Luận văn thạc sĩ: Nâng cao động lực lao động tại Công ty Bao Quang

Nghiên cứu luận văn thạc sĩ về việc nâng cao động lực lao động tại công ty Bao Quang, góp phần cải thiện hiệu suất làm việc và sự hài lòng.

• Tác giả: Nguyen Quang Hung
• Người hướng dẫn: Mcs. Nguyen Tuan Minh
• Trường học: National Economic University
• Chuyên ngành: Business Administration
• Đề tài: Enhancing Labor Motivation in Bao Quang Company
• Loại tài liệu: thesis
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Hanoi

Mục lục chi tiết

• ACKNOWLEDGEMENT
• 2. CHAPTER 2: THEORETICAL FRAMEWORK OF EMPLOYEE MOTIVATION
• 2.1. Concept of labor motivation
• 2.2. Creating labor motivation
• 2.3. Theories of motivation
• 2.4. Maslow’s Hierarchy of Needs
• 2.5. The Herzberg’s Two-Factor Theory
• 2.6. Theoretical model of labor motivation
• 3. CHAPTER 3: THE CURRENT SITUATION OF MOTIVATION IN LABORS AT BAOQUANG LIMITED COMPANY
• 3.1. Introduction of company
• 3.2. Formation and Development
• 3.3. The company structure
• 3.4. The features of Human Resource in BQC
• 3.5. The current motivations in BQC
• 3.6. Evaluating the motivations in BQC
• 3.7. Weakness and causes
• 4. CHAPTER 4: RECOMMENDATION TO IMPROVE THE MOTIVATION IN BQC
• 4.1. The current orientation of BQC
• 4.2. The point of view of the author
• 4.3. Recommendations for improving

Tóm tắt

I. Tổng quan về nâng cao động lực lao động tại Công ty Bao Quang

Công ty Bao Quang, một trong những doanh nghiệp sản xuất gốm sứ hàng đầu, đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì và nâng cao động lực làm việc của nhân viên. Động lực lao động không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn quyết định sự phát triển bền vững của công ty. Việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích nhân viên là điều cần thiết để đạt được mục tiêu này.

1.1. Định nghĩa động lực lao động và tầm quan trọng

Động lực lao động được hiểu là sự ham muốn và sẵn sàng của nhân viên để cống hiến hết mình cho công việc. Nó không chỉ giúp tăng cường hiệu suất lao động mà còn tạo ra sự hài lòng trong công việc, từ đó giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động

Nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, bao gồm môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ, và sự công nhận từ cấp trên. Việc hiểu rõ những yếu tố này sẽ giúp công ty có những biện pháp phù hợp để cải thiện tình hình.

II. Thách thức trong việc nâng cao động lực lao động tại Công ty Bao Quang

Mặc dù Công ty Bao Quang đã có nhiều nỗ lực trong việc nâng cao động lực làm việc, nhưng vẫn còn tồn tại nhiều thách thức. Những vấn đề này không chỉ ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên mà còn tác động đến hiệu quả sản xuất của công ty.

2.1. Thiếu sự công nhận và khen thưởng

Nhiều nhân viên cảm thấy không được công nhận đúng mức cho những nỗ lực của họ. Việc thiếu khen thưởng và công nhận có thể dẫn đến sự giảm sút trong động lực làm việc.

2.2. Môi trường làm việc không thân thiện

Môi trường làm việc có thể ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của nhân viên. Nếu không gian làm việc không thoải mái hoặc không được trang bị đầy đủ, nhân viên sẽ khó có thể làm việc hiệu quả.

III. Phương pháp nâng cao động lực lao động hiệu quả tại Công ty Bao Quang

Để cải thiện động lực làm việc, Công ty Bao Quang cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này không chỉ giúp tăng cường sự hài lòng của nhân viên mà còn nâng cao hiệu suất làm việc.

3.1. Cải thiện chính sách đãi ngộ

Công ty cần xem xét lại các chính sách đãi ngộ để đảm bảo rằng nhân viên nhận được mức lương và phúc lợi hợp lý. Điều này sẽ giúp tăng cường sự hài lòng của nhân viên và khuyến khích họ làm việc chăm chỉ hơn.

3.2. Tạo ra môi trường làm việc tích cực

Một môi trường làm việc tích cực sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và hạnh phúc hơn. Công ty nên đầu tư vào cơ sở vật chất và tạo điều kiện cho nhân viên giao tiếp và hợp tác tốt hơn.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Công ty Bao Quang

Nghiên cứu cho thấy rằng việc áp dụng các phương pháp nâng cao động lực làm việc đã mang lại những kết quả tích cực cho Công ty Bao Quang. Nhân viên cảm thấy hài lòng hơn với công việc và hiệu suất làm việc cũng được cải thiện.

4.1. Đánh giá sự hài lòng của nhân viên

Kết quả khảo sát cho thấy tỷ lệ hài lòng của nhân viên đã tăng lên đáng kể sau khi áp dụng các biện pháp mới. Điều này chứng tỏ rằng các chính sách đã được thực hiện là hiệu quả.

4.2. Tăng cường hiệu suất làm việc

Công ty đã ghi nhận sự gia tăng trong năng suất lao động sau khi thực hiện các biện pháp nâng cao động lực. Nhân viên làm việc hiệu quả hơn và có tinh thần làm việc tích cực.

V. Kết luận và tương lai của động lực lao động tại Công ty Bao Quang

Tương lai của động lực lao động tại Công ty Bao Quang phụ thuộc vào khả năng duy trì và cải thiện các chính sách đãi ngộ cũng như môi trường làm việc. Việc đầu tư vào nhân viên sẽ mang lại lợi ích lâu dài cho công ty.

5.1. Tầm quan trọng của việc duy trì động lực

Duy trì động lực làm việc là một yếu tố quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững của công ty. Công ty cần thường xuyên đánh giá và điều chỉnh các chính sách để phù hợp với nhu cầu của nhân viên.

5.2. Hướng đi tương lai cho Công ty Bao Quang

Công ty cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các phương pháp mới để nâng cao động lực làm việc. Điều này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực và sáng tạo.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh kinh tế ngày càng gay gắt tại Việt Nam, tối ưu hóa công tác quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò sống còn đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp sản xuất. Nghiên cứu tập trung giải quyết bài toán nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Sản xuất và Dịch vụ Thương mại Bảo Quang – một đơn vị tiêu biểu có 5 năm xây dựng và phát triển trong ngành gốm sứ cao cấp tại làng nghề Bát Tràng, Hà Nội. Với quy mô 2 xưởng sản xuất lớn và đội ngũ nhân sự gồm 381 cán bộ công nhân viên, công ty đang đối mặt với tình trạng mức độ thỏa mãn công việc của người lao động sụt giảm do nhiều chính sách thúc đẩy động lực đã trở nên lỗi thời và không còn phù hợp.

Mục tiêu nghiên cứu bao gồm: xác định các yếu tố cốt lõi chi phối động lực làm việc, phân tích thực trạng quản trị nhân sự giai đoạn 2016-2018, và xây dựng hệ thống giải pháp khả thi nhằm gia tăng sự gắn kết của người lao động. Phạm vi nghiên cứu được triển khai trực tiếp tại hai nhà xưởng và các phòng ban chức năng của công ty trong năm 2018 và 2019. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi cung cấp căn cứ khoa học giúp doanh nghiệp cải thiện chỉ số thỏa mãn công việc, giảm tỷ lệ nghỉ việc, tối ưu hóa năng suất cho 91,34% lực lượng lao động trực tiếp, đồng thời tạo tiền đề nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững trên thị trường gốm sứ.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Đề tài vận dụng tổng hợp ba nền tảng lý thuyết quản trị kinh điển: Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow, Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg và Chuỗi kích thích động lực của Alan H. Monroe. Trong đó, Thuyết hai nhân tố của Herzberg được lựa chọn làm trụ cột chính để xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 8 biến quan sát, chia thành hai nhóm:

• Nhóm yếu tố duy trì (Hygiene factors): Điều kiện làm việc, Mối quan hệ nội bộ, Tiền lương và chế độ phụ cấp, Chính sách phúc lợi và hỗ trợ tài chính.
• Nhóm yếu tố thúc đẩy (Motivator factors): Đánh giá thực hiện công việc, Tiền thưởng, Chương trình đào tạo và Cơ hội thăng tiến.

Nghiên cứu làm rõ các khái niệm then chốt: Động lực lao động (sự khao khát và tự nguyện gia tăng nỗ lực hướng đến mục tiêu của tổ chức), Tạo động lực lao động (hệ thống các chính sách, biện pháp quản trị tác động có chủ đích đến hành vi nhân viên), và Thang đo mức độ thỏa mãn. Sự tương thích giữa các bậc nhu cầu sinh học, an toàn, xã hội, tôn trọng và tự khẳng định của Maslow với mô hình hai nhân tố giúp định vị chính xác kỳ vọng của từng nhóm lao động trong dây chuyền sản xuất gốm sứ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp thu thập dữ liệu định lượng và định tính:

• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua bảng hỏi khảo sát gồm 20 câu hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ, gửi trực tiếp đến 76 nhân sự đại diện (gồm 64 công nhân sản xuất trực tiếp, 8 giám sát xưởng và 4 trưởng phòng ban). Phương pháp chọn mẫu phân tầng được áp dụng theo từng dây chuyền sản xuất (dán decal, vẽ gốm, điêu khắc) nhằm đảm bảo tính đại diện cao cho toàn bộ 381 nhân viên. Đồng thời, kỹ thuật phỏng vấn chuyên sâu được thực hiện với 8 đối tượng chủ chốt, bao gồm Ban Tổng Giám đốc, Trưởng phòng Nhân sự, Trưởng phòng Tài chính, Trưởng phòng Kinh doanh, Trưởng phòng Sản xuất và đại diện công nhân tại 2 phân xưởng.
• Dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ báo cáo tài chính, hồ sơ nhân sự giai đoạn 2016-2018 của doanh nghiệp và khung pháp lý hiện hành như Nghị định 141/2017/NĐ-CP về mức lương tối thiểu vùng.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng Microsoft Excel để thống kê mô tả, tính toán giá trị trung bình (Mean value) và tần số xuất hiện nhằm định lượng hóa mức độ hài lòng, kết hợp phương pháp so sánh và tổng hợp logic để truy tìm nguyên nhân gốc rễ của các bất cập trong thời gian khảo sát 4 tháng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu khảo sát 76 người lao động đã chỉ ra bức tranh đa chiều về thực trạng tạo động lực tại công ty:

• Nhóm yếu tố đạt mức độ hài lòng cao: Đánh giá thực hiện công việc ghi nhận điểm số cao nhất với giá trị trung bình đạt 3,97/5,00 (52/76 người đồng thuận với phương thức đánh giá theo thời gian làm việc). Điều kiện làm việc đạt mức trung bình 3,53/5,00, trong đó cơ sở vật chất hỗ trợ công việc đạt 3,58/5,00 và trang bị bảo hộ đạt 3,49/5,00. Chính sách tiền thưởng đạt mức 3,47/5,00 nhờ các khoản thưởng lễ Tết bằng một tháng lương cơ bản và thưởng thi đua đơn vị 300.000 đồng/người/tháng.
• Nhóm yếu tố tiền lương: Đạt mức trung bình 3,26/5,00. Mức lương cơ bản của công nhân dán decal khởi điểm ở mức 4.000.000 đồng/tháng, cao hơn mức lương tối thiểu vùng 1 theo quy định pháp luật. Đánh giá về sự xứng đáng giữa thu nhập và cống hiến đạt 3,78/5,00, nhưng điều kiện nâng lương chỉ đạt 2,68/5,00 do cơ chế tăng lương gắn chặt vào việc thăng cấp chức danh thay vì thâm niên.
• Điểm nghẽn trong quan hệ nội bộ: Mối quan hệ tại nơi làm việc nhận điểm số rất thấp với mức trung bình hỗ trợ từ đồng nghiệp đạt 2,74/5,00; sự hỗ trợ từ cấp trên đạt 2,43/5,00 và tính công bằng trong đối xử của quản lý chỉ đạt 2,51/5,00.
• Bất cập nghiêm trọng về phúc lợi và đào tạo: Mức độ thỏa mãn phúc lợi tự nguyện chỉ đạt 2,20/5,00 và mức độ quan tâm đến đời sống tinh thần đạt 2,16/5,00. Trong công tác đào tạo, dù điều kiện học tập được đánh giá 3,64/5,00, nhưng năng lực và thái độ của nghệ nhân giảng dạy chỉ đạt 2,25/5,00 (với 35/76 người hoàn toàn không hài lòng và chỉ có 3/76 người đánh giá tích cực).
• Sự thờ ơ với thăng tiến: Hơn 70% người lao động hoàn toàn không quan tâm đến cơ hội thăng tiến, gần 20% giữ thái độ trung lập và chỉ có 14% nhân viên mong muốn vươn lên các vị trí cao hơn.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên phản ánh sự mất cân đối rõ rệt giữa các yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy. Dữ liệu khảo sát có thể được trực quan hóa hiệu quả thông qua biểu đồ cột thể hiện sự chênh lệch giá trị trung bình giữa 8 nhân tố, kết hợp biểu đồ tròn minh họa cơ cấu nhân sự trẻ (57,62% lao động từ 18-30 tuổi) và tỷ lệ 64,65% nhân sự là nam giới.

Nguyên nhân chính dẫn đến sự suy giảm động lực bắt nguồn từ sự thiếu hụt kinh nghiệm quản lý của đội ngũ giám sát trẻ (độ tuổi 25-30), gây ra tình trạng thiên vị và thiếu thấu hiểu tâm lý công nhân. Trong khi đó, các nghệ nhân gốm sứ đảm nhận vai trò đào tạo dù có tay nghề điêu luyện nhưng thiếu kỹ năng sư phạm và kiểm soát cảm xúc, làm phát sinh ức chế cho học viên. Cơ chế thăng tiến cứng nhắc đòi hỏi bằng cấp đại học đối với vị trí giám sát đã vô tình chặn đứng nỗ lực phấn đấu của 91,34% lao động trực tiếp. So sánh với các nghiên cứu cùng ngành tại các làng nghề truyền thống, đây là bài học điển hình về việc doanh nghiệp mở rộng quy mô công nghệ nhưng chậm đổi mới tư duy quản trị con người.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm giải quyết triệt để các tồn tại và đón đầu định hướng phát triển nhân sự năm 2019, bốn nhóm giải pháp trọng tâm được kiến nghị thực hiện:

• Tái cấu trúc cơ chế nâng lương và đãi ngộ tài chính: Ban Giám đốc và Phòng Kế toán - Tài chính cần ban hành quy chế tăng lương định kỳ dựa trên thâm niên công tác với mức tăng từ 5% đến 10%/năm cho lao động có tay nghề ổn định. Mục tiêu nâng chỉ số hài lòng về chính sách lương vượt ngưỡng 3,50 điểm, hoàn thành phương án trong quý 1 năm 2019.
• Chuẩn hóa năng lực sư phạm và nâng cấp chương trình đào tạo: Phòng Nhân sự chủ trì tổ chức các khóa bồi dưỡng phương pháp truyền đạt và kỹ năng quản trị cảm xúc cho các nghệ nhân gốm sứ trực tiếp giảng dạy. Thiết lập bộ tiêu chí đánh giá chất lượng khóa đào tạo nhằm kéo điểm hài lòng giảng viên từ 2,25 lên tối thiểu 3,50 điểm trong vòng 6 tháng.
• Cải thiện an toàn lao động và điều kiện làm việc đặc thù: Phòng Sản xuất thực hiện trang bị găng tay chuyên dụng chất lượng cao cho 100% công nhân dán decal và điều chỉnh khung giờ nung lò decal sang ban đêm khi xưởng không có người. Biện pháp này cần triển khai ngay trong vòng 30 ngày nhằm loại bỏ nguy cơ phơi nhiễm độc hại.
• Nâng cao tính dân chủ và hàn gắn quan hệ nội bộ: Lắp đặt hòm thư góp ý bảo mật tại khu vực công cộng do Trưởng phòng Nhân sự trực tiếp giữ khóa và quản lý thông tin. Định kỳ hàng quý tổ chức các buổi đối thoại mở và hoạt động tập thể ngoài giờ nhằm cải thiện chỉ số hỗ trợ từ cấp trên vượt mức 3,20 điểm trong năm 2019.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban Lãnh đạo và Giám đốc điều hành các doanh nghiệp sản xuất: Cung cấp khung tham chiếu thực tiễn để rà soát, tái cấu trúc hệ thống chính sách nhân sự cho quy mô từ 300 đến 500 lao động.
• Trưởng bộ phận Nhân sự (HRM) tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ: Cung cấp bộ công cụ khảo sát 20 tiêu chí chuẩn hóa và phương pháp định lượng động lực lao động bằng thang đo Likert.
• Giảng viên, Nghiên cứu sinh và Sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh: Đóng vai trò như tài liệu học thuật thực chứng minh họa cho việc ứng dụng Thuyết Herzberg và Maslow vào doanh nghiệp sản xuất thực tế tại Việt Nam.
• Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc tổ chức: Cung cấp nghiên cứu điển hình sâu sắc về các rào cản chuyển đổi từ quản trị làng nghề truyền thống sang quản trị doanh nghiệp chuyên nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

• Đặc điểm cơ cấu nhân sự tại công ty có điểm gì đáng chú ý? Doanh nghiệp sở hữu lực lượng lao động trẻ với 57,62% nhân sự trong độ tuổi 18-30, tỷ lệ nam giới chiếm ưu thế 64,65% và lao động trực tiếp chiếm đến 91,34% tổng số 381 cán bộ nhân viên.

• Vì sao yếu tố giảng viên trong đào tạo nhận mức đánh giá rất thấp? Chỉ số hài lòng về giảng viên chỉ đạt 2,25/5,00 với 35/76 ý kiến bất mãn, do giáo viên là các thợ thủ công lành nghề dạy theo cảm tính cá nhân, thiếu kỹ năng sư phạm và kỹ năng kiểm soát cảm xúc.

• Đâu là nguyên nhân khiến hơn 70% công nhân không mặn mà với thăng tiến? Cơ chế thăng tiến quy định chức danh giám sát bắt buộc phải có bằng đại học, tạo ra rào cản vô hình đối với công nhân sản xuất vốn có trình độ học vấn phổ thông, khiến họ tự ti và an phận.

• Điểm nghẽn lớn nhất trong chính sách tiền lương hiện tại là gì? Mức lương cơ bản khởi điểm 4.000.000 đồng đáp ứng tốt quy định pháp luật nhưng không có cơ chế tăng lương theo thâm niên, khiến công nhân gắn bó lâu năm hưởng lương ngang bằng người mới vào làm.

• Mô hình khảo sát thực nghiệm được xây dựng dựa trên cơ sở nào? Nghiên cứu ứng dụng Thuyết hai nhân tố của Herzberg kết hợp Thuyết nhu cầu Maslow, xây dựng bộ câu hỏi khảo sát 76 nhân sự và phỏng vấn sâu 8 cán bộ quản lý chủ chốt.

Kết luận

• Đề tài đã lượng hóa toàn diện 8 yếu tố tác động đến động lực lao động tại công ty sản xuất gốm sứ với cỡ mẫu khảo sát 76 nhân sự.
• Xác định rõ các điểm nghẽn nghiêm trọng về mối quan hệ nội bộ (2,43 - 2,74 điểm), phúc lợi (2,20 điểm), chất lượng giảng viên đào tạo (2,25 điểm) và cơ chế thăng tiến.
• Khẳng định các thế mạnh cần duy trì bao gồm điều kiện cơ sở vật chất (3,53 điểm), tiền lương khởi điểm (3,26 điểm), công tác đánh giá công việc (3,97 điểm) và chính sách thưởng (3,47 điểm).
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp đột phá với lộ trình triển khai chi tiết từng quý trong năm 2019, gắn liền trách nhiệm của từng phòng ban.
• Đóng góp nguồn tư liệu học thuật và thực tiễn giá trị cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp làng nghề truyền thống trong kỷ nguyên hiện đại hóa. Các doanh nghiệp có quy mô tương đồng nên bắt tay rà soát ngay chính sách lương thâm niên và chất lượng đào tạo nội bộ để tối ưu hóa năng suất lao động.

Trích đoạn nội dung tài liệu

NATIONAL ECONOMIC UNIVERSITY BUSINESS SCHOOL E-BBA PROGRAM ENHANCING LABOR MOTIVATION IN BAO QUANG COMPANY Bachelor of Business Administration in English (E-BBA) Thesis Supervisor : Mcs. Nguyen Tuan Minh Student : Nguyen Quang Hung Class : E-BBA 7A HANOI, 2019 ACKNOWLEDGEMENT First of all, I want to show my appreciation as well as deepest gratitude to everybody who helps me made this study possible. My special thank go to Mr. Nguyen Tuan Minh, a devoted teacher who supports me most of the time.

I have to say that his guide and instruction have a big impact on inspiring me to make this thesis more logical and smooth. Besides, I would like to thank Mrs. Minh and Mr. Dat, who is the General Directors and Mrs.

Nhung, who is General Accountant of Bao Quang Company because of their enthusiastic support and precious data that they provided. Also, I want to express my gratitude to NEU, BSNEU and their teachers, staffs for generating an ideal studying environment, giving me a lot of knowledge and experience over the course. Finally, I wish to thank all my friends who helped and supported me throughout 3-year period. Student Quang Hung 1 TABLE OF CONTENTS ACKNOWLEDGEMENT.

10 CHAPTER 2 – THEORETICAL FRAMEWORK OF EMPLOYEE MOTIVATION. Concept of labor motivation. Creating labor motivation. Theories of motivation.

Maslow’s Hierarchy of Needs. The Herzberg’s Two-Factor Theory. Theoretical model of labor motivation.26 CHAPTER 3 – THE CURRENT SITUATION OF MOTIVATION IN LABORS AT BAOQUANG LIMITED COMPANY.1 Introduction of company.1 Formation and Development.2 The company structure.3 The features of Human Resource in BQC. The current motivations in BQC.

Evaluating the motivations in BQC.2 Weakness and causes.43 CHAPTER 4 – RECOMMENDATION TO IMPROVE THE MOTIVATION IN BQC.1 The current orientation of BQC.2 The point of view of the author.3 Recommendations for improving.56 3 ABBREVIATION BQC Bao Quang Company HR Human Resource HRM Human Resource Management VND Vietnam Dong 4 LIST OF TABLE Table 3.1 Labor structure according to age.2 Labor structure according to gender.3 Labor structure according to management decentralization.4 Labors’ assessment of work conditions in BQC.4 Labors’ assessment of Relationship in BQC.5 Minimum wage according to position in BQC in 2018.6 Allowance per month of BQC in 2018.7 Labors’ assessment of salary in BQC.8 Labors’ assessment of welfare in BQC.8 Labors’ assessment of welfare in BQC.9 Labors’ assessment of bonus in BQC.10 Labors’ assessment of training program in BQC.43 5 LIST OF FIGURE Figure 1.1 Research process for factors affecting labor motivation in Bao Quang Company.1: Monroe’s motivated sequence.2 Maslow’s Hierarchy of Needs.3 Herzberg’s two-factor theory.4 Relationship between Maslow’s Hierarchy needs and Herzberg’s theory.5 Theoretical model of labor motivation.1 Organizational Structure of Baoquang Limited Company.31 6 EXECUTIVE SUMMARY Nowadays, a variety of companies have to face the challenges stemming from fierce competition as well as the instability of the economic environment in Vietnam and Bao Quang Company is not an exception. In order to survive and develop in such a competitive environment, it is necessary for every company to optimize their HR Management. Bao Quang Company is a firm has 5-year period of forming and developing. The company mainly produces high-quality ceramics.

Until now, the firm has two factories and nearly 400 employees. During the period I was an intern at this firm, I had realized that in recent years, there are some problems in terms of creating motivation. To be more specific, some of the methods that BQC applied to inspire their employees are out-dated and inappropriate to the majority of labors. Base on the results of the research, we can determine the current situation of motivation in BQC.

By using Herzberg’s two-factor theory, the author had assessed 8 factors which influence labors’ motivation: Work conditions, Relationship, Salary, Welfare, Bonus, Training Program and Promotion. After using excel and mean value to analyze the results, we have concluded that the firm has several strengths in this field which are needed to maintain such as work conditions, salary, performance appraisal and bonus. Besides, there are still some weaknesses in the aspects of relationship between labors, welfare, training program and promotion.