Nâng Cao Thời Gian Hiệu Dụng Máy Bằng Ứng Dụng Triết Lý Kaizen Tại Công Ty Intel Việt Nam

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu kinh doanh nâng cao thời gian hiệu dụng máy bằng ứng dụng triết lý kaizen tại công ty intel việt nam, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất

• Trường học: Trường Đại Học Công Nghệ Thông Tin
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Nâng Cao Hiệu Dụng Máy Tại Intel Việt Nam Qua Triết Lý Kaizen
• Loại tài liệu: Đề Tài Nghiên Cứu
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• TÓM TẮT
• 1. CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
• 1.1. LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
• 1.2. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
• 1.3. MỤC TIỂU NGHIÊN CỨU
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 2.1. ĐỊNH NGHĨA KAIZEN
• 2.2. SỰ KIỆN KAIZEN VÀ LÝ DO SỬ DỤNG
• 2.3. CÁC BƯỚC THỰC HIỆN SỰ KIỆN KAIZEN
• 2.4. CHUỖI GIÁ TRỊ DÒNG CÔNG VIỆC (VALUE STREAM MAPPING)
• 2.5. SƠ ĐỒ MẶT BẰNG VÀ DÒNG CÔNG VIỆC (SPAGHETTI MAP)
• 2.6. BIỂU ĐỒ NHÂN QUẢ (BIỂU ĐỒ XƯƠNG CÁ)
• 2.7. KẾT LUẬN CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 3. CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU CÔNG TY
• 3.1. GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN INTEL
• 3.2. CÔNG TY INTEL PRODUCTS VIỆT NAM
• 3.3. BỘ PHẬN KIỂM TRA SẢN PHẨM
• 3.4. NHÓM SỬA CHỮA TIU
• 3.5. THỰC TRẠNG TẠI BỘ PHẬN TIU
• 3.6. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG KAIZEN TẠI CÔNG TY
• 4. CHƯƠNG 4: GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
• 4.1. XÁC ĐỊNH CHỦ ĐỀ CỦA SỰ KIỆN KAIZEN
• 4.2. THÀNH LẬP ĐỘI KAIZEN
• 4.3. XÁC ĐỊNH VAI TRÒ CỦA TỪNG NGƯỜI TRONG ĐỘI KAIZEN
• 4.4. KHẢO SÁT Ý KIẾN CỦA CÁC THÀNH VIÊN VÀ CHUYÊN GIA
• 4.5. NGÀY 1: GIỚI THIỆU THÀNH VIÊN, LỰA CHỌN CHỦ ĐỀ
• 4.6. NGÀY 2: XÂY DỰNG CHUỖI GIÁ TRỊ HIỆN TẠI VÀ SƠ ĐỒ SPAGHETTI HIỆN TẠI
• 4.7. NGÀY 3: ĐỘNG NÃO NHÓM ĐỂ TÌM NGUYÊN NHÂN VÀ PHƯƠNG PHÁP KHẮC PHỤC LÃNG PHÍ KHẨU SỬA LỖI TIU
• 4.8. BIỂU ĐỒ XƯƠNG CÁ PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN
• 4.9. NGÀY 4: ỨNG DỤNG GIẢI PHÁP NGẮN HẠN VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
• 4.10. MỞ RỘNG KHẢ NĂNG CỦA SCORPION, CRES VÀ OKI CHO TẤT CẢ CÁC LOẠI TIU
• 4.11. DANH MỤC CÁC DỊ VẬT THƯỜNG GẶP Ở ĐẾ CHÂN CẮM
• 4.12. CHUỖI GIÁ TRỊ TƯƠNG LAI SAU KHI CẢI TIẾN
• 4.13. NGÀY 5: BÁO CÁO KẾT QUẢ THỰC HIỆN
• 4.14. GIỚI HẠN CỦA SỰ KIỆN KAIZEN LẦN NÀY
• 4.15. KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC VỀ THỜI GIAN HIỆU DỤNG MÁY
• 4.16. KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC VỀ GIẢM NHÂN SỰ TRONG CA LÀM VIỆC Ở KHU VỰC TIU
• 5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• 5.1. HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO
• DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Kaizen và Ứng Dụng Tại Intel Việt Nam 55 ký tự

Intel Việt Nam, một thành viên của tập đoàn Intel USA, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thiết bị điện tử. Công ty đang nỗ lực giảm chi phí và nâng cao chất lượng sản xuất, đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Trong đó, nâng cao thời gian hiệu dụng máy (MA) và giảm hao phí nhân công là những mục tiêu quan trọng. Kaizen, với ý nghĩa cải tiến liên tục, là một công cụ thích hợp để cải thiện hiệu quả quá trình sửa chữa và nâng cao MA. Sự kiện Kaizen sử dụng các công cụ Lean và Six Sigma. Các hoạt động như xác định, phân tích và đo lường dữ liệu thứ cấp cần thiết trước sự kiện, và sau đó cần có hoạt động kiểm tra giám sát. Để tổ chức thành công, cần sự đồng thuận từ lãnh đạo đến nhân viên. Kết quả cuối cùng là cải tiến và giảm thiểu thao tác, giúp cải tiến quy trình. Từ khi thành lập, Intel Việt Nam đã tổ chức hơn 10 Kaizen ở nhiều khu vực khác nhau, chủ yếu là những cải tiến nhỏ ứng dụng Lean Six Sigma.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Kaizen trong Sản Xuất Tại Intel

Intel Việt Nam nhận thấy tầm quan trọng của Kaizen trong việc cải thiện quy trình sản xuất. Áp dụng tinh thần cải tiến liên tục, công ty khuyến khích nhân viên đưa ra sáng kiến để nâng cao năng suất máy và tiết kiệm chi phí. Mục tiêu là không ngừng cải thiện hiệu quả hoạt động và nâng cao năng lực cạnh tranh.

1.2. Các Sự Kiện Kaizen Đã Triển Khai Tại Intel Việt Nam

Mặc dù đã có nhiều sự kiện Kaizen được tổ chức tại Intel Việt Nam, hầu hết tập trung vào cải tiến nhỏ ứng dụng Lean Six Sigma. Việc triển khai Kaizen sâu rộng hơn, đặc biệt trong khu vực sản xuất, vẫn còn nhiều tiềm năng để khai thác, từ đó gia tăng đáng kể hiệu dụng máy.

II. Thách Thức Nâng Hiệu Dụng Máy Tại Bộ Phận TIU 56 ký tự

Bộ phận kiểm tra sản xuất đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sản lượng của Intel Việt Nam. Mục tiêu tăng thời gian hiệu dụng máy (MA) từ 93% lên 98% đòi hỏi cải thiện hiệu quả làm việc của khâu sửa chữa bo mạch Test Interface Unit (TIU). Đây là khu vực có lỗi xảy ra nhiều nhất, chiếm 75% thời gian ngưng máy. Cải thiện khâu sửa chữa TIU sẽ tăng khả năng làm việc của máy kiểm tra. Hiện phòng TIU cách máy kiểm tra 100m, công nhân mất 20 phút để mang TIU hư và thay thế. Quy trình làm việc chưa thống nhất, trình độ khác biệt giữa các ca. Chất lượng TIU sau sửa chữa cũng là vấn đề, 15% số lượng TIU sau sửa chữa không hoạt động được khi gắn vào máy kiểm tra.

2.1. Vấn Đề Về Quy Trình Sửa Chữa TIU và Khoảng Cách Địa Lý

Khoảng cách giữa phòng TIU và máy kiểm tra sản phẩm gây lãng phí thời gian. Việc di chuyển TIU hư và thay thế mất đến 20 phút, ảnh hưởng lớn đến năng suất máy. Cần tối ưu hóa quy trình này để giảm thời gian chết của máy.

2.2. Sự Khác Biệt Trong Quy Trình và Chất Lượng Sửa Chữa TIU

Quy trình làm việc không thống nhất và trình độ khác biệt giữa các ca dẫn đến sự khác biệt trong thời gian và chất lượng sửa chữa TIU. Vấn đề chất lượng TIU sau sửa chữa cũng cần được quan tâm để đảm bảo máy kiểm tra sản phẩm hoạt động ổn định.

2.3. Áp Lực Giảm Nhân Sự và Nâng Cao Hiệu Quả Tại TIU

Ban giám đốc yêu cầu giảm số lượng nhân viên tại phòng TIU xuống còn 2 người, trong khi vẫn phải nâng cao chất lượng sửa chữa TIU và không ảnh hưởng đến hoạt động của toàn bộ phận kiểm tra sản phẩm. Đây là một thách thức lớn đòi hỏi phải có giải pháp cải tiến hiệu quả.

III. Phương Pháp Kaizen Giải Pháp Tối Ưu Hiệu Dụng Máy 59 ký tự

Trước thực trạng trên, tác giả quyết định ứng dụng Kaizen và các công cụ Lean để giải quyết các vấn đề tại bộ phận sửa chữa bo mạch. Mục tiêu là xây dựng quy trình làm việc hợp lý hơn, giảm thời gian di chuyển, chuẩn hóa quy trình sửa chữa và nâng cao chất lượng TIU sau sửa chữa. Đồng thời, cần tìm giải pháp để giảm số lượng nhân viên mà vẫn đảm bảo hiệu quả công việc. Kaizen được kỳ vọng sẽ mang lại những cải tiến đáng kể, giúp Intel Việt Nam đạt được mục tiêu nâng cao hiệu dụng máy và giảm chi phí sản xuất.

3.1. Sử Dụng Công Cụ Lean Để Phân Tích và Cải Tiến Quy Trình

Việc áp dụng các công cụ Lean như Value Stream Mapping (VSM) và sơ đồ Spaghetti sẽ giúp phân tích hiện trạng quy trình sửa chữa TIU, từ đó xác định các điểm lãng phí và tìm ra giải pháp cải tiến. Mục tiêu là tối ưu hóa dòng chảy công việc và giảm thiểu thời gian di chuyển.

3.2. Xây Dựng Quy Trình Sửa Chữa TIU Chuẩn và Thống Nhất

Cần xây dựng một quy trình sửa chữa TIU chuẩn và thống nhất để đảm bảo tất cả nhân viên đều thực hiện theo cùng một phương pháp. Điều này sẽ giúp giảm sự khác biệt về thời gian và chất lượng sửa chữa giữa các ca, đồng thời nâng cao hiệu quả công việc.

IV. Triển Khai Kaizen Phân Tích Đề Xuất Đánh Giá 57 ký tự

Quá trình triển khai Kaizen bao gồm các bước: xác định chủ đề, thành lập đội Kaizen, khảo sát ý kiến, xây dựng chuỗi giá trị hiện tại và sơ đồ Spaghetti, động não tìm nguyên nhân và giải pháp, ứng dụng giải pháp ngắn hạn và đánh giá kết quả. Mục tiêu là đạt được thời gian hiệu dụng máy là 98% và giảm một người trong mỗi ca. Các nguyên nhân gốc rễ được tìm ra bao gồm vị trí phòng TIU chưa hợp lý, sắp xếp trong phòng gây lãng phí di chuyển, và cải tiến trong quá trình sửa TIU.

4.1. Xác Định Chủ Đề và Thành Lập Đội Kaizen

Việc xác định rõ chủ đề cần cải tiến và thành lập một đội Kaizen với các thành viên am hiểu quy trình sửa chữa TIU là bước quan trọng đầu tiên. Đội Kaizen sẽ chịu trách nhiệm phân tích hiện trạng, đề xuất giải pháp và triển khai thực hiện.

4.2. Xây Dựng Chuỗi Giá Trị Hiện Tại và Sơ Đồ Spaghetti

Xây dựng chuỗi giá trị hiện tại (Value Stream Mapping) và sơ đồ Spaghetti giúp đội Kaizen hình dung rõ hơn về dòng chảy công việc và các điểm lãng phí trong quy trình sửa chữa TIU. Điều này là cơ sở để đề xuất các giải pháp cải tiến hiệu quả.

4.3. Động Não Tìm Nguyên Nhân và Đề Xuất Giải Pháp

Sử dụng các công cụ như biểu đồ xương cá và động não nhóm, đội Kaizen sẽ tìm ra các nguyên nhân gốc rễ gây ra lãng phí trong quy trình sửa chữa TIU, từ đó đề xuất các giải pháp cải tiến phù hợp.

V. Kết Quả Ứng Dụng Kaizen Nâng Cao Hiệu Quả Rõ Rệt 54 ký tự

Các giải pháp ngắn hạn được triển khai và đánh giá dựa trên hai mục tiêu chính: đạt thời gian hiệu dụng máy 98% và giảm một người trong mỗi ca. Việc sắp xếp lại layout khu vực TIU, mở rộng khả năng của các máy móc hỗ trợ, và cải tiến phương pháp báo cáo về vật thể lạ ở đế chân cắm đã mang lại những kết quả tích cực. Chuỗi giá trị tương lai sau cải tiến cho thấy sự cải thiện đáng kể trong quy trình sửa chữa TIU.

5.1. Cải Thiện Layout Khu Vực TIU và Mở Rộng Khả Năng Máy Móc

Việc sắp xếp lại layout khu vực TIU giúp giảm thời gian di chuyển và tăng hiệu quả sử dụng không gian. Đồng thời, việc mở rộng khả năng của các máy móc hỗ trợ cũng giúp cải thiện tốc độ và chất lượng sửa chữa TIU.

5.2. Chuỗi Giá Trị Tương Lai và Hiệu Quả Sau Cải Tiến

Chuỗi giá trị tương lai sau cải tiến cho thấy quy trình sửa chữa TIU đã được tối ưu hóa đáng kể, với thời gian và công sức được giảm thiểu. Điều này giúp nâng cao hiệu dụng máy và giảm chi phí sản xuất.

VI. Kết Luận Hướng Nghiên Cứu Phát Triển Kaizen 49 ký tự

Kết quả đạt được yêu cầu về MA và giảm nhân sự. Các giới hạn của sự kiện Kaizen lần này được ghi nhận, và các hướng nghiên cứu tiếp theo được đề xuất. Kaizen chứng minh là một phương pháp hiệu quả để nâng cao hiệu dụng máy và cải thiện quy trình sản xuất tại Intel Việt Nam. Việc tiếp tục phát triển và ứng dụng Kaizen trong các lĩnh vực khác của công ty sẽ mang lại những lợi ích to lớn.

6.1. Hướng Nghiên Cứu Tiếp Theo và Tiềm Năng Phát Triển Kaizen

Việc tiếp tục nghiên cứu và phát triển Kaizen trong các lĩnh vực khác của Intel Việt Nam sẽ giúp tối ưu hóa toàn bộ quy trình sản xuất và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Cần khuyến khích sự tham gia của nhân viên và tạo ra một văn hóa Kaizen trong toàn công ty.

6.2. Vai Trò Quan Trọng Của Kaizen Trong Tương Lai

Kaizen đóng vai trò quan trọng trong việc giúp Intel Việt Nam đạt được các mục tiêu về nâng cao hiệu dụng máy, giảm chi phí sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm. Đây là một phương pháp cần được duy trì và phát triển liên tục.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Tập đoàn Intel là đơn vị dẫn đầu ngành công nghiệp bán dẫn toàn cầu khi nắm giữ khoảng 71,4% thị phần chip xử lý máy tính. Trong mạng lưới chuỗi cung ứng quốc tế, Công ty TNHH Intel Products Việt Nam tại Khu công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh với quy mô vốn đầu tư 1 tỷ USD trên diện tích 46.000 m2 đóng vai trò là nhà máy lắp ráp và kiểm định chip lớn bậc nhất của tập đoàn. Tại khâu kiểm tra sản phẩm, chỉ số thời gian hiệu dụng của thiết bị chỉ đạt mức 93%, trong khi ban giám đốc đề ra chỉ tiêu tối thiểu phải đạt 98% để đáp ứng kế hoạch sản lượng xuất khẩu.

Vấn đề cốt lõi xuất phát từ bộ phận sửa chữa bo mạch kiểm tra sản phẩm. Cụm bo mạch này là giao diện kết nối tín hiệu giữa chip bán thành phẩm và máy kiểm tra, nhưng lại chiếm tới 51% tổng số lần phát sinh sự cố và đóng góp 75% tổng thời gian ngưng máy của toàn bộ dây chuyền. Hơn nữa, khoảng 15% số bo mạch sau khi sửa chữa đưa vào vận hành lại tiếp tục tái diễn lỗi cũ hoặc phát sinh lỗi mới. Khoảng cách địa lý giữa khu vực máy kiểm tra và phòng sửa chữa lên tới 100 mét khiến nhân viên tốn 20 phút cho mỗi lượt vận chuyển bo mạch hư hỏng.

Mục tiêu nghiên cứu là tổ chức một sự kiện cải tiến liên tục kéo dài 5 ngày nhằm chuẩn hóa quy trình tiếp nhận và sửa chữa bo mạch, loại bỏ lãng phí di chuyển và thao tác thừa, nâng cao thời gian hiệu dụng máy kiểm tra từ 93% lên 98%, đồng thời tối ưu hóa định biên nhân sự từ 3 người xuống còn 2 người trong mỗi ca làm việc 12 tiếng. Nghiên cứu được triển khai thực nghiệm trong giai đoạn từ tháng 11 năm 2016 đến tháng 3 năm 2017 tại nhà máy Intel Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng triết lý cải tiến liên tục quy trình sản xuất theo định hướng loại bỏ lãng phí. Về mặt phân loại học thuật, mô hình tập trung vào việc chuẩn hóa thao tác cá nhân và tối ưu hóa quy trình cục bộ tại một trạm làm việc cụ thể.

Sơ đồ chuỗi giá trị dòng công việc đóng vai trò là công cụ trực quan hóa toàn bộ dòng thông tin và vật tư từ khi tiếp nhận thiết bị lỗi đến khi bàn giao thiết bị hoàn chỉnh. Sơ đồ này cho phép bóc tách các bước tạo ra giá trị gia tăng và các bước lãng phí không tạo ra giá trị theo 8 dạng lãng phí kinh điển của hệ thống sản xuất tinh gọn.

Sơ đồ mặt bằng và dòng di chuyển công việc được sử dụng để mô phỏng chính xác không gian xưởng và quỹ đạo di chuyển thực tế của kỹ thuật viên. Kết hợp với biểu đồ nhân quả theo khung 5 yếu tố cốt lõi bao gồm con người, máy móc, phương pháp, đo lường và môi trường làm việc, nhóm cải tiến có thể truy vết chính xác các nguyên nhân gốc rễ gây tắc nghẽn dòng sản xuất.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa thu thập dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp định lượng. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ hồ sơ vận hành máy và hệ thống quản lý bảo trì trong 2 tháng liên tiếp trước cải tiến, phản ánh tổng thời gian dừng máy và tần suất xuất hiện sự cố của hơn 30 trạm kiểm tra.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp quan sát trực tiếp kết hợp bấm giờ chuẩn xác đối với từng thao tác của kỹ thuật viên. Cỡ mẫu quan sát bao gồm 12 kỹ thuật viên trải đều trên 4 ca làm việc với tần suất lặp lại 2 đến 3 chu kỳ sửa chữa cho mỗi loại lỗi điển hình. Phương pháp chọn mẫu phân tầng theo ca làm việc được lựa chọn nhằm phát hiện sự sai lệch về tay nghề và sự thiếu đồng nhất trong thao tác giữa các ca.

Đồng thời, nghiên cứu thực hiện phỏng vấn sâu 6 chuyên gia kỹ thuật và quản lý vận hành thuộc các bộ phận máy kiểm tra, kỹ thuật bo mạch và quản trị sản xuất. Việc sử dụng phương pháp phân tích nhân quả và đối sánh dòng giá trị giúp đội ngũ đánh giá định lượng được thời gian chu kỳ và phát hiện chính xác các lãng phí thao tác tiềm ẩn.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích định lượng cơ cấu hư hỏng cho thấy 70% sự cố trên bo mạch kiểm tra bắt nguồn từ hư hỏng chân cắm tiếp xúc tín hiệu. Các lỗi liên quan đến linh kiện điện tử dán chiếm 15%, lỗi do dị vật rơi vào đế cắm chiếm 5%, lỗi do va đập trong quá trình vận chuyển chiếm 5% và 5% còn lại là các lỗi phức tạp chưa xác định được nguyên nhân tức thời.

Hiệu quả sửa chữa có sự chênh lệch rất lớn giữa các ca làm việc. Tại ca A, thời gian dừng máy trung bình do lỗi bo mạch là 69,5 phút trong mỗi ca 12 tiếng với tỷ lệ vượt qua kiểm tra lần đầu đạt 85% đến 90%. Ngược lại, tại ca D, thời gian dừng máy lên tới 90 phút và tỷ lệ đạt chuẩn lần đầu chỉ đạt 74%. Số bước thao tác của nhân viên dao động không đồng đều từ 7 bước trong 1 giờ cho đến 15 bước kéo dài suốt 3 giờ.

Về mặt bố trí không gian, quãng đường 100 mét giữa xưởng sản xuất và phòng kỹ thuật làm phát sinh 20 phút lãng phí di chuyển cho mỗi bo mạch. Với tần suất trung bình 30 bo mạch hư hỏng mỗi ca, tổng thời gian lãng phí lên tới 600 phút, tương đương 10 giờ làm việc của một nhân sự toàn thời gian.

Về công cụ và thiết bị, chỉ có 2 trong tổng số 12 kỹ thuật viên có khả năng vận hành máy chẩn đoán tự động Scorpion với thời gian đo kiểm chỉ mất 1 giờ. Trong khi đó, đa số kỹ thuật viên còn lại phải đo thủ công bằng đồng hồ vạn năng mất từ 3 đến 4 giờ.

Thảo luận kết quả

Dữ liệu nghiên cứu khi được tổng hợp qua biểu đồ phân bố lỗi và sơ đồ mạng nhện di chuyển đã phản ánh rõ nét sự thiếu đồng bộ trong phương pháp làm việc. Biểu đồ chênh lệch hiệu suất giữa các ca sản xuất cho thấy việc thiếu quy trình thao tác chuẩn là nguyên nhân trực tiếp dẫn đến tỷ lệ sửa lỗi thất bại lên tới 15%.

So sánh với các nghiên cứu điển hình về bảo trì tinh gọn trong ngành công nghiệp điện tử bán dẫn, việc lãng phí thời gian di chuyển và thời gian chờ đợi nhập liệu trên hệ thống phần mềm chiếm tới hơn 60% tổng thời gian chu kỳ sửa chữa. Khi kỹ thuật viên phải di chuyển liên tục giữa các bàn máy tính và bàn thao tác cơ khí, nguy cơ làm rơi rớt hoặc cong vênh chân cắm tăng cao.

Việc chuẩn hóa các bài đo tự động trên máy Scorpion cho các dòng chip xử lý thế hệ mới kết hợp với việc sắp xếp lại mặt bằng làm việc theo nguyên lý dòng chảy một chiều là chìa khóa then chốt để cắt giảm thời gian dừng máy trực tiếp, đảm bảo thiết bị kiểm tra luôn sẵn sàng hoạt động ở mức công suất tối đa.

Đề xuất và khuyến nghị

Tái cấu trúc mặt bằng phòng sửa chữa bo mạch và tối ưu hóa vị trí thiết bị: Bộ phận kỹ thuật nhà xưởng phối hợp cùng nhóm cải tiến tiến hành dịch chuyển các bàn thao tác, máy kiểm tra CRES, máy hàn linh kiện OKI và bố trí thêm máy tính nhập liệu chuyên dụng ngay tại trạm làm việc. Giải pháp này giúp cắt giảm trên 40% quãng đường di chuyển nội bộ, hoàn thành ngay trong tuần lễ triển khai sự kiện cải tiến.

Chuẩn hóa quy trình thao tác chuẩn cho khâu tiếp nhận và sửa chữa chân cắm: Ban hành tài liệu hướng dẫn trực quan gồm 5 bước tiếp nhận xác định lỗi và 6 bước sửa chữa chân cắm. Thiết lập bảng danh mục nhận diện trực quan các dị vật thường gặp tại đế cắm giúp kỹ thuật viên xử lý nhanh chóng trong vòng 15 phút, nâng tỷ lệ sửa chữa thành công ngay lần đầu lên trên 95%.

Mở rộng chương trình đo kiểm tự động và đào tạo chéo kỹ năng vận hành: Đội ngũ kỹ sư tiến hành lập trình bổ sung các gói phần mềm kiểm tra trên máy Scorpion cho 100% các dòng chip xử lý và chipset thế hệ mới. Tổ chức khóa đào tạo chuyển giao kỹ năng cho toàn bộ 12 kỹ thuật viên trong vòng 2 tháng nhằm thay thế hoàn toàn phương pháp đo thủ công tốn thời gian.

Thiết lập hệ thống kiểm soát và bảo trì ngăn ngừa định kỳ: Trưởng bộ phận sản xuất thiết lập bảng kiểm soát thông số điện trở tiếp xúc trên hệ thống phần mềm quản trị và duy trì cơ chế đánh giá chéo chất lượng giữa các ca làm việc. Mục tiêu duy trì thời gian hiệu dụng của máy kiểm tra ổn định trên 98% và duy trì định biên 2 kỹ thuật viên mỗi ca trong suốt các quý tiếp theo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhà quản lý sản xuất và chuyên gia cải tiến quy trình tinh gọn: Có thể sử dụng tài liệu như một cẩm nang thực hành chi tiết về cách thức tổ chức sự kiện cải tiến 5 ngày, kỹ thuật vẽ sơ đồ chuỗi giá trị và phương pháp loại bỏ lãng phí trong môi trường sản xuất công nghệ cao.

Kỹ sư bảo trì thiết bị và quản lý bảo dưỡng công nghiệp: Tham khảo quy trình phân tích nguyên nhân gốc rễ sự cố phần cứng, phương pháp đo lường chỉ số khả dụng của máy móc và cách thiết lập bài kiểm tra tự động hóa để thay thế thao tác thủ công.

Học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Quản lý công nghiệp: Nắm bắt phương pháp luận nghiên cứu tình huống thực nghiệm kết hợp giữa định tính và định lượng, cách tích hợp các công cụ chất lượng vào giải quyết bài toán tối ưu hóa chi phí vận hành.

Lãnh đạo doanh nghiệp ngành bán dẫn và lắp ráp điện tử: Tiếp cận bài học thực tiễn về việc tái cấu trúc nhân sự, giảm định biên lao động mà vẫn nâng cao được độ tin cậy của dây chuyền thiết bị đắt tiền.

Câu hỏi thường gặp

Chỉ số thời gian hiệu dụng máy kiểm tra tại Intel được tính toán như thế nào? Chỉ số này được tính bằng 1 trừ đi tỷ lệ giữa tổng thời gian máy dừng do hư hỏng trong ngày chia cho 24 giờ. Khi thời gian dừng máy do lỗi bo mạch giảm từ 90 phút xuống mức tối thiểu, chỉ số khả dụng của toàn hệ thống sẽ tăng từ 93% lên 98%.

Vì sao lỗi tại cụm bo mạch kiểm tra lại chiếm tỷ trọng thời gian ngưng máy cao nhất? Bo mạch chứa hàng nghìn chân cắm siêu nhỏ và các linh kiện nhạy cảm với xung điện, hoạt động liên tục trong môi trường nhiệt độ khắc nghiệt. Sự cố tại cụm này chiếm 51% số lần phát sinh lỗi và gây ra 75% tổng thời gian ngưng máy của toàn khâu kiểm định.

Sự kiện cải tiến 5 ngày mang lại lợi thế gì so với hoạt động cải tiến nhỏ hàng ngày? Sự kiện 5 ngày tập trung toàn bộ nguồn lực của một nhóm đa chức năng gồm kỹ sư, kỹ thuật viên và chuyên gia tinh gọn, làm việc tập trung liên tục mà không bị gián đoạn bởi các công việc sự vụ, giúp giải quyết dứt điểm các điểm nghẽn quy trình phức tạp.

Làm thế nào để cắt giảm 1 kỹ thuật viên mỗi ca mà không gây quá tải công việc? Nhờ loại bỏ 20 phút lãng phí di chuyển trên mỗi bo mạch, tiết kiệm 10 giờ lao động mỗi ca kết hợp với việc chuẩn hóa quy trình và tự động hóa khâu đo kiểm, khối lượng công việc được rút gọn đủ để 2 người vận hành trơn tru.

Giải pháp dùng máy chẩn đoán tự động Scorpion ưu việt hơn đo thủ công ra sao? Máy tự động quét toàn bộ mạch điện và xác định chính xác linh kiện hư hỏng chỉ trong 1 giờ với độ tin cậy tuyệt đối, trong khi đo thủ công bằng đồng hồ vạn năng mất từ 3 đến 4 giờ và phụ thuộc lớn vào cảm tính của kỹ thuật viên.

Kết luận

• Ứng dụng thành công triết lý cải tiến quy trình để giải quyết triệt để điểm nghẽn sản xuất tại khâu kiểm tra bo mạch của nhà máy Intel Products Việt Nam.
• Nâng cao chỉ số thời gian hiệu dụng của hệ thống máy kiểm tra từ 93% lên mức mục tiêu 98%, đảm bảo tiến độ giao hàng cho thị trường quốc tế.
• Chuẩn hóa toàn diện quy trình sửa chữa chân cắm tiếp xúc, giảm tỷ lệ hư hỏng lặp lại từ 15% xuống dưới mức 3%.
• Cắt giảm thành công 1 nhân sự trực tiếp trong mỗi ca làm việc 12 tiếng thông qua việc triệt tiêu 600 phút lãng phí di chuyển và thao tác thừa mỗi ngày.
• Đề xuất lộ trình 2 tháng tiếp theo để mở rộng phần mềm kiểm tra tự động cho toàn bộ các dòng sản phẩm mới và nhân rộng mô hình cải tiến sang các phân xưởng khác.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Mở đầu > Giới thiệu lý do hình thành dé tài và ý nghĩa. > Câu hỏi nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu > Phạm vi và phương pháp nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý thuyết sử dụng trong khóa luận > Lý thuyết về Kaizen, Chuỗi giá trị dòng công việc, Sơ đồ về mặt băng và dòng công việc (Spaghetti). > Các công cu dé phân tích van dé thường sử dụng trong nha máy sản xuất nhubiéu đồ nhân quả. Chương 3: Giới thiệu chung về công ty > Giới thiệu về tập đoàn và công ty lắp rap và kiểm tra sản phẩm Intel Việt Nam.

> Giới thiệu về bộ phận kiểm tra sản phẩm và phòng sửa chữa bo mạch kiểm tra sản phẩm và những vấn đề đang gặp phải. Chương 4: Giải quyết vẫn đề Công tác chuẩn bị trước khi diễn ra sự kiện Kaizen, lên kế hoạch và thực hiện sự kiện Kaizen cho khu vực TIU. Cụ thể gồm các bước sau > Xác định chủ đề cần thực hiện Kaizen. > Chọn thành viên để thành lập đội Kaizen.

> Khảo sát ý kiến thành viên trong nhóm và chuyên gia Trong tuần lễ diễn ra sự kiện Kaizen > Quan sát thực tế và xây dựng chuỗi giá trị hiện tại và tương lai cho quy trình sửa chữa TIU. > Xây dựng lưu đồ về sơ đồ mặt băng va dòng công việc (Spagetti Diagram). > Lập biểu dé nhân qua dé rút ra kết luận nguyên nhân những van dé dang gặp phải và đưa ra những biện pháp để giải quyết những nguyên nhân phát hiện ở trên. > Báo cáo kết quả sau khi áp dụng những giải pháp ngăn hạn có thể thực hiện ngay.

Chương 5: Kết luận và kiến nghị. Tài liệu tham khảo và Phụ lục Vương Nhật Thủy CHUONG 2: CƠ SỞ LÝ THUYET 2. Định nghĩa Kaizen: Kaizen theo tiéng Nhật là “cải tiễn”, là hoạt động liên tục cải thiện tất cả các chức năng và liên quan đến tất cả các nhân viên từ các giám đốc điều hành cho công nhân dây chuyên lắp ráp. Kaizen là hoạt động cải tiễn nhỏ liên tục và được thực hiện trong thời gian đài và đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực của tất cả mọi người từ ban giám đốc, các cán bộ quản lý tới từng công nhân.

Theo Rother va Shook (1999), có 2 loại Kaizen cơ bản là Flow Kaizen và Process Kaizen, trong đó Flow Kaizen (Value Stream Impovement) thường gọi là hệ thống hoặc Kaizen dòng chảy tập trung vào vật liệu và dong thông tin. Process Kaizen hay còn gọi là quy trình Kaizen tập trung vao quá trình cá nhân, vào con người và quá trình sản xuất. Ở dé tai này mục tiêu chính là giảm lãng phí và tập trung vào nhóm làm việc cụ thé là việc sửa chữa TIU nên sẽ thực hiện Process Kaizen. two kinds of Kaizen mgmt.

| FLOW KAIZEN (Value Stream Improvementi PROCESS KAIZEN (Elimination of Waste) front lines - focus ~ Hình 2. Phan loại Kaizen Đồng thời, Roger va Shook (1999) cũng cho rang Value Tream Mapping Sơ đồ chuỗi giá trị là công cụ tuyệt vời cho việc xác định chuỗi giá trị và thích hợp cho cả 2 loại flow Kaizen va Process Kaizen. Kaizen sự kiện, Kaizen đề xuất cai tiễn Kaizen sự kiện là một dự án trong một thời gian vài tuần với mục đích cụ thể giup cải tiễn sản xuất. Các thành viên trong sự kiện Kaizen chính là những người làm việc trực tiếp trong khu vực cần phải cải tiến.

Ngoài ra, can có thêm vải người đóng vai trò hỗ trợ về chuyên môn hoặc sự tham gia của quản lý. Sự kiện Kaizen chỉ là một phần trong toàn bộ tong thé của quá trình cải tiễn liên tục vì vậy muốn ứng dụng thành công Kaizen thì các két quả của nó cân được duy trì sau sự kiện và sự ủng hộ của lãnh dao. Vương Nhật Thủy Kaizen dự án là tap hợp của nhiều sự kiện Kaizen một công ty muốn triển khai Kaizen thành công thì phải quan lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng. Theo nguyên tac này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở kết hợp nguồn lực từ các bộ phận.

phòng ban trong công ty, kế cả tận dụng nguồn lực bên ngoài. Kaizen đề xuất cải tiễn (tại Nhật gọi là Kaizen Teian — Implemented Kaizen Reporting System, tại Mỹ gọi là Employee Suggestion System - ESS), Đầu những năm 60, phong trào vì chất lượng cao ở Nhật chuyền sang giai đoạn phát triển mới và đây cũng là thời điểm mà Kaizen được áp dung trong các công ty. Bên cạnh việc xây dựng hệ thống dé xuất ý tưởng Kaizen Teian nhằm thu thập ý kiến đóng góp của nhân viên, doanh nghiệp Nhật cũng thành lập các tô, nhóm chất lượng Sự khác nhau giữa Kaizen Đề xuất cải tiến và Dự án cải tiễn Bang 2.1 Dé xuát cai tiên và dự an cải tiên De xuât cải tiên [Du án cải tiên Đôi tượng[Tât cả mọi nhân|Một nhóm nhân viên tham gia |kwiên lYêu câu|Doanh nghiệp có|Cân sự hướng dẫn của chuyên gia và sự triên khai {thé tự tiên hành lđầu tư công nghệ phù hợp Điêu kiệnKhông có diéulChi áp dụng khi đã biết rõ van dé áp dụng kiện Thời gian |Hàng ngày Khoảng 1 tuân Hiệu quả |Không thé thây|Dễ dang đo lường được: năng suất, chat ngay được lượng sản phâm; giảm chi phí, thời gian, lãng phí. Ly do sw dung Kaizen: Kaizen giúp tap trung nguồn lực là các nhân viên ở bộ phan can cải tiền mà không bi chỉ phối bởi các hoạt động thường ngày.

Kaizen đơn giản, dé áp dụng giúp giảm lãng phí trong thời gian chờ đợi, vận chuyền, thoa tác nhân viên và các quá trình từ đó day nhanh thời gian sửa TIU làm giảm thời gian máy dừng do lỗi TIU và nâng cao MA của máy kiểm tra sản phẩm. Kaizen nhận được sự ủng hộ của ban giám doc và lãnh dao cap cao của nhà máy. Vương Nhật Thủy 10 2. Các bước thực hiện sự kiện Kaizen: Sau đây tác giả sẽ trình bày một số công tác cần thực hiện trong sự kiện Kaize theo Tiến si Phạm Anh Tuan trong bai báo “Kaizen-Các bước thực hiện và yêu cầu” (2008) các bước dé thực hiện Kaizen như sau Bước 1: Lựa chọn chủ dé (công việc, bộ phận.) Bước 2: Tìm hiểu hiện trạng và xác định mục tiêu.

Bước 3: Phân tích dữ kiện thu nhập dé xác định nguyên nhân Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện trên cơ sở phân tích dữ liệu. Bước 5: Thực hiện biện pháp. Bước 6: Xác định kết quả thực hiện. Bước 7: Xây dựng và sửa đôi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn.

Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo. CHUOI GIÁ TRI 2. Dinh nghia Theo Mike Roger and John Shook, 1999, Chuỗi giá trị dòng công việc là tất cả các hành động (mang vé giá trị và không có giá trị gia tăng) hiện cần thiết dé mang lại một sản phẩm từ nguyên liệu đến khách hàng hoặc thông qua lưu lượng thiết kế từ ý tưởng. Sơ đồ chuỗi giá tri là một kỹ thuật để miêu tả những hoạt động và dòng chảy có liên quan của thông tin và sản phẩm.

Trong đó, chuỗi giá trị giúp nhìn thay nhiều hơn chỉ một cấp độ đơn giản của quá trình, không chỉ là một bước mà là toàn bộ quy trình từ đầu vào đến đầu ra. Dựa vào biểu đồ, ta nhanh chóng xác định nguyên nhân những điểm lãng phí trong cả chuỗi giá trị. VSM là chủ yếu là hình vẽ nên được coi là một công cụ giao tiếp đơn giản dễ hiểu giúp mọi người trong đội Kaizen có thé hiểu va thảo luận đưa ra những ý kiến đóng góp của mình. Theo Application of Value Stream Mapping in Product Development, năm 2013 cua Seyed Mohammadali Motavallian: So đồ chuỗi giá (VSM) được sử dung như một công cụ Lean trong các quá trình sản xuất.

VSM giúp các công ty để xác định các hoạt động Vương Nhật Thủy 11 lãng phí và quy trình và phục vụ như là một đầu vào cho cải tiễn liên tục theo hướng giảm thời gian và chi phí. Các bước dé xây dựng Chuỗi giá trị. Trong sự kiện Kaizen ở khu vực TIU, chủ yếu dựa vào công cu Value Stream Mapping dé giải quyết van dé nên các bước thực hiện Kaizen sé gần giống với cách xây dựng Value Steam Mapping. Theo Roger and Shock, năm 1999 chuỗi giá trị VSM là công cụ dùng để quản lý sự thay đổi trong đó Future State là trạng thái mục tiêu ma ta muốn hướng tới và Chuỗi giá trị tương lai là quan trọng nhất.

Chuỗi giá trị hiện tại được xây dựng đầu tiên chỉ nhằm cung cấp thông tin để xây dựng chuỗi giá trị tương lai. current-state drawing future-state drawing “ work plan & implementation initial Value Stream Mapping Steps Hình 2. Các bước xây dung so đô chuỗi gid trị theo Roger and Shook (1999) Bước 1: Phát triển sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại Chuỗi giá tri hiện tại được thu thập khi đi dọc theo dòng vật liệu hay thông tin qua các khâu sản xuất. Bắt đầu đi dọc theo đúng chiều dòng công việc từ khi bắt đầu tới kết thúc.

Dùng đồng hồ bam giờ dé thu thập thời gian cho từng khâu làm việc. Chuỗi giá trị hiện tại phản ánh đúng trạng thái hiện tại của quá trình giúp phát hiện ra những điểm lãng phi cần cải tiến để tiễn hành xây dựng chuỗi giá trị tương lai. Bước 2: Nhận diện các cơ hội cần cải tiễn Xác định coi có bao nhiêu công tác thực sự tạo ra giá trị cho sản phẩm. Có bao nhiêu công tác là lãng phí công tác thừa có thể loại bỏ.

Đồng thời cũng cần chú ý với các bước có những cách thực hiện khác nhau giữa các công nhân khác nhau. Với những khác biệt này cần phải thống nhất cách thực hiện để xây dựng quy trình chuẩn giảm lãng phí do Vương Nhật Thủy 12 công việc bị trùng lắp (Over processing). Cần khuyến khích những thành viên trong nhóm đưa ra dé nghị tìm kiếm những khu vực gây ra lãng phí trong toàn bộ quá trình. Bước 3: Phát triển sơ đồ chuỗi tương lai.

Chuỗi sơ đồ tương lai được xây dựng dựa trên chuỗi sơ đồ hiện tại và những nhận xét góp ý khắc phục những điểm lãng phí. Chuỗi giá trị tương lai này càng gần với mục tiêu lý tưởng cần hướng tới chứng tỏ quá trình cải tiễn càng hiệu quả. Biểu đồ tương lai này được xây dựng dựa trên các kế hoạch giải pháp van dé được thực hiện. Bước 4: Triển khai các mục tiêu cần cải tiễn Can phải đo lường lợi ích của quá trình cải tiến.

Cập nhật sơ đồ chuỗi tương lại thành sơ đồ chuỗi hiện tai dé làm tài liệu cho những cải tiến lần sau. SƠ ĐỎ MAT BANG VA DONG CÔNG VIỆC (Spaghetti Map) 2.