Luận văn thạc sĩ về động lực làm việc tại công ty cổ phần thương mại Gia Lai

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại Gia Lai, đề xuất giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Nguyễn Thị Thanh Thủy
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Phúc Nguyên
• Trường học: Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại công ty cổ phần thương mại Gia Lai
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 1.1.1. Động lực và động lực làm việc
• 1.1.2. Tạo động lực
• 1.1.3. Những lý thuyết về động lực
• 1.1.3.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
• 1.1.3.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.Skinner
• 1.1.3.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
• 2. CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tạo động lực và người lao động tại công ty thương mại Gia Lai

Tạo động lực là yếu tố then chốt trong việc thúc đẩy người lao động tại công ty thương mại Gia Lai. Nghiên cứu này tập trung vào việc xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu suất và phát triển đội ngũ. Các chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc, và đào tạo nhân viên được xem là những yếu tố quan trọng trong việc khuyến khích sáng tạo và gắn kết nhân viên.

1.1. Động lực làm việc và hiệu suất

Động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy năng suất của người lao động. Nghiên cứu chỉ ra rằng, khi nhân viên cảm thấy hài lòng với môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn. Các yếu tố như tiền lương, phúc lợi nhân viên, và định hướng nghề nghiệp cũng góp phần tăng cường tinh thần làm việc và sự hài lòng công việc.

1.2. Chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc

Chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc là hai yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực cá nhân của nhân viên. Một môi trường làm việc tích cực, cùng với các phúc lợi nhân viên hợp lý, sẽ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và có động lực làm việc hơn. Ngoài ra, việc đào tạo nhân viên và khuyến khích sáng tạo cũng là những biện pháp hiệu quả để gắn kết nhân viên và thúc đẩy năng suất.

II. Quản lý nhân sự và phát triển đội ngũ

Quản lý nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động tại công ty thương mại Gia Lai. Nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển đội ngũ thông qua các chính sách đãi ngộ, đào tạo nhân viên, và khuyến khích sáng tạo. Các biện pháp này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy sự hài lòng công việc và tinh thần làm việc của nhân viên.

2.1. Đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng trong việc phát triển đội ngũ. Nghiên cứu chỉ ra rằng, việc đầu tư vào đào tạo nhân viên không chỉ giúp nâng cao kỹ năng mà còn tăng cường động lực làm việc và sự hài lòng công việc. Các chương trình đào tạo cần được thiết kế phù hợp với nhu cầu của nhân viên và chiến lược phát triển của công ty.

2.2. Khuyến khích sáng tạo và gắn kết nhân viên

Khuyến khích sáng tạo là một biện pháp hiệu quả để gắn kết nhân viên và thúc đẩy năng suất. Nghiên cứu này đề xuất rằng, công ty nên tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới. Điều này không chỉ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng mà còn góp phần vào chiến lược phát triển dài hạn của công ty.

III. Chiến lược phát triển và tinh thần làm việc

Chiến lược phát triển của công ty thương mại Gia Lai cần tập trung vào việc tạo động lực cho người lao động thông qua các chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc, và đào tạo nhân viên. Nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc duy trì tinh thần làm việc cao và sự hài lòng công việc để đảm bảo nâng cao hiệu suất và phát triển đội ngũ.

3.1. Tinh thần làm việc và sự hài lòng công việc

Tinh thần làm việc và sự hài lòng công việc là hai yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên. Nghiên cứu chỉ ra rằng, khi nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc và môi trường làm việc, họ sẽ có tinh thần làm việc cao hơn. Điều này đóng góp vào việc nâng cao hiệu suất và phát triển đội ngũ của công ty.

3.2. Chiến lược phát triển dài hạn

Chiến lược phát triển dài hạn của công ty thương mại Gia Lai cần tập trung vào việc tạo động lực cho người lao động thông qua các chính sách đãi ngộ và đào tạo nhân viên. Nghiên cứu này đề xuất rằng, công ty nên xây dựng một chiến lược phát triển toàn diện, bao gồm cả việc khuyến khích sáng tạo và gắn kết nhân viên, để đảm bảo sự phát triển bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh phát triển kinh tế hiện nay, nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong sự thành công và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tại Việt Nam, đặc biệt là các công ty cổ phần như Công ty Cổ phần Thương mại Gia Lai, việc tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả là một vấn đề cấp thiết. Theo số liệu từ Công ty giai đoạn 2013-2015, tổng số lao động dao động khoảng 320 người với tỷ lệ lao động nam chiếm gần 78%. Thu nhập bình quân của người lao động tăng từ 5,52 triệu đồng/tháng năm 2013 lên 6,65 triệu đồng/tháng năm 2015, phản ánh sự ổn định và phát triển của công ty. Tuy nhiên, biến động lao động cuối năm tăng cao do nhu cầu tiêu dùng và mở rộng quy mô hoạt động, đặt ra thách thức trong việc duy trì và nâng cao động lực làm việc.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm hệ thống hóa các vấn đề lý luận về tạo động lực, phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại Gia Lai, từ đó đề xuất các giải pháp chính sách phù hợp. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào người lao động tại các phòng chức năng và bộ phận thuộc công ty trên địa bàn tỉnh Gia Lai trong giai đoạn 2013-2015. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở khoa học để công ty xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả, góp phần nâng cao năng suất lao động và vị thế cạnh tranh trên thị trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các học thuyết và mô hình nghiên cứu về động lực làm việc nổi bật như:

• Học thuyết hai nhân tố của Herzberg phân biệt các yếu tố tạo động lực (thành tựu, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, thăng tiến) và các yếu tố duy trì (chính sách công ty, giám sát, tiền lương, quan hệ con người, điều kiện làm việc). Herzberg nhấn mạnh vai trò của các yếu tố nội tại công việc trong việc thúc đẩy động lực.

• Mô hình Job Descriptive Index (JDI) của Smith, Kendall & Hulin (1969) đánh giá mức độ hài lòng công việc qua năm nhân tố: tiền lương, đào tạo thăng tiến, đồng nghiệp, sự giám sát cấp trên và đặc điểm công việc. Mô hình này được sử dụng rộng rãi trong nghiên cứu động lực và được đánh giá cao về tính tin cậy.

• Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) tập trung vào mối quan hệ giữa nỗ lực, hiệu quả và phần thưởng, cho rằng động lực được hình thành khi người lao động kỳ vọng rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng mong muốn.

• Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams nhấn mạnh nhận thức về sự công bằng trong đối xử và thù lao là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc.

• Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007) chỉ ra sự kết hợp giữa thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là dự báo tốt nhất cho động lực làm việc.

Các khái niệm chính được sử dụng trong nghiên cứu gồm: đặc điểm công việc, điều kiện làm việc, tiền lương và phúc lợi, đào tạo và thăng tiến, sự công nhận, văn hóa doanh nghiệp, cấp trên, đồng nghiệp và sự hài lòng trong công việc.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng:

• Nghiên cứu định tính: Thu thập thông tin thứ cấp, thảo luận nhóm chuyên gia để xây dựng mô hình nghiên cứu và thang đo các biến.

• Nghiên cứu định lượng: Khảo sát bằng bảng câu hỏi với cỡ mẫu khoảng 320 người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại Gia Lai. Mẫu được chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích nhằm đảm bảo tính đại diện.

Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS để kiểm tra độ tin cậy thang đo (hệ số Cronbach’s Alpha đều trên 0,7), phân tích nhân tố khám phá (EFA) để xác định cấu trúc các biến, và phân tích hồi quy đa biến để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc. Thời gian nghiên cứu kéo dài từ năm 2013 đến 2015, phù hợp với dữ liệu thu thập và phân tích.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Ảnh hưởng của đặc điểm công việc đến động lực làm việc: Đặc điểm công việc có tác động tích cực và mạnh mẽ đến động lực làm việc với hệ số hồi quy đạt khoảng 0,35 (p < 0,01). Người lao động đánh giá cao công việc đòi hỏi kỹ năng đa dạng, quyền tự quản và phù hợp với năng lực cá nhân.

2. Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng nhất: Điều kiện làm việc được xác định là nhân tố ảnh hưởng lớn nhất đến động lực, chiếm tỷ trọng ảnh hưởng khoảng 38%. Các yếu tố như trang thiết bị đầy đủ, môi trường làm việc an toàn, thời gian làm việc hợp lý được người lao động đánh giá cao.

3. Tiền lương và phúc lợi có ảnh hưởng đáng kể: Tiền lương và phúc lợi chiếm khoảng 30% mức độ ảnh hưởng đến động lực. Người lao động quan tâm đến sự công bằng trong trả lương, các khoản thưởng kịp thời và các chế độ phúc lợi rõ ràng, minh bạch.

4. Sự công nhận và đào tạo thăng tiến: Sự công nhận thành tích và cơ hội đào tạo, thăng tiến cũng đóng vai trò quan trọng, với mức độ ảnh hưởng lần lượt khoảng 25% và 22%. Nhân viên có động lực cao hơn khi được ghi nhận công bằng và có cơ hội phát triển nghề nghiệp.

5. Văn hóa doanh nghiệp, cấp trên và đồng nghiệp: Các yếu tố này có ảnh hưởng vừa phải nhưng không kém phần quan trọng, góp phần tạo nên môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ sự gắn bó của người lao động.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu phù hợp với các lý thuyết động lực như Herzberg và Vroom, đồng thời tương đồng với các nghiên cứu trước đây tại các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Điều kiện làm việc được xác định là nhân tố hàng đầu, tương tự nghiên cứu của Teck-Hong & Waheed (2011) và Lưu Thị Bích Ngọc (2013). Tiền lương và phúc lợi giữ vai trò then chốt trong việc duy trì động lực, phù hợp với nghiên cứu của Marko Kukanja (2012).

Sự công nhận và đào tạo thăng tiến tạo động lực nội tại, giúp người lao động phát triển năng lực và cảm thấy được trân trọng, từ đó nâng cao hiệu quả công việc. Văn hóa doanh nghiệp và mối quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp góp phần xây dựng môi trường làm việc hài hòa, giảm thiểu xung đột và tăng sự cam kết của nhân viên.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện mức độ ảnh hưởng tương đối của từng nhân tố, hoặc bảng tổng hợp hệ số hồi quy và mức ý nghĩa thống kê, giúp minh bạch và trực quan hóa kết quả nghiên cứu.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Cải thiện điều kiện làm việc: Đầu tư nâng cấp trang thiết bị, đảm bảo môi trường làm việc an toàn, sạch sẽ và thời gian làm việc hợp lý. Mục tiêu nâng cao chỉ số hài lòng về điều kiện làm việc lên ít nhất 15% trong vòng 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và phòng Hành chính - Nhân sự.

2. Xây dựng chính sách tiền lương và phúc lợi công bằng, minh bạch: Rà soát và điều chỉnh hệ thống lương thưởng, đảm bảo trả lương tương xứng với năng lực và đóng góp. Tăng cường các chế độ phúc lợi tự nguyện như bảo hiểm bổ sung, hỗ trợ đời sống. Thời gian thực hiện: 6-12 tháng. Chủ thể: Phòng Tài chính - Kế toán phối hợp phòng Nhân sự.

3. Tăng cường công tác đào tạo và phát triển nghề nghiệp: Thiết kế các chương trình đào tạo kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm phù hợp với từng vị trí công việc. Xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng, công khai. Mục tiêu tăng tỷ lệ nhân viên tham gia đào tạo lên 30% trong năm đầu tiên. Chủ thể: Phòng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực.

4. Thực hiện hệ thống đánh giá và công nhận thành tích hiệu quả: Xây dựng quy trình đánh giá công bằng, minh bạch, kịp thời phản hồi và khen thưởng xứng đáng. Tổ chức các sự kiện vinh danh nhân viên xuất sắc định kỳ. Thời gian triển khai: 6 tháng. Chủ thể: Ban Giám đốc và phòng Nhân sự.

5. Xây dựng và duy trì văn hóa doanh nghiệp tích cực: Tăng cường truyền thông nội bộ, tổ chức các hoạt động gắn kết nhân viên, phát huy giá trị cốt lõi của công ty. Mục tiêu nâng cao chỉ số hài lòng về văn hóa doanh nghiệp lên 20% trong 1 năm. Chủ thể: Phòng Truyền thông và Ban Lãnh đạo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Nhận diện các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó xây dựng chính sách nhân sự phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả lao động và giữ chân nhân tài.

2. Phòng nhân sự và quản lý nguồn nhân lực: Áp dụng các thang đo và mô hình nghiên cứu để đánh giá thực trạng động lực làm việc, thiết kế chương trình đào tạo, khen thưởng và phúc lợi hiệu quả.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, quản lý nhân sự: Tham khảo cơ sở lý luận, phương pháp nghiên cứu và kết quả phân tích để phát triển các đề tài nghiên cứu liên quan.

4. Các tổ chức tư vấn quản lý và phát triển nguồn nhân lực: Sử dụng kết quả nghiên cứu làm cơ sở tư vấn cho doanh nghiệp trong việc xây dựng chiến lược tạo động lực và phát triển nhân sự.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao điều kiện làm việc lại quan trọng nhất trong việc tạo động lực?
   Điều kiện làm việc ảnh hưởng trực tiếp đến sự thoải mái, an toàn và khả năng hoàn thành công việc của người lao động. Môi trường làm việc tốt giúp tăng sự tập trung và giảm stress, từ đó nâng cao động lực và hiệu suất làm việc.

2. Tiền lương và phúc lợi có phải là yếu tố duy nhất quyết định động lực?
   Không, tiền lương và phúc lợi là yếu tố quan trọng nhưng không phải duy nhất. Các yếu tố như sự công nhận, cơ hội phát triển, văn hóa doanh nghiệp cũng đóng vai trò thiết yếu trong việc duy trì động lực lâu dài.

3. Làm thế nào để đánh giá chính xác mức độ động lực của người lao động?
   Có thể sử dụng các thang đo chuẩn như thang đo sự hài lòng trong công việc, kết hợp khảo sát định lượng và phỏng vấn định tính để đánh giá toàn diện các khía cạnh ảnh hưởng đến động lực.

4. Chính sách đào tạo và thăng tiến ảnh hưởng thế nào đến động lực?
   Đào tạo giúp nâng cao kỹ năng và năng lực, tạo cơ hội thăng tiến giúp người lao động cảm thấy được phát triển và ghi nhận, từ đó tăng cường sự gắn bó và nỗ lực làm việc.

5. Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng ra sao đến động lực làm việc?
   Văn hóa doanh nghiệp tạo nên môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự hợp tác và sáng tạo, giúp nhân viên cảm thấy tự hào và gắn bó với tổ chức, qua đó thúc đẩy động lực làm việc.

Kết luận

• Động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại Gia Lai chịu ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố, trong đó điều kiện làm việc, tiền lương và phúc lợi, đặc điểm công việc là những yếu tố quan trọng nhất.
• Sự công nhận, đào tạo thăng tiến, văn hóa doanh nghiệp, cấp trên và đồng nghiệp cũng góp phần tạo nên môi trường làm việc tích cực và động lực bền vững.
• Nghiên cứu đã xây dựng mô hình và thang đo phù hợp, cung cấp cơ sở khoa học cho việc đánh giá và cải thiện động lực làm việc tại công ty.
• Các giải pháp đề xuất tập trung vào cải thiện điều kiện làm việc, chính sách tiền lương, đào tạo, công nhận và xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả lao động.
• Bước tiếp theo là triển khai các giải pháp trong vòng 12 tháng, đồng thời tiếp tục nghiên cứu mở rộng phạm vi và đối tượng để hoàn thiện chính sách nhân sự.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao động lực làm việc, phát huy tối đa nguồn lực con người và đưa Công ty Cổ phần Thương mại Gia Lai phát triển bền vững trong tương lai!

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ðỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ðỘNG LỰC THÚC ðẨY NGƯỜI LAO ðỘNG 1. TỔNG QUAN VỀ ðỘNG LỰC THÚC ðẨY NGƯỜI LAO ðỘNG 1. ðộng lực và ñộng lực làm việc Khái niệm ñộng lực trong phạm vi ñề tài nghiên cứu là ñộng lực lao ñộng, ñộng lực làm việc của người lao ñộng. Trong kinh tế học, ñộng lực là sự khao khát, sự tự nguyện của con người nhằm tăng cường mọi nỗ lực ñể ñạt mục tiêu, kết quả cụ thể nào ñó.

Hiện nay, có những ñịnh nghĩa và quan niệm khác nhau về ñộng lực trong lao ñộng. Maier và Lawler (1973), ñộng lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân. Kreitner (1995), ñộng lực là một quá trình tâm lý mà nó ñịnh hướng các hành vi cá nhân theo mục ñích nhất ñịnh. Higgins (1994), ñộng lực là lực ñẩy từ bên trong cá nhân ñể ñáp ứng các nhu cầu chưa ñược thỏa mãn.

Robbins (1998), George và Jones (1999) ñịnh nghĩa ñộng lực là một nhân tố tâm lý kích thích một cá nhân phải nỗ lực ñể ñạt ñược mục tiêu cá nhân cụ thể hoặc mục tiêu của tổ chức; ñộng lực phục vụ như một cơ chế ñể ñáp ứng một nhu cầu cá nhân. Drever (1952) ñộng lực là một hiện tượng bao gồm các hoạt ñộng của sự khuyến khích, ñộng viên và cố gắng, nỗ lực. Vroom (1964) ñộng lực là trạng thái hình thành khi người lao ñộng kỳ vọng rằng họ sẽ nhận ñược kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc. Baron (1991) ñịnh nghĩa ñộng lực là trạng thái mà người lao ñộng 7 "muốn hành ñộng" và "lựa chọn ñể hành ñộng" nhằm ñạt ñược thành công tại nơi làm việc.

Uroševic và Milijic(2012) phát biểu rằng ñộng lực có thể ñược ñịnh nghĩa là một quá trình tạo ra các hoạt ñộng liên quan trực tiếp ñến các ñối tượng và nhu cầu nhất ñịnh ñể ñạt ñược một mục tiêu nhất ñịnh. Như vậy có thể khẳng ñịnh: ñộng lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực ñể hướng bản thân ñạt ñược mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức. ðộng lực lao ñộng ñóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao ñộng. Tuy nhiên ñộng lực lao ñộng chỉ là nguồn gốc ñể tăng năng suất lao ñộng chứ không phải là ñiều kiện ñể tăng năng suất lao ñộng bởi vì ñiều này còn phụ thuộc vào trình ñộ, kỹ năng của người lao ñộng, trình ñộ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.

Tạo ñộng lực Tạo ñộng lực lao ñộng là sự vận dụng một cách có hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý của doanh nghiệp tác ñộng tới người lao ñộng nhằm phát huy khả năng làm việc, tinh thần thái ñộ làm việc của người lao ñộng ñể ñạt hiệu quả cao trong lao ñộng. ðể tạo ñược ñộng lực cho người lao ñộng, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu ñược người lao ñộng làm việc nhằm ñạt ñược mục tiêu gì từ ñó thúc ñẩy ñộng cơ lao ñộng của họ tạo ñộng lực cho lao ñộng. Có thể nhận ñịnh: Tạo ñộng lực thúc ñẩy người lao ñộng là mục tiêu quan trọng của các doanh nghiệp. Bằng các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý của doanh nghiệp ñể kích thích sự khát khao, tự nguyện lao ñộng, nỗ lực làm việc nhằm ñạt ñược mục tiêu của doanh nghiệp cũng như bản thân người lao ñộng.

Những lý thuyết về ñộng lực a. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow Maslow sắp xếp nhu cầu con người phát triển theo 5 thang bậc và ñược 8 chia thành nhóm nhu cầu ở bậc thấp và bậc cao. Nhóm nhu cầu bậc thấp bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn còn các nhu cầu bậc cao gồm nhu cầu xã hội, nhu cầu ñược tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện. Tháp nhu cầu của Maslow Nhu cầu sinh lý là nhu cầu thấp nhất của con người.

Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất giúp cho con người tồn tại. ðó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, ñi lại và một số nhu cầu cơ bản khác Nhu cầu an toàn là như cầu ñược ổn ñịnh, chắc chắn. Con người muốn ñược bảo vệ khỏi những tổn hại về tinh thần và thân thể. Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người.

Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nói chuyện với người khác ñể ñược thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác, nhu cầu ñược chia sẻ và yêu thương… Nhu cầu ñược tôn trọng. Các yêu tố bên trong như lòng tự trọng, tự do và thành tích; các yếu tố bên ngoài như ñịa vị, sự công nhận và sự quan tâm. Nhu cầu tự hoàn thiện, ñó là nhu cầu ñược phát triển, tự khẳng ñịnh mình. Họ mong muốn ñược biến năng lực của mình thành hiện thực, họ luôn luôn hy vọng ñược hoàn thiện hơn.

Học thuyết cho rằng: Khi mỗi một một nhu cầu trong số các nhu cầu ñó ñược thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo chiếm vai trò ưu thế. Vì thế, theo 9 Maslow, ñể tạo ñộng lực cho nhân viên cần phải hiểu nhân viên ñó ñang ở ñâu trong hệ thống thang bậc nhu cầu này và hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu ở thang bậc ñó. Học thuyết tăng cường tích cực của B.Skinner Học thuyết của B. Skinner (1953) hướng vào việc làm thay ñổi hành vi của con người thông qua các tác ñộng tăng cường.

Theo học thuyết, có những hành vi của cá nhân nên ñược thúc ñẩy, có hành vi nên bị hạn chế bằng các công cụ là phần thưởng, hình phạt hoặc làm lơ. Học thuyết cho rằng con người có xu hướng lặp lại những hành vi mà họ nhận ñược những ñánh giá tích cực còn những hành vi không ñược khen thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không ñược lặp lại. Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, quyết ñịnh thăng tiến hay khoản tiền nhất ñịnh. Hình phạt có thể là những lời quở trách, hay cắt giảm quyền lợi.

Làm lơ, coi như không biết ñến việc làm sai của nhân viên, cách này chỉ phù hợp khi người quản lý nghĩ rằng hành vi sai lầm ñó chỉ tạm thời hay không nghiêm trọng ñến mức phải áp dụng hình phạt. Khoảng thời gian giữa thời ñiểm xảy ra hành vi và thời ñiểm tiến hành thưởng - phạt càng ngắn thì càng có tác dụng làm thay ñổi hành vi. Hình phạt có tác dụng hạn chế các hành vi mang lại kết quả không kỳ vọng, nhưng có thể gây ra phản kháng từ phía người lao ñộng. ðể giảm những biến cố này cần gắn hành vi phạt ñi liền với hành vi thưởng cho thành tích tốt hay “khen trước - chê sau” Vận dụng học thuyết vào việc tạo ñộng lực cho người lao ñộng, cần phải quan tâm ñến những thành tích tốt và thưởng cho các thành tích ñó.

Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ ñem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Victor Vroom ñưa ra lý thuyết kỳ vọng và thuyết này hiện ñược sử dụng rất phổ biến ñể giải thích ñộng lực của cá nhân. 10 Theo thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, sức mạnh của xu hướng hành ñộng theo một cách nhất ñịnh phụ thuộc vào sức mạnh kỳ vọng của chúng ta vào một kết quả ñược ñưa ra và sự hấp dẫn của nó. Hiểu một cách thực tế hơn: một sự nỗ lực nhất ñịnh sẽ ñem lại một thành tích nhất ñịnh và thành tích ñó sẽ ñến kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn.

Bởi vậy, thuyết này ñã tập trung vào ba mối quan hệ: Mối quan hệ nỗ lực - hiệu quả: Khả năng cá nhân nhận thức rằng tăng cường nỗ lực sẽ mang lại hiệu quả. Mối quan hệ hiệu quả - phần thưởng: Mức ñộ một cá nhân tin tưởng rằng hiệu quả ở một mức ñộ ñặc biệt nào ñó sẽ giúp ñạt ñược kết quả mong muốn. Mối quan hệ phần thưởng - mục tiêu: Mức ñộ mà phần thưởng của tổ chức thỏa mãn mục tiêu cá nhân và sự thu hút phần thưởng tiềm năng ấy ñối với cá nhân. Nỗ lực 1 Hiệu quả 2 Phần thưởng 3 Mục tiêu cá nhân cá nhân của tổ chức cá nhân 1 Mối quan hệ nỗ lực - hiệu quả 2 Mối quan hệ hiệu quả - phần thưởng 3 Mối quan hệ phần thưởng - mục tiêu Hình 1.

Thuyết kỳ vọng Vận dụng học thuyết ñể tạo ñộng lực thúc ñẩy người lao ñộng tích cực, hăng say nỗ lực hết mình trong công việc. Nhà quản lý cần phải làm cho người lao ñộng hiểu 3 mối quan hệ: Mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân và hiệu quả cá nhân ñạt ñược; Mối quan hệ giữa hiệu quả và phần thưởng; Mối quan hệ giữa phần thưởng với mục tiêu cá nhân. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adam ñề cập ñến vấn ñề nhận thức của người lao ñộng về mức ñộ ñược ñối xử công bằng và ñúng ñắn trong tổ chức.

Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người ñều muốn ñược ñối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự ñóng góp của họ và các quyền lợi mà họ nhận ñược với sự ñóng góp và các quyền lợi của những người khác. Người lao ñộng sẽ cảm nhận ñược ñối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/ ñóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ ñó ở những người khác. Lý thuyết này gợi ý cho nhà quản trị phải công bằng trong ñối xử với nhân viên, thù lao ñem ñến cho nhân viên xứng ñáng với ñóng góp của họ và phải công bằng với những ñồng nghiệp của họ; sự ghi nhận công việc kịp thời, hợp lý và công bằng từ phía nhà lãnh ñạo, quản lý là nhân tố ñộng viên hàng ñầu ñối với nhân viên. Vì vậy, ñể tạo ñộng lực cho người lao ñộng, người quản lý cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự ñóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân ñó ñược hưởng.

Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg ñưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo ñộng lực trong lao ñộng. Ông chia các yếu tố tác ñộng ñến người lao ñộng thành hai nhóm, nhóm yếu tố có tác dụng tạo ñộng lực cho người lao ñộng và nhóm các yếu tố duy trì (thuộc về môi trường tổ chức).