nhân sự, chi phí đào tạo và năng suất lao động qua từng năm. Việc sử dụng phương pháp phân tích kinh tế kết hợp đánh giá chất lượng giúp phản ánh chính xác khoảng cách giữa yêu cầu tiêu chuẩn công việc với năng lực thực tế của nhân sự. Toàn bộ quá trình thu thập số liệu, khảo sát thực địa và xử lý dữ liệu được tiến hành liên tục từ quý IV/2014 đến quý IV/2015, đảm bảo tính cập nhật và độ tin cậy khoa học cao cho các kết luận nghiên cứu.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu nguồn nhân lực của Licogi 166 có lợi thế lớn về độ tuổi trẻ nhưng lại tồn tại bất cập nghiêm trọng về trình độ chuyên môn kỹ thuật. Số liệu năm 2014 chỉ ra rằng có tới gần 80% lực lượng lao động có độ tuổi dưới 40, trong đó nhóm dưới 30 tuổi chiếm 33,8% (105 người) và nhóm từ 30 đến 45 tuổi chiếm 45,5% (141 người). Tuy nhiên, chất lượng tay nghề phân bổ rất chênh lệch: lao động phổ thông chưa qua đào tạo chiếm tới 49,03% (152 người), công nhân kỹ thuật chỉ chiếm 11,94% (37 người), và đội ngũ có trình độ cao đẳng, đại học chỉ đạt 7,74% (24 người). Tỷ lệ lao động trực tiếp chiếm 77,42% (240 người) đòi hỏi nhu cầu đào tạo nghề tại hiện trường là rất lớn.

Thứ hai, kết quả hoạt động kinh doanh tăng trưởng vượt bậc nhưng đi kèm với sự biến động nhân sự đáng báo động. Giai đoạn 2010 - 2014 chứng kiến doanh thu tăng từ 223,384 tỷ đồng lên 950,000 tỷ đồng, năng suất lao động bình quân tăng từ 3,112 tỷ đồng lên 17,222 tỷ đồng/người/năm, và tiền lương bình quân tăng 227,6% từ 2,9 triệu đồng lên 9,5 triệu đồng/tháng. Dù vậy, số lượng lao động thôi việc tăng cao đỉnh điểm vào năm 2014 với 26 người (tổng số giảm trong năm là 80 người), tập trung vào nhóm cán bộ có tay nghề cao và chuyên môn kỹ thuật giỏi.

Thứ ba, quy trình đào tạo nguồn nhân lực còn mang tính hình thức và thiếu tính đồng bộ. Việc xác định nhu cầu đào tạo chủ yếu dựa vào đề xuất một chiều từ các bộ phận mà chưa căn cứ trên phân tích khoảng cách năng lực theo bản mô tả công việc. Cán bộ phụ trách công tác đào tạo tại Phòng Tổ chức - Hành chính chưa được đào tạo đúng chuyên ngành quản trị nhân lực. Công tác đánh giá sau đào tạo mới dừng lại ở việc kiểm tra điểm số và phát phiếu khảo sát mức độ hài lòng sơ sài, hoàn toàn bỏ qua việc đo lường mức độ thay đổi hành vi làm việc và hiệu quả kinh tế mang lại cho công trường.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của những hạn chế trên xuất phát từ việc công ty mở rộng địa bàn thi công quá nhanh sang các tỉnh miền Trung và miền Nam, dẫn đến việc tuyển dụng ồ ạt lao động thời vụ địa phương mà không kịp tổ chức các khóa huấn luyện bài bản. Kinh phí dành cho công tác đào tạo chưa được trích lập thành quỹ riêng biệt, phụ thuộc hoàn toàn vào ngân sách từng năm nên dễ bị cắt giảm khi có biến động tài chính.

Khi so sánh với kinh nghiệm của các doanh nghiệp cùng ngành như Tổng công ty Sông Đà và Công ty Xây dựng Hòa Bình, Licogi 166 còn thiếu vắng các mô hình đào tạo chiến lược. Tổng công ty Sông Đà đã sớm thành lập trường đào tạo công nhân kỹ thuật riêng và xây dựng cơ chế thực tập sinh để thu hút sinh viên xuất sắc, trong khi Công ty Xây dựng Hòa Bình đẩy mạnh phương thức đào tạo đội ngũ giảng viên nội bộ và ứng dụng công nghệ thông tin vào quản trị đào tạo.

Dữ liệu nghiên cứu của luận văn được trực quan hóa sinh động thông qua các bảng biểu phân tích cơ cấu lao động (Bảng 2.3), bảng so sánh biến động nhân sự (Bảng 2.2) và sơ đồ quy trình đào tạo 6 bước khép kín (Sơ đồ 1.1). Cách trình bày này giúp các nhà quản trị nhận diện rõ nét bức tranh toàn cảnh về nhân lực và thấy rõ mối liên hệ nhân quả giữa chất lượng đào tạo với tỷ lệ gắn kết của người lao động.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực và đáp ứng mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh đến năm 2020, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

  1. Chuẩn hóa quy trình xác định nhu cầu đào tạo dựa trên khung năng lực tiêu chuẩn: Phòng Tổ chức - Hành chính chủ trì phối hợp với các ban chỉ huy công trường thực hiện rà soát, đánh giá định kỳ khoảng cách kỹ năng của 100% nhân viên dựa trên bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh; thời gian hoàn thành trong Quý I/2016 nhằm loại bỏ tình trạng cử nhân sự đi học sai đối tượng.
  2. Đa dạng hóa phương pháp đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên nội bộ: Ban Giám đốc cùng các Trưởng bộ phận kỹ thuật thi công triển khai rộng rãi phương pháp kèm cặp chỉ dẫn tại chỗ, luân chuyển công việc và mô hình đào tạo đội ngũ giảng viên nòng cốt; đặt mục tiêu giảm tỷ lệ lao động phổ thông chưa qua đào tạo từ 49,03% xuống dưới 30% vào năm 2020, đồng thời nâng tỷ lệ công nhân kỹ thuật lành nghề lên mức trên 25%.
  3. Thiết lập Quỹ phát triển đào tạo riêng biệt và chính sách đãi ngộ giữ chân nhân tài: Phòng Kế toán - Tài chính tham mưu Ban lãnh đạo trích lập ngân sách đào tạo cố định tương đương 2% đến 3% lợi nhuận sau thuế hàng năm từ năm 2016; Hội đồng xét bồi thường chi phí đào tạo gồm 5 thành viên hoàn thiện quy chế cam kết gắn bó sau đào tạo, kết hợp tăng lương thưởng theo bậc thợ để kéo giảm tỷ lệ thôi việc của lao động trình độ cao xuống dưới 5%/năm.
  4. Áp dụng toàn diện mô hình đánh giá 4 cấp độ Kirkpatrick và đo lường thời gian thu hồi vốn: Phòng Nhân sự phối hợp với cán bộ quản lý trực tiếp tiến hành đánh giá hiệu quả sau đào tạo tại thời điểm 3 tháng và 6 tháng sau khóa học; giám sát chặt chẽ chỉ số thời gian thu hồi vốn đào tạo T = CĐT/M nhằm đảm bảo thời gian hoàn vốn đầu tư đào tạo trung bình đạt dưới 1,5 năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban Giám đốc và Nhà quản trị cấp cao tại các doanh nghiệp xây dựng: Cung cấp góc nhìn chiến lược về việc chuyển hóa chi phí đào tạo thành lợi thế cạnh tranh, hỗ trợ ra quyết định đầu tư máy móc hiện đại đi kèm nâng cao chất lượng tay nghề cho đội ngũ vận hành.
  2. Trưởng phòng và Chuyên viên Quản trị Nhân sự: Cung cấp bộ công cụ thực hành hoàn chỉnh gồm bản yêu cầu công việc mẫu, bảng tổng kết phân tích nhân viên, hợp đồng đào tạo và quy trình 5 bước tổ chức đào tạo thực chiến tại công trường.
  3. Giảng viên, Nghiên cứu sinh và Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Kinh tế lao động: Là tài liệu tham khảo học thuật giá trị với hệ thống số liệu thực tế 5 năm, minh họa sinh động việc áp dụng các mô hình đánh giá Kirkpatrick và công thức tính toán hiệu quả kinh tế trong doanh nghiệp cổ phần.
  4. Các tổ chức tư vấn và trung tâm đào tạo nghề xây dựng: Giúp hiểu rõ nhu cầu thực tiễn, rào cản thời gian và đặc thù hiện trường của công nhân xây lắp, từ đó thiết kế các chương trình đào tạo may đo sát với yêu cầu của doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

Thực trạng lớn nhất trong cơ cấu lao động tại Licogi 166 giai đoạn 2010 - 2014 là gì? Thực trạng nổi cộm là sự mất cân đối nghiêm trọng giữa trình độ và yêu cầu công việc. Mặc dù doanh nghiệp sở hữu 80% lao động trẻ dưới 40 tuổi nhưng lao động phổ thông chưa qua đào tạo lại chiếm tới 49,03% vào năm 2014, trong khi công nhân kỹ thuật chỉ chiếm 11,94% và đại học chỉ chiếm 7,74%, tạo ra áp lực đào tạo nghề vô cùng lớn.

Tại sao doanh thu tăng cao nhưng Licogi 166 vẫn đối mặt với nguy cơ thiếu hụt nhân lực chất lượng cao? Doanh thu tăng mạnh từ 223 tỷ đồng lên 950 tỷ đồng nhờ mở rộng nhiều đại dự án, tuy nhiên chính sách đãi ngộ và lộ trình phát triển nghề nghiệp sau đào tạo chưa thỏa đáng đã khiến 26 nhân sự trình độ cao thôi việc năm 2014, dẫn đến hiện tượng chảy máu chất xám cục bộ.

Mô hình nào được đề xuất để đánh giá toàn diện kết quả sau đào tạo tại doanh nghiệp? Luận văn đề xuất áp dụng mô hình 4 cấp độ của Donald Kirkpatrick kết hợp công thức hoàn vốn T = CĐT/M. Hệ thống này đo lường từ mức độ hài lòng, khối lượng kiến thức tiếp thu, sự thay đổi hành vi thực hiện công việc tại công trường cho đến mức tăng năng suất và lợi nhuận thực tế.

Licogi 166 có thể học tập kinh nghiệm đào tạo nào từ Tổng công ty Sông Đà và Xây dựng Hòa Bình? Công ty có thể học tập Sông Đà ở việc liên kết đào tạo dài hạn và chủ động tiếp nhận thực tập sinh giỏi, đồng thời áp dụng phương pháp của Hòa Bình trong việc xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ để đào tạo kèm cặp tại chỗ, giúp tiết kiệm tối đa chi phí.

Hội đồng xét bồi thường chi phí đào tạo tại Licogi 166 gồm những thành phần nào? Hội đồng gồm 5 thành viên chịu trách nhiệm xử lý các trường hợp vi phạm cam kết sau đào tạo: Giám đốc hoặc Phó Giám đốc làm Chủ tịch hội đồng, Chủ tịch hoặc Phó Chủ tịch Công đoàn, Trưởng hoặc Phó phòng Tổ chức - Hành chính, đại diện Phòng Kế toán và Trưởng bộ phận của người lao động.

Kết luận

  • Luận văn đã phân tích toàn diện bức tranh nhân sự và công tác đào tạo tại Công ty Cổ phần Licogi 166 giai đoạn 2010 - 2014 với hệ thống dữ liệu thực tế phong phú.
  • Chỉ rõ nghịch lý giữa tăng trưởng doanh thu đạt mốc 950,000 tỷ đồng với tỷ lệ lao động phổ thông chưa qua đào tạo còn cao ở mức 49,03%.
  • Xác định nguyên nhân gốc rễ của tình trạng 26 lao động tay nghề cao thôi việc năm 2014 do thiếu chính sách giữ chân và bố trí nhân sự sau đào tạo chưa hợp lý.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp có tính khả thi cao gắn liền với công thức hoàn vốn T = CĐT/M và mô hình đánh giá 4 cấp độ Kirkpatrick.
  • Đóng góp quan trọng của luận văn là xây dựng quy trình đào tạo chuẩn hóa, làm cẩm nang hướng dẫn cho các doanh nghiệp xây lắp vừa và nhỏ tại Việt Nam.

Lộ trình triển khai các giải pháp được khuyến nghị thực hiện ngay từ đầu năm 2016 và hoàn tất đồng bộ vào năm 2020 nhằm đưa Licogi 166 trở thành đơn vị xây lắp hàng đầu có chất lượng nguồn nhân lực vượt trội. Các nhà quản trị và chuyên viên nhân sự hãy tham khảo, vận dụng ngay các giải pháp thực tiễn từ công trình nghiên cứu này để tối ưu hóa năng suất và giữ chân nhân tài cho doanh nghiệp.