Luận văn thạc sĩ: Nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng tại Johnson & Johnson Việt Nam

Chuyên khảo Nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng tại johnson & johnson việt nam phân tích chuyên sâu các khía cạnh quan trọng trong lĩnh vực

• Tác giả: Tang Hoa Thuan
• Người hướng dẫn: Phan Thi Minh Thu
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Ineffectiveness Supply Chain Performance in Johnson & Johnson Vietnam
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• 1. CHAPTER 1: PROBLEM CONTEXT
• 1.1. Company introduction & organization chart
• 1.2. Key competitors of Johnson & Johnson products
• 1.4. Distribution Channel
• 1.1. Symptom 1: Low operational sales performance
• 1.2. Symptom 2: Low customer service level
• 2. CHAPTER 2: PROBLEM IDENTIFICATION
• 2.1. The first tentative problem: High Mean Absolute Percentage Error (MAPE)
• 2.2. The second tentative problem: High Forecast BIAS
• 2.3. The third tentative problem: Low On Time IN Full (OTIF)
• 2.4. The fourth tentative problem: High turn-over rate
• 2.5. The fifth tentative problem: complexity internal process
• 2.6. The central problem
• 3. CHAPTER 3: CAUSE VALIDATION
• 3.1. Potential cause 1: Transportation failure
• 3.2. Potential cause 2: Customer service failure
• 3.3. Possible cause 3: Customer order un-expectation
• 3.4. Possible cause 4: Slow moving stock and obsolete (SLOB)
• 4. CHAPTER 4: ALTERNATIVE SOLUTION
• 4.1. Solution 1: Enhance transportation service provider (2PL) performance
• 4.2. Solution 2: Disengage current transportation service vendor
• 4.3. Solution 3: Move to inhouse transporters

Tóm tắt

I. Tổng quan về nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng tại Johnson Johnson Việt Nam

Chuỗi cung ứng là một phần quan trọng trong hoạt động kinh doanh của Johnson & Johnson tại Việt Nam. Việc nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng không chỉ giúp công ty tiết kiệm chi phí mà còn cải thiện dịch vụ khách hàng. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng, việc tối ưu hóa chuỗi cung ứng trở thành một yếu tố sống còn.

1.1. Giới thiệu về Johnson Johnson và chuỗi cung ứng

Johnson & Johnson là một trong những công ty hàng đầu trong ngành chăm sóc sức khỏe. Với lịch sử phát triển lâu dài, công ty đã xây dựng một chuỗi cung ứng mạnh mẽ, bao gồm các quy trình từ sản xuất đến phân phối sản phẩm. Việc quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả là điều cần thiết để duy trì vị thế cạnh tranh.

1.2. Tầm quan trọng của chuỗi cung ứng trong ngành dược phẩm

Chuỗi cung ứng trong ngành dược phẩm không chỉ ảnh hưởng đến chi phí mà còn đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng. Việc tối ưu hóa chuỗi cung ứng giúp Johnson & Johnson đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của thị trường và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

II. Các thách thức trong chuỗi cung ứng của Johnson Johnson Việt Nam

Mặc dù Johnson & Johnson đã có những thành công nhất định trong việc quản lý chuỗi cung ứng, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải đối mặt. Những vấn đề này có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của công ty.

2.1. Vấn đề về quản lý rủi ro trong chuỗi cung ứng

Quản lý rủi ro là một trong những thách thức lớn nhất mà Johnson & Johnson phải đối mặt. Các yếu tố như thiên tai, biến động thị trường và sự thay đổi trong quy định có thể ảnh hưởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng.

2.2. Khó khăn trong việc duy trì tính bền vững

Tính bền vững trong chuỗi cung ứng là một yếu tố quan trọng. Johnson & Johnson cần phải đảm bảo rằng các quy trình sản xuất và phân phối của mình không chỉ hiệu quả mà còn thân thiện với môi trường.

III. Phương pháp tối ưu hóa chuỗi cung ứng tại Johnson Johnson Việt Nam

Để nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng, Johnson & Johnson cần áp dụng các phương pháp tối ưu hóa hiện đại. Những phương pháp này không chỉ giúp cải thiện quy trình mà còn tăng cường khả năng cạnh tranh của công ty.

3.1. Ứng dụng công nghệ trong quản lý chuỗi cung ứng

Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa chuỗi cung ứng. Johnson & Johnson có thể áp dụng các giải pháp công nghệ như phần mềm quản lý chuỗi cung ứng để theo dõi và cải thiện hiệu suất.

3.2. Tăng cường hợp tác với các đối tác

Hợp tác với các nhà cung cấp và đối tác logistics là một cách hiệu quả để nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng. Johnson & Johnson cần xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các đối tác để đảm bảo sự linh hoạt và hiệu quả trong hoạt động.

IV. Kết quả nghiên cứu về hiệu quả chuỗi cung ứng tại Johnson Johnson Việt Nam

Nghiên cứu cho thấy rằng việc tối ưu hóa chuỗi cung ứng đã mang lại nhiều lợi ích cho Johnson & Johnson. Các chỉ số hiệu suất đã được cải thiện đáng kể, từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Cải thiện chỉ số hiệu suất

Các chỉ số như thời gian giao hàng và độ chính xác trong dự báo đã được cải thiện. Điều này cho thấy rằng các biện pháp tối ưu hóa đã phát huy hiệu quả.

4.2. Tăng cường sự hài lòng của khách hàng

Khách hàng đã phản hồi tích cực về chất lượng dịch vụ và sản phẩm của Johnson & Johnson. Sự cải thiện này không chỉ giúp công ty giữ chân khách hàng mà còn thu hút thêm khách hàng mới.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của chuỗi cung ứng tại Johnson Johnson Việt Nam

Tương lai của chuỗi cung ứng tại Johnson & Johnson Việt Nam phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trường và công nghệ. Việc tiếp tục tối ưu hóa chuỗi cung ứng sẽ giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh và phát triển bền vững.

5.1. Định hướng phát triển bền vững

Johnson & Johnson cần tiếp tục đầu tư vào các giải pháp bền vững trong chuỗi cung ứng để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường và xã hội.

5.2. Tương lai của công nghệ trong chuỗi cung ứng

Công nghệ sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa chuỗi cung ứng. Johnson & Johnson cần theo dõi và áp dụng các xu hướng công nghệ mới để nâng cao hiệu quả hoạt động.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Năm 2018, tập đoàn Johnson & Johnson đạt doanh thu toàn cầu ấn tượng 81,5 tỷ USD và giữ vị trí thứ 37 trong bảng xếp hạng Fortune 500. Mặc dù được tổ chức Gartner vinh danh ở vị trí thứ 3 trong danh sách Top 25 Chuỗi cung ứng Toàn cầu năm 2020, hoạt động của công ty tại thị trường Việt Nam lại đối mặt với nhiều thách thức nghiêm trọng. Bước sang năm 2019, trong khi mảng Dược phẩm tăng trưởng tốt và mảng Thiết bị y tế tăng trưởng 5,3%, ngành hàng tiêu dùng chăm sóc sức khỏe – đặc biệt là phân khúc sản phẩm chăm sóc trẻ em – ghi nhận mức sụt giảm doanh số đáng báo động lên đến 14% ngay từ quý đầu năm.

Tại thị trường Việt Nam, Johnson & Johnson chỉ chiếm khoảng 10,4% tổng sản lượng tiêu thụ trong ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) và xếp thứ tư về chỉ số yêu thích thương hiệu (Fav Score), đứng sau các đối thủ lớn như Procter & Gamble, Unilever và Colgate-Palmolive. Vấn đề cốt lõi được xác định là sự thiếu hiệu quả trong vận hành chuỗi cung ứng, thể hiện rõ qua mức độ dịch vụ khách hàng sụt giảm: tỷ lệ phản hồi giao hàng trọn vẹn chỉ đạt 37% và mức độ giao tiếp chủ động thấp hơn đối thủ tới 50%. Mục tiêu của nghiên cứu là chẩn đoán toàn diện quy trình hoạch định bán hàng và vận hành (S&OP) cùng dịch vụ logistics khách hàng, từ đó xác định các nguyên nhân gốc rễ và đề xuất giải pháp khả thi nhằm khôi phục hiệu suất chuỗi cung ứng tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2018 – 2019.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng lý thuyết Hoạch định Bán hàng và Vận hành (Sales & Operations Planning - S&OP) theo mô hình của Stewart và Hanaa El Sayed. Khung lý thuyết này khẳng định S&OP là công cụ chiến lược giúp tích hợp toàn diện quy trình từ đầu đến cuối nhằm cân bằng cung - cầu, tối ưu hóa mức tồn kho và nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Bên cạnh đó, nghiên cứu kết hợp mô hình 7 Đúng (7 R's of Logistics) của Politis và lý thuyết phân phối vật chất của Innis và Hoffman, nhấn mạnh vai trò của việc giao đúng sản phẩm, đúng số lượng, đúng điều kiện, đúng địa điểm, đúng thời gian, đúng thông tin và đúng chi phí.

Hệ thống các khái niệm và chỉ số đo lường chính bao gồm:

1. Sai số phần trăm tuyệt đối trung bình (MAPE) và Sai số góc tiếp tuyến tuyệt đối trung bình (MAAPE): Đánh giá độ chính xác của dự báo nhu cầu. Theo thang chuẩn của Lewis (1982), chỉ số MAPE vượt quá 50% bị xếp vào nhóm dự báo không đáng tin cậy.
2. Độ lệch dự báo (Forecast BIAS): Xu hướng dự báo thừa hoặc thiếu liên tục, với ngưỡng kiểm soát an toàn dao động trong khoảng -4,5 đến +4,5.
3. Giao hàng đúng hạn và đủ số lượng (OTIF - On Time In Full): Chỉ số sức khỏe mạng lưới logistics, đo lường tỷ lệ đơn hàng được giao trọn vẹn tại thời điểm khách hàng yêu cầu.
4. Tồn kho chậm luân chuyển và lỗi thời (SLOB - Slow Moving and Obsolete Stock): Đo lường lượng hàng hóa ứ đọng không dịch chuyển trong chu kỳ nhất định, gây chiếm dụng vốn lưu động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp phân tích dữ liệu định lượng thứ cấp. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo kết quả kinh doanh 4 quý năm 2018 và 10 tháng năm 2019 của Johnson & Johnson Việt Nam, kết hợp dữ liệu vận hành từ nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba (3PL) và báo cáo nghiên cứu thị trường của Nielsen. Dữ liệu định tính được thu thập thông qua 3 vòng phỏng vấn chuyên sâu cá nhân và 1 cuộc phỏng vấn nhóm tập trung, với thời lượng từ 60 đến 120 phút mỗi phiên.

Cỡ mẫu nghiên cứu gồm 5 nhân sự quản lý chủ chốt thuộc các bộ phận liên quan: Chuyên viên Dịch vụ Khách hàng Logistics (CLS Specialist), Trưởng phòng Dịch vụ Khách hàng Logistics, Trưởng bộ phận Tiếp cận Thị trường, Trưởng bộ phận Thu hút Tài năng và Giám đốc Chuỗi cung ứng. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn nhằm tiếp cận nguồn thông tin nội bộ có độ bảo mật cao, đảm bảo tính am hiểu thực tế vận hành. Phương pháp phân tích nguyên nhân gốc rễ (Root Cause Analysis) kết hợp sơ đồ Nhân - Quả (Cause-and-Effect Mapping) được áp dụng để liên kết các triệu chứng bề nổi với điểm nghẽn cốt lõi trong hệ thống.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực nghiệm đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng phản ánh sự kém hiệu quả của chuỗi cung ứng:

• Sai số dự báo nhu cầu (MAPE) ở mức báo động: Dữ liệu thực tế cho thấy MAPE tháng 11/2019 đạt mức 69%, và giá trị bình quân lũy kế năm (YTD) đạt 57%. Mức sai số này vượt xa ngưỡng dự báo chấp nhận được (20% - 50%) và rơi vào vùng dự báo hoàn toàn không đáng tin cậy (>50%).
• Độ lệch dự báo (Forecast BIAS) mất kiểm soát: Chỉ số BIAS tăng phi mã từ 5,3% trong tháng 8/2019 lên mức 25,1% vào tháng 12/2019. Sự chênh lệch dương lớn này phản ánh tình trạng dự báo thừa kéo dài, khiến kế hoạch cung ứng tách rời nhu cầu thực tế của thị trường.
• Hiệu suất giao nhận (OTIF) không đạt mục tiêu: Chỉ số OTIF lũy kế cả năm 2019 chỉ đạt 94,3% (so với chỉ tiêu 98,0%). Đi sâu vào từng khâu, tỷ lệ hàng đến điểm nhận của khách hàng chỉ đạt 95,7% (mục tiêu 99,0%), tỷ lệ giao hàng hoàn tất đạt 96,3% (mục tiêu 99,0%) và tỷ lệ thu hồi hàng đổi trả đạt 96,8% (mục tiêu 99,0%).
• Gia tăng chi phí tồn kho chậm luân chuyển và lỗi đơn hàng: Chi phí hàng tồn kho SLOB ghi nhận lên tới 11,9 triệu USD vào cuối năm 2019. Đồng thời, các đơn hàng đặt dưới mức số lượng đặt hàng tối thiểu (MOQ) chiếm khoảng 13% tổng số đơn hàng mỗi tháng, và tỷ lệ đơn hàng trễ trung bình dao động ở mức 25% mỗi tháng.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện trên giải thích trực tiếp nguyên nhân khiến doanh số ngành hàng chăm sóc trẻ em sụt giảm 14% trong bối cảnh các đối thủ cạnh tranh như Procter & Gamble tăng trưởng 7%, Nestle tăng trưởng 4% và Unilever tăng trưởng 3%. Về mặt cấu trúc dữ liệu, các khiếu nại giao nhận có thể được minh họa trực quan qua biểu đồ phân bố danh mục khiếu nại: sự cố giao thiếu số lượng đứng đầu với 23 trường hợp, tiếp theo là sản phẩm hư hỏng trong quá trình vận chuyển (19 trường hợp) và giao trễ hạn (19 trường hợp).

Nguyên nhân cốt lõi không nằm ở năng lực sản xuất mà bắt nguồn từ quy trình quản lý vận tải và sự phối hợp lỏng lẻo với đối tác logistics 3PL. Quá trình chuyển đổi từ nhà phân phối ủy quyền sang các nhà phân phối thông thường diễn ra thiếu đồng bộ, trong khi các đơn vị vận chuyển chưa nắm vững quy định giao nhận tại từng kênh siêu thị và cửa hàng tiện lợi. Dữ liệu tỷ lệ đơn hàng trễ và lỗi sai số lượng có thể biểu diễn qua bảng ma trận theo dõi hàng tháng, chứng minh rằng sự thiếu hụt công cụ theo dõi thời gian thực là điểm nghẽn chính gây suy giảm mức độ hài lòng của khách hàng và uy tín thương hiệu.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích tính khả thi và nguồn lực, 4 giải pháp chiến lược được đề xuất triển khai:

1. Triển khai ứng dụng số hóa quản lý vận tải FAREYE: Trang bị ứng dụng di động FAREYE cho đội ngũ tài xế của đối tác logistics nhằm số hóa toàn bộ lộ trình và ghi nhận trạng thái giao nhận thời gian thực. Mục tiêu theo dõi và kiểm soát chính xác 464 đơn hàng vận chuyển mỗi tháng, khắc phục hoàn toàn tình trạng chậm trễ thông tin. Thời gian thực thi trong 2 tháng kể từ khi khởi động, với chi phí đầu tư phần mềm ước tính khoảng 50.000 VNĐ cho tài khoản ứng dụng. Chủ thể chịu trách nhiệm chính: Trưởng nhóm Vận hành Giao nhận (1 nhân sự) phối hợp cùng Đội ngũ Dịch vụ Khách hàng (2 nhân sự).
2. Tái thiết lập ma trận đánh giá hiệu suất (Scorecard/KPI) nhà cung cấp vận tải 2PL/3PL: Xây dựng cơ chế báo cáo hàng ngày, hàng tuần và đánh giá bảng điểm hàng tháng đối với các nhà xe. Đưa chỉ số OTIF đạt ngưỡng cam kết 98% và giảm thiểu tối đa các sự cố giao thiếu hàng, hư hỏng vỏ hộp. Thời gian áp dụng: 3 tháng, do Quản trị viên Logistics đối tác chủ trì.
3. Rà soát và chuẩn hóa chính sách Đặt hàng Tối thiểu (MOQ): Cập nhật dữ liệu chủ (Master Data) và đàm phán lại mức MOQ với các chuỗi bán lẻ hiện đại nhằm giảm tỷ lệ đơn hàng vi phạm chuẩn MOQ từ 13% xuống dưới 3%, hạn chế tình trạng phát sinh chi phí hàng tồn kho chậm luân chuyển SLOB (vốn ở mức 11,9 triệu USD). Thời gian hoàn thành trong quý 1, do Bộ phận Kế hoạch Nhu cầu phụ trách.
4. Nâng cao năng lực phối hợp liên chức năng trong quy trình S&OP: Tổ chức các phiên họp S&OP định kỳ hàng tháng với sự tham gia bắt buộc của các khối Kinh doanh, Marketing, Tài chính và Chuỗi cung ứng nhằm điều chỉnh kịp thời các sai lệch dự báo MAPE (đưa về mức dưới 20%) và kiểm soát BIAS trong ngưỡng -4,5 đến +4,5. Đồng thời, xây dựng lộ trình đào tạo nhân sự giúp giảm tỷ lệ thôi việc tại bộ phận chuỗi cung ứng từ 26,66% xuống dưới 12%, do Trưởng bộ phận Nhân sự và Giám đốc Chuỗi cung ứng điều phối.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nghiên cứu mang lại giá trị thực tiễn và học thuật cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

• Giám đốc và Quản lý Chuỗi cung ứng (Supply Chain Managers) trong ngành FMCG: Cung cấp khung chẩn đoán thực tế để xử lý khủng hoảng vận hành, cải thiện chỉ số OTIF từ 94,3% lên 98% và thiết lập hệ thống giám sát dịch vụ khách hàng logistics hiệu quả.
• Chuyên viên Hoạch định Nhu cầu và Tồn kho (Demand & Inventory Planners): Cung cấp phương pháp nhận diện và khắc phục sai số dự báo MAPE khi vượt ngưỡng 50%, kiểm soát độ lệch BIAS và xử lý bài toán tồn kho phế phẩm SLOB trị giá hàng triệu USD.
• Lãnh đạo Doanh nghiệp và Giám đốc Thương mại (C-level / Commercial Directors): Giúp nắm bắt tác động trực tiếp của đứt gãy logistics tới việc sụt giảm 14% doanh thu, từ đó đưa ra quyết định đầu tư đúng đắn vào công nghệ số hóa chuỗi cung ứng.
• Giảng viên, Nghiên cứu sinh và Học viên Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh (MBA): Tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp nghiên cứu tình huống (Case Study) kết hợp giữa phỏng vấn định tính chuyên sâu và phân tích dữ liệu vận hành nội bộ tại một tập đoàn đa quốc gia.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao chỉ số OTIF của Johnson & Johnson Việt Nam chỉ đạt 94,3% vào năm 2019?
Chỉ số OTIF không đạt chỉ tiêu 98,0% chủ yếu do khâu vận chuyển và giao hàng đến khách hàng chỉ đạt 95,7%, cùng tỷ lệ đơn hàng trễ trung bình lên tới 25% mỗi tháng. Đối tác vận tải thiếu phương tiện chuyên dụng và chưa nắm rõ quy trình giao nhận tại các kênh siêu thị lớn.

Sai số dự báo MAPE ở mức 57% gây ra những hệ lụy gì cho doanh nghiệp?
Theo lý thuyết của Lewis (1982), MAPE vượt quá 50% thuộc vùng dự báo không đáng tin cậy. Sai số này kết hợp cùng độ lệch BIAS 25,1% khiến doanh nghiệp rơi vào tình trạng mất cân đối nghiêm trọng: vừa thiếu hụt hàng cục bộ để bán, vừa tồn đọng 11,9 triệu USD hàng phế phẩm SLOB.

Nguyên nhân nào khiến chi phí hàng tồn kho chậm luân chuyển (SLOB) tăng cao?
Nguyên nhân xuất phát từ dự báo nhu cầu thiếu chính xác trong chu kỳ S&OP, tình trạng đơn hàng dưới chuẩn MOQ chiếm 13%, và sự thiếu phối hợp giữa các kế hoạch xúc tiến bán hàng của phòng kinh doanh với kế hoạch cung ứng hàng nhập khẩu từ Thái Lan và Malaysia.

Tại sao giải pháp tự đầu tư đội xe vận tải nội bộ (Inhouse Transporters) bị loại bỏ?
Giải pháp chuyển sang vận tải nội bộ đòi hỏi thời gian triển khai ít nhất 2 năm, chi phí vốn đầu tư phương tiện rất lớn và thuộc thẩm quyền phê duyệt của cấp lãnh đạo khu vực toàn cầu, do đó hoàn toàn không khả thi để giải quyết các sự cố vận hành cấp bách trong ngắn hạn.

Ứng dụng số hóa FAREYE giải quyết vấn đề vận tải như thế nào?
Ứng dụng FAREYE cho phép theo dõi thời gian thực lộ trình giao hàng của 464 đơn hàng mỗi tháng, kết nối dữ liệu minh bạch giữa đối tác vận tải 3PL, điều phối viên logistics và khách hàng, giúp loại bỏ các lỗi giao trễ và sai lệch số lượng với thời gian triển khai chỉ trong 2 tháng.

Kết luận

• Luận văn đã chứng minh sự sụt giảm 14% doanh số ngành hàng tiêu dùng bắt nguồn trực tiếp từ các điểm nghẽn trong quy trình S&OP và dịch vụ logistics khách hàng.
• Hệ thống hóa các chỉ số đo lường hiệu suất then chốt với dữ liệu thực tế: MAPE bình quân đạt 57%, Forecast BIAS tăng lên 25,1% và chỉ số OTIF chỉ đạt 94,3%.
• Xác định 4 nguyên nhân cốt lõi bao gồm thất bại vận tải, sai lỗi dịch vụ khách hàng, đơn hàng dưới chuẩn MOQ chiếm 13% và tồn kho SLOB lên đến 11,9 triệu USD.
• Lựa chọn giải pháp tối ưu là nâng cao hiệu suất nhà cung cấp dịch vụ vận tải thông qua ứng dụng số hóa FAREYE cho 464 đơn hàng với thời gian triển khai 2 tháng và chi phí tiết kiệm.
• Thiết lập khung đánh giá nhà cung cấp toàn diện và đồng bộ hóa S&OP, cung cấp mô hình thực tiễn cho các doanh nghiệp FMCG tại thị trường đang phát triển.

Đóng góp lớn nhất của nghiên cứu là xây dựng cầu nối thực nghiệm giữa lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng chuẩn mực với thực tế vận hành phức tạp tại Việt Nam. Lộ trình hành động tiếp theo cần tập trung hoàn tất đào tạo ứng dụng FAREYE trong vòng 60 ngày và tái đàm phán hợp đồng dịch vụ logistics. Các nhà quản lý chuỗi cung ứng cần chủ động rà soát hệ thống chỉ số S&OP và chuẩn hóa quy trình giao nhận chặng cuối ngay hôm nay để bảo vệ thị phần và nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ TANG HOA THUAN INEFFECTIVENESS SUPPLY CHAIN PERFORMANCE IN JOHNSON & JOHNSON VIETNAM MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: PHAN THI MINH THU Ho Chi Minh City – Year 2020 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ TANG HOA THUAN INEFFECTIVENESS SUPPLY CHAIN PERFORMANCE IN JOHNSON & JOHNSON VIETNAM MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: PHAN THI MINH THU Ho Chi Minh City – Year 2020 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CONTENTS EXECUTIVE SUMMARY. 1 CHAPTER 1: PROBLEM CONTEXT.1 Company introduction & organization chart .2 Key competitors of Johnson & Johnson products .2 Situation and symptom analysis .1 Symptom 1: Low operational sales performance .2 Symptom 2: Low customer service level. 14 CHAPTER 2: PROBLEM IDENTIFICATION. The first tentative problem: High Mean Absolute Percentage Error (MAPE).

The second tentative problem: High Forecast BIAS. The third tentative problem: Low On Time IN Full (OTIF) .4 The fourth tentative problem: High turn-over rate .5 The fifth tentative problem: complexity internal process .2 The central problem. 25 CHAPTER 3: CAUSE VALIDATION .1 Potential cause 1: Transportation failure .2 Potential cause 2: Customer service failure .3 Possible cause 3: Customer order un-expectation .4 Possible cause 4: Slow moving stock and obsolete (SLOB). 33 CHAPTER 4: ALTERNATIVE SOLUTION .1 Solution 1: Enhance transportation service provider (2PL) performance .2 Solution 2: Disengage current transportation service vendor .3 Solution 3: Move to inhouse transporters.

52 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF FIGURES Figure 1: Johnson & Johnson organization chart. 4 Figure 2: Supply Chain Department organization chart. 5 Figure 3: Johnson & Johnson consumer health products. 6 Figure 4: Top five suppliers in Fast Moving Consumer Goods (FMCG) industry.

7 Figure 5: Top 3 competitors in consumer healthcare products. 7 Figure 6: Gartner 2020 Supply Chain Top 25. 8 Figure 7: Top 3 competitors in consumer healthcare products. 9 Figure 8: Distribution channel in Vietnam.

10 Figure 9: Consumer distributor in Vietnam. 10 Figure 10: Organic growth among top main competitors. 14 Figure 11: Organic growth of main competitors. 15 Figure 12: Deep-dive analysis of customer surveys.

15 Figure 13: Distribution complaint based on category. 16 Figure 14: MAPE monitoring between 2018 and Year to Date (YTD) Nov-2019. 18 Figure 15: On Time In Full (OTIF) monitoring in 2019. 22 Figure 16: Update cause and effect map of J&J Company by using literature review.

25 Figure 17: Final update cause and effect map of Johnson & Johnson company by using literature review and data according to in-depth interview, primary and secondary data. 27 Figure 18: The routine of information and transportation in a basic supply chain management. 28 Figure 19: The percentage of late order. 31 Figure 20: Distributor inventory (week).

34 Figure 21: Cause and Effect mapping. 36 LIST OF TABLES Table 1: Key retails chain in Vietnam. 11 Table 2: Reported sales by quarter – Unit: MM Dollar. 12 Table 3: Reported sales by quarter – Unit: MM Dollar.

12 Table 4: Reported sales by quarter – Unit: MM Dollar. 13 Table 5: Reported sales by YTD – Unit: MM Dollar. 13 Table 6: Deliver Service Excellence in 2019. 16 Table 7: Interpretation of typical MAPE values.

19 Table 8: Forecast bias performance in 2019. 20 Table 9: Turn over-rate in Supply Chain. 23 Table 10: OTIF failure analysis FY-2019. 29 Table 11: Root cause analysis for MAPE & error bias.

32 Table 12: SLOB expense monitoring and tracking. 33 Table 13: Solution description comparation based on theory. 39 Table 14: Feasible and Infeasible analysis. 40 Table 15: Benefit and expected results.

41 Table 16: Design plan and expected results. 42 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY This thesis of “Ineffectiveness supply chain performance through customer service logistics and operational planning process (S&OP)” has been proposed and finished in four main parts: problem context, cause validation, alternative solutions, conclusion and supporting documents. Chapter 1: Problem context contained company background beginning from industry general overall, company history and business competitors and the vision, mission and the organization structure of the firm in Ho Chi Minh. Furthermore, in this session, the author has explored two (2) symptoms which are concerns of stakeholders of the company according to a wide variety of in-depth interview, surveys, primary and secondary data regarding company profits and loss, performance trending and tracking in supply chain division.

Chapter 2: Problem identification means that a problem mess had been faced according to all symptoms, organization results and problems as a general image. Additionally, a key issue of ineffective supply chain organization structure was selected to be multiple resolutions as a central problem of company with the modification of its existence and critical factor. The author shows ineffectiveness supply chain performance through customer service logistics and operational planning process (S&OP) should be central problem based on high MAPE, high BIAS and low OTIF indicators. Chapter 3: After validating there possible problems and choosing the main issue of the firm, three potential causes of central problem noted down as transportation failure, customer failure, customer order unexpectation and slow moving stocks were carefully verification and determination so as to provide out multiple solutions which were representative in the sector.

Chapter 4: In this argument, the long-term solution is suggested to offer proper transportation issue at the change moment of business in the future. In the parallel, there are there proposals 1|Page LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] for Enhance transportation service provider (2PL) performance, disengage current transportation service vendor and move to inhouse service to tackle problem with digital application. The final debate was named as the supporting documents to support all information and sources for the above three chapters. It composed sections of in-depth interview transcript to justify central problem and selected solution.

In-depth interviews were widely used at various levels from many related departments of Johnson & Johnson (JNJ) Vietnam to select data and to analyze various perspective of the problem. 2|Page LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CHAPTER 1: PROBLEM CONTEXT 1.1 Company introduction & organization chart Johnson & Johnson is the USA international firm started in 1886 that manufactures medical devices diagnosis, drug and consumer goods industry. Its popular stock is a component of the Dow Jones Industrial Average and the company is the top of 37 in the 2018 Fortune 500 magazine of the largest United States corporations by total revenue. The company is one of the most valuable around the word.

Johnson & Johnson headquarter located in New Brunswick, New Jersey. The cooperation has totally 250 branches with operations in 60 countries and products sold in over 175 nations. Johnson & Johnson had sales volume of $81.5 billion during financial report 2018 in the word. Mission: “For nearly 125 years Johnson’s® mission has been to create the gentlest baby products in the world.

Products so mild, they can be used for every age and stage of a baby’s life. That is our standard of gentle. But gentle isn’t only in our bottles, it is also in our heart”. Johnson and Johnson Vietnam (LTD) is one of a part of Global Johnson and Johnson.

Its representative office is located at No. 5 Me Linh Vietbank Tower, Ho Chi Minh city. It is a well-known and high-quality brand in consumer health sector for baby care industry such as bodywash, shampoo, wipe and baby powder… with organization chart as following areas: 3|Page LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Figure 1: Johnson & Johnson organization chart Deliver Operations division takes responsibility the flow of import products and services and includes all procedures that transfers from manufacturers upcoming local distributors. The duties include in the active streamlining of a business's supply-side activities to give the best customer valuable and win the competitive advantage in heart of consumers.

Supply Chain division coordinates the logistics of all aspects of the supply chain which consists of five steps: • The strategy of planning • The capable of imported products or export • Producing (concentrated on efficient and effectiveness) • Shipping and warehouse • Products returned and destruction (for defective or unwanted products) Human Resource organization chart as following areas: 4|Page LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Figure 2: Supply Chain Department organization chart Common consumer healthcare products including skin health products (NEUTROGENA; AVEENO, CLEAN & CLEAR…), OTC Products - TYLENOL and necessity healthy goods brands such as LISTERINE, BAND-AID, JOHNSON’S 5|Page LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Figure 3: Johnson & Johnson consumer health products 1.2 Key competitors of Johnson & Johnson products In Consumer Products segment, other major companies include Unilever International, Nestle, Kimberly-Clark Corporation, and Procter & Gamble. Among of competitors, Johnson & Johnson gains appropriately 10.4% of the total contribution in terms of sales volume. 6|Page LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Figure 4: Top five suppliers in Fast Moving Consumer Goods (FMCG) industry Source: Neilsen’s research in 2019 Figure 4 showed that Johnson & Johnson is behind Fav Score compared to competitors such as Procter & Gamble; Unilever and Colgate-Palmolive. Therefore, to win customer heart or repurchase of customers need to be proactive and react as fast as possible.

Now, Johnson & Johnson is the fourth range in the list. The company should move up level to win sales performance. Figure 5: Top 3 competitors in consumer healthcare products 7|Page LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Figure 6: Gartner 2020 Supply Chain Top 25 Source: J&J source Industry rewards and recognition provide another opportunity to benchmark the progress we are making through the lens of our outside stakeholders. I am proud to share that Gartner, Inc.

– the worldwide on he top quantitative research and consultant firm – has pointed out ranking as #3 on the 2020 Supply Chain Top 25 list. This recognition reinforces that J&J is delivering on the strategic journey we’ve been on for the past several years to become even more customer-focused (all while continuing to strengthen our operations in areas like digital, planning and manufacturing technologies). More importantly, this recognition reaffirms the importance of every single one of us driving the future of supply chain for our customers and our industry.3 Positioning strategy The beginning journey to find out the scope of level alternatives is to gather many ways which a level strategy could be received as well as executed. After that, six approaches to positioning strategy will be showed and debated positioning by attribute including money that customers are ready to buy, functions, products aiming, classification, and the competitors.

Johnson and Johnson consumer health goods created the mission “the gentlest baby products 8|Page LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] in the world” for 125 years as Positioning by the Product User compared to Unilever, P&G and Nestle. Figure 7: Top 3 competitors in consumer healthcare products Source: J&J marketing department source 1.4 Distribution Channel J&J Consumer Vietnam is an importer from J&J Malaysia and Thailand exporter. Then, J&J Vietnam dedicate for third party service logistic (3PL) for handling, storage and transportation to distributors (DKSH, Tien Thanh and Duong Anh), Key Account (Coopmart) and Convenience Store (Bach Hoa Xanh, Concung, Circle K, The Guardian) as following the flows: 9|Page LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Figure 8: Distribution channel in Vietnam Figure 9: Consumer distributor in Vietnam Source: J&J Supply Chain Vietnam 10 | P a g e LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Table 1: Key retails chain in Vietnam Source: USDA In summary, it mentioned clearly that the distribution channel of Johnson & Johnson is likely other competitors both general trade channel and modern trade channel.