Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường có nhiều biến động và hội nhập quốc tế diễn ra mạnh mẽ, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên gay gắt. Để có thể tồn tại và phát triển bền vững, các doanh nghiệp đòi hỏi phải sở hữu nguồn nhân lực chất lượng cao và có cơ chế quản trị, khai thác nguồn lực này một cách hiệu quả. Việc thu hút, sử dụng và giữ chân nhân sự có năng lực là bài toán quan trọng đối với các nhà quản lý, trong đó việc xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động đóng vai trò hạt nhân.

Tại Công ty Cổ phần Xây dựng Thăng Long, mặc dù doanh nghiệp đã xây dựng và áp dụng một số công cụ tạo động lực nhất định, tuy nhiên công tác này vẫn còn bộc lộ những hạn chế trước áp lực cạnh tranh của ngành xây dựng và sự suy thoái kinh tế. Doanh thu của công ty có xu hướng suy giảm rõ rệt (doanh thu năm 2013 giảm 41% so với năm 2011), số lượng công trình đấu thầu giảm sút, kéo theo những thách thức lớn về thu nhập, an toàn lao động và chế độ đãi ngộ cho đội ngũ nhân sự. Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả Nguyễn Thị Kim Hoàn đã thực hiện chuyên đề tốt nghiệp: "Áp dụng mô hình nhu cầu của Abraham Maslow để nâng cao động lực lao động của Công ty Cổ phần Xây dựng Thăng Long".

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài bao gồm hai câu hỏi chính được đặt ra:

  1. Các yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong Công ty Cổ phần Xây dựng Thăng Long?
  2. Những giải pháp nào là thích hợp nhất nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của chuyên đề:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động dựa trên việc tiếp cận và lượng hóa các cấp độ nhu cầu theo mô hình phân cấp nhu cầu Maslow.
  • Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Xây dựng Thăng Long (địa chỉ tại số 1/126 Nguyễn Văn Cừ, phường Bồ Đề, quận Long Biên, thành phố Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh được thu thập giai đoạn 2010–2013; dữ liệu khảo sát sơ cấp được thực hiện trong năm 2013–2014.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chuyên đề tổng hợp và kế thừa có chọn lọc các lý thuyết quản trị nhân lực kinh điển về tạo động lực:

  • Khái niệm cơ bản: Nhu cầu là trạng thái tâm lý con người cảm thấy thiếu thốn, chưa thỏa mãn về một điều gì đó và mong muốn được đáp ứng. Động lực là những yếu tố tác động thúc đẩy con người hành động có năng suất, tích cực và hiệu quả. Tạo động lực là hệ thống các chính sách, công cụ của nhà quản lý tác động lên người lao động nhằm thúc đẩy động cơ làm việc.

  • Mối quan hệ hiệu suất làm việc: Dẫn chiếu công thức của Carter & Shelton (2009):

    $$\text{P} = \text{A} \times \text{R} \times \text{M}$$

    Trong đó: $\text{P}$ là hiệu suất làm việc (Performance), $\text{A}$ là năng lực làm việc (Ability), $\text{R}$ là nguồn lực thực thi (Resources), và $\text{M}$ là động lực làm việc (Motivation).

  • Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow: Chia thành 5 cấp bậc từ thấp đến cao gồm: Nhu cầu sinh lý, Nhu cầu an toàn, Nhu cầu xã hội, Nhu cầu được tôn trọng và Nhu cầu tự hoàn thiện.

  • Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg: Nhóm yếu tố duy trì (chính sách, lương thưởng, sự giám sát, điều kiện làm việc, quan hệ giao tiếp) và Nhóm yếu tố tạo động lực (thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, sự thăng tiến).

  • Học thuyết nhu cầu của David McClelland: Phân loại 3 nhóm nhu cầu thúc đẩy cơ bản: Nhu cầu quyền lực, Nhu cầu liên kết và Nhu cầu thành đạt.

  • Mô hình định lượng tham chiếu: Tác giả kế thừa khung phân tích thang đo từ nghiên cứu của TS. Trương Minh Đức công bố trên Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, Tập 27 (2011), trang 240–247.

Phương pháp nghiên cứu và quy trình xử lý dữ liệu

Nghiên cứu được thiết kế theo quy trình kết hợp định tính và định lượng:

  • Nghiên cứu định tính: Xây dựng, hiệu chỉnh hệ thống khái niệm, thang đo và 15 biến quan sát ban đầu dựa trên thảo luận nhóm và đối chiếu với đặc thù sản xuất kinh doanh xây dựng.
  • Nghiên cứu định lượng: Khảo sát thông qua bảng hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (1 = Rất không hài lòng, 2 = Không hài lòng, 3 = Tạm được, 4 = Hài lòng, 5 = Rất hài lòng).
  • Mẫu khảo sát: Gửi 52 bảng câu hỏi, thu về 50 phiếu hợp lệ (đạt quy mô mẫu tối thiểu $n \ge 30$ ở độ tin cậy 95%). Mẫu phân tích gồm 41 nam (82%), 9 nữ (18%); phân bổ theo độ tuổi gồm 52% dưới 30 tuổi, 36% từ 30–45 tuổi, 12% trên 45 tuổi; phân bổ theo tính chất lao động gồm 62% lao động trực tiếp và 38% lao động gián tiếp.
  • Công cụ phân tích: Sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để thực hiện đánh giá độ tin cậy thang đo (Cronbach's Alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA với điều kiện Factor Loading $> 0.5$) và phân tích hồi quy tuyến tính bội để xác định mức độ tác động của các nhóm nhân tố tới động lực làm việc.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC

Chương này tập trung làm rõ các khái niệm nền tảng về nhu cầu, động lực và tạo động lực trong quản trị tổ chức. Tác giả phân tích 3 vai trò then chốt của việc tạo động lực:

  1. Quyết định trực tiếp đến hiệu suất làm việc của cá nhân và toàn bộ tổ chức thông qua việc tối ưu hóa năng lực và nguồn lực sẵn có.
  2. Khơi dậy tiềm năng sáng tạo, giúp người lao động say mê công việc và đưa ra các sáng kiến đổi mới.
  3. Giảm thiểu các hiện tượng tiêu cực trong doanh nghiệp như tai nạn lao động, vi phạm kỷ luật, tỷ lệ nghỉ việc, đồng thời cải thiện sức khỏe tinh thần và sự gắn kết nội bộ.

Chương I cũng trình bày chi tiết nội dung các học thuyết của Maslow, Herzberg, McClelland và tổng kết 3 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc:

  • Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động: Trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, tình trạng sức khỏe, kỷ luật lao động và tinh thần trách nhiệm.
  • Nhóm nhân tố gắn liền với tổ chức: Tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội và thái độ cư xử của cán bộ quản lý/lãnh đạo.
  • Nhóm nhân tố thuộc về môi trường làm việc: Môi trường tự nhiên (thời tiết, khí hậu - đặc biệt tác động mạnh tới ngành xây dựng) và điều kiện lao động (ánh sáng, độ ồn, độ rung, bụi, mức độ an toàn vệ sinh lao động).

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG THĂNG LONG

Tác giả giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Xây dựng Thăng Long: thành lập ngày 16/12/2002 theo Giấy chứng nhận ĐKKD số 0103001658 của Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội, vốn điều lệ 25 tỷ đồng với 3 cổ đông sáng lập (ông Nguyễn Kim Nhan nắm 2.300 cổ phần, ông Nguyễn Văn Xuân nắm 100 cổ phần, bà Nguyễn Thị Hường nắm 100 cổ phần). Doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức gồm Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc, các phòng chức năng (Tổ chức Hành chính, Kế hoạch Kinh doanh, Tài vụ, Thiết kế Kỹ thuật, Vật tư Xe máy) và 5 đội xây dựng trực tiếp thi công.

Về nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh giai đoạn 2010–2013:

  • Tổng số lao động năm 2013 là 269 người (lao động gián tiếp/công nhân xây dựng chiếm 92,9% với 250 người; lao động trực tiếp/quản lý chiếm 7,1% với 19 người).
  • Trình độ khối cán bộ kỹ thuật và văn phòng gồm 4 Thạc sĩ, 8 Kỹ sư, 5 Cử nhân kinh tế và 2 Trung cấp; tỷ lệ có trình độ đại học trở lên chiếm 84,2%.
  • Về độ tuổi khối quản lý: nhóm 30–45 tuổi chiếm 52,6%, nhóm trên 45 tuổi chiếm 31,5%, nhóm dưới 30 tuổi chiếm 15,9%.
  • Hoạt động kinh doanh gặp nhiều khó khăn: năm 2011 doanh thu đạt 29 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 446,568 triệu đồng; tuy nhiên đến năm 2013 doanh thu sụt giảm mạnh, chỉ bằng 41% mức doanh thu năm 2011 do số lượng công trình đấu thầu suy giảm.
Chỉ tiêu tài chính và nhân sự (Năm 2011–2013) Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Tổng tài sản có (triệu đồng) 34.268 - -
Tài sản có lưu động (triệu đồng) 22.115 - -
Tổng số tài sản nợ (triệu đồng) 34.268 - -
Tài sản nợ lưu động (triệu đồng) 19.156 - -
Lợi nhuận trước thuế (đồng) 446.568.000 - -
Lợi nhuận sau thuế (đồng) 296.676.000 - -
Tổng số lao động (người) 271 257 269
Quỹ lương tháng 12/2013 (đồng) - - 860.885.241
Số tiền nộp BHXH tháng 12/2013 (đồng) - - 201.319.404,4

Về kết quả phân tích định lượng động lực lao động tại công ty: Từ 15 biến quan sát ban đầu, qua phân tích EFA và hồi quy đa biến trên SPSS, dữ liệu được gom thành 6 nhân tố tác động đến động lực làm việc ($DL$):

Ký hiệu Tên nhân tố sau phân tích EFA Biến quan sát thành phần Hệ số Cronbach's Alpha Hệ số hồi quy ($\beta$)
X1 Nhu cầu cơ bản Tiền lương hiện tại, Thu nhập ngoài lương 0,571 +0,304
X2 Môi trường làm việc / An toàn Mức độ không an toàn trong công việc, Áp lực trong công việc 0,503 -0,413
X3 Mối quan hệ Quan tâm đời sống vật chất, Quan hệ đồng nghiệp, Quan hệ lãnh đạo, Quan hệ khách hàng 0,838 +0,309
X4 Khen thưởng / Động viên Sự ghi nhận đánh giá của lãnh đạo, Sự động viên khuyến khích của lãnh đạo 0,737 +0,509
X5 Tự thể hiện bản thân Vị trí trong tổ chức, Được chủ động trong công việc 0,712 +0,063
X6 Đào tạo và thăng tiến Cơ hội học tập, Cơ hội thăng tiến, Công việc phù hợp phát huy chuyên môn 0,867 +0,307

Hàm hồi quy tuyến tính bội thu được:

$$DL = 0,868 + 0,304 X_1 - 0,413 X_2 + 0,309 X_3 + 0,509 X_4 + 0,063 X_5 + 0,307 X_6$$

Hệ số xác định hiệu chỉnh $R^2 = 63,3%$, phản ánh $63,3%$ sự biến thiên của động lực làm việc của nhân viên được giải thích bởi 6 nhóm nhân tố trên. Phân tích thực trạng cụ thể chỉ ra:

  • Mức lương bình quân tại doanh nghiệp khoảng 3.000.000 đồng/người/tháng, chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu sinh hoạt tại đô thị lớn.
  • Khối gián tiếp văn phòng chưa có cơ chế khen thưởng định kỳ rõ ràng, tiền thưởng mới chỉ tập trung trích theo phần trăm hoa hồng trúng thầu ở các đội thi công xây dựng.
  • Về quan hệ nội bộ, khảo sát cho thấy có tới 26% người lao động chưa hài lòng về mối quan hệ giữa các đồng nghiệp trong doanh nghiệp.

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THĂNG LONG

Dựa trên các khiếm khuyết trong thực trạng và mức độ tác động của các hệ số hồi quy, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp:

  1. Giải pháp 1: Tạo động lực thông qua quyền lợi vật chất: Gắn chính sách tiền lương và tiền thưởng với công tác khoán, tiết kiệm nguyên vật liệu, vật tư (giấy mực, văn phòng phẩm ở khối văn phòng; sơn, kìm, búa, giẻ lau, chổi ở các tổ đội thi công). Trích thưởng trực tiếp từ phần chi phí nguyên vật liệu tiết kiệm được để tăng thu nhập cho nhân viên. Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động phải nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân.
  2. Giải pháp 2: Đảm bảo môi trường làm việc an toàn cho người lao động: Thiết lập và thực hiện kế hoạch bảo hộ lao động đầy đủ 5 nội dung: biện pháp kỹ thuật an toàn và phòng chống cháy nổ; kỹ thuật vệ sinh lao động và cải thiện điều kiện làm việc; trang bị phương tiện bảo vệ cá nhân; chăm sóc sức khỏe và phòng ngừa bệnh nghề nghiệp; tuyên truyền, giáo dục, huấn luyện về an toàn lao động.
  3. Giải pháp 3: Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp cởi mở, tương trợ lẫn nhau, cải thiện mối quan hệ đồng nghiệp nhằm khắc phục tỷ lệ 26% không hài lòng. Lãnh đạo cần thường xuyên ghi nhận, đánh giá công bằng, biểu dương kịp thời qua các phong trào thi đua tháng, quý và giấy khen thành tích.
  4. Giải pháp 4: Chính sách phát triển con người: Đẩy mạnh công tác đào tạo tại chỗ, áp dụng phương pháp kèm cặp hướng dẫn tại nơi làm việc và luân phiên thay đổi vị trí công tác đối với cán bộ quản trị tiềm năng; tổ chức đào tạo theo phương pháp hội nghị để kích thích tư duy giải quyết vấn đề. Xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng, kết nối mục tiêu phát triển của cá nhân với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính rút ra từ số liệu khảo sát và mô hình

  • Mô hình định lượng đã chứng minh rằng nhóm nhân tố Khen thưởng / Động viên từ lãnh đạo ($X_4$) có tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty với hệ số hồi quy chuẩn hóa cao nhất ($\beta = 0,509$).
  • Nhân tố Môi trường làm việc / Mức độ không an toàn ($X_2$) mang hệ số âm ($\beta = -0,413$), chứng minh rằng khi mức độ mất an toàn và áp lực tiêu cực tại công trường giảm xuống thì động lực lao động của công nhân và kỹ sư sẽ gia tăng tương ứng.
  • Hai nhóm nhân tố Mối quan hệ nội bộ ($X_3$) ($\beta = 0,309$), Đào tạo và thăng tiến ($X_6$) ($\beta = 0,307$) và Nhu cầu cơ bản ($X_1$) ($\beta = 0,304$) có mức độ ảnh hưởng tương đương nhau và đều tác động tích cực cùng chiều đến động lực làm việc.
  • Nhân tố Tự thể hiện bản thân ($X_5$) có mức tác động thấp nhất trong mô hình ($\beta = 0,063$), phản ánh thực trạng tâm lý chung của nhân viên công ty còn e dè, vị trí công việc chưa kích thích tối đa khả năng sáng tạo độc lập.

Đóng góp thực tiễn

  • Chuyên đề đã chuyển hóa mô hình lý thuyết tháp nhu cầu 5 bậc của Maslow thành mô hình định lượng 6 nhân tố cụ thể, phù hợp với đặc tính ngành xây lắp công trình dân dụng, giao thông và công nghiệp.
  • Cung cấp cho Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Xây dựng Thăng Long bức tranh định lượng chi tiết về mức độ thỏa mãn của nhân sự đối với hệ thống lương, thưởng, bảo hiểm xã hội, an toàn lao động và môi trường giao tiếp nội bộ.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế về dữ liệu và thang đo: Hệ số tin cậy Cronbach's Alpha của hai nhân tố Nhu cầu cơ bản ($X_1$, $\alpha = 0,571$) và Môi trường làm việc ($X_2$, $\alpha = 0,503$) còn thấp hơn ngưỡng khuyến nghị phổ biến ($0,6$), do tâm lý người lao động còn e ngại, dè dặt khi trả lời các câu hỏi khảo sát liên quan trực tiếp đến tiền lương, thu nhập và sự an toàn cá nhân.
  • Hạn chế về quy mô mẫu: Nghiên cứu mới khảo sát được 50 phiếu hợp lệ trên tổng số 269 lao động của doanh nghiệp, tập trung chủ yếu tại khu vực văn phòng và một số đội thi công, chưa bao phủ toàn diện mọi địa bàn công trình phân tán.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Cần mở rộng quy mô mẫu khảo sát cho toàn bộ các đội thi công ngoài công trường, hoàn thiện lại câu từ trong phiếu hỏi đối với biến tiền lương và bảo hộ lao động nhằm nâng cao độ tin cậy của thang đo Cronbach's Alpha, đồng thời bổ sung các biến điều tiết về đặc điểm nhân khẩu học như thâm niên công tác và loại hình hợp đồng lao động.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng thụ hưởng: Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho sinh viên các chuyên ngành Quản lý kinh tế, Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh khi thực hiện đồ án, khóa luận tốt nghiệp về đề tài tạo động lực làm việc.
  • Nội dung giá trị: Khung bảng hỏi và cách mã hóa 15 biến quan sát theo mô hình Maslow kết hợp quy trình xử lý dữ liệu SPSS (Cronbach's Alpha, EFA, Hồi quy bội) là tài liệu mẫu rõ ràng để sinh viên áp dụng trong các nghiên cứu định lượng quy mô vừa và nhỏ tại doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành xây dựng.

Câu hỏi thường gặp

1. Nhân tố nào có tác động lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên Công ty Cổ phần Xây dựng Thăng Long theo kết quả hồi quy?
Nhân tố Khen thưởng / Sự động viên của lãnh đạo ($X_4$) có mức tác động lớn nhất đến động lực làm việc với hệ số hồi quy $\beta = 0,509$.

2. Tại sao nhân tố môi trường làm việc ($X_2$) lại mang dấu âm trong hàm hồi quy?
Nhân tố $X_2$ đo lường biến "Mức độ không an toàn trong công việc" và "Áp lực trong công việc". Do đó, hệ số hồi quy mang giá trị âm (-0,413) thể hiện rằng khi sự mất an toàn và áp lực công việc giảm đi thì động lực làm việc của người lao động sẽ tăng lên.

3. Tỷ lệ lao động trực tiếp và gián tiếp tham gia trả lời phiếu khảo sát là bao nhiêu?
Trong tổng số 50 phiếu khảo sát hợp lệ, lực lượng lao động trực tiếp (công nhân thi công) chiếm 62% (31 người) và lao động gián tiếp (khối quản lý, văn phòng) chiếm 38% (19 người).

4. Mức thu nhập bình quân của người lao động tại công ty thời điểm nghiên cứu là bao nhiêu?
Theo số liệu đánh giá trong chuyên đề, mức lương trung bình của người lao động tại Công ty Cổ phần Xây dựng Thăng Long năm 2013 đạt khoảng 3.000.000 đồng/tháng/người.

5. Cơ chế trích thưởng của doanh nghiệp có điểm gì còn tồn tại?
Doanh nghiệp chưa có chế độ khen thưởng định kỳ cho khối nhân viên văn phòng mà mới chỉ trích thưởng theo hoa hồng công trình đối với các đội xây dựng khi trúng thầu dự án.

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Kim Hoàn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực lao động và vận dụng thành công mô hình nhu cầu Maslow vào đánh giá thực trạng tại Công ty Cổ phần Xây dựng Thăng Long. Bằng phương pháp nghiên cứu định lượng với phần mềm SPSS 16.0, đề tài đã chỉ ra vai trò then chốt của công tác ghi nhận khen thưởng, đảm bảo an toàn lao động và cải thiện thu nhập đối với nhân viên. Hệ thống 4 nhóm giải pháp về vật chất, an toàn, văn hóa tinh thần và đào tạo phát triển được đề xuất có tính ứng dụng thực tế cao, giúp doanh nghiệp vượt qua giai đoạn khó khăn và nâng cao hiệu suất làm việc của nguồn nhân lực.