Nâng Cao Chỉ Số Hiệu Quả Thiết Bị Toàn Bộ (OEE) Tại Công Ty TNHH Matai Việt Nam

Chỉ số hiệu quả thiết bị toàn bộ (OEE) là một công cụ quan trọng trong quản lý sản… 98 trang · Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Thành Phố Hồ Chí Minh · 2024.

• Tác giả: Nguyễn Lê Anh Quỳnh
• Người hướng dẫn: GVC. Nguyễn Phương Quang
• Trường học: Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Lý Công Nghiệp
• Đề tài: Nâng Cao Chỉ Số Hiệu Quả Thiết Bị Toàn Bộ (OEE) Tại Công Ty TNHH Matai Việt Nam
• Loại tài liệu: Đồ Án Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
• NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• LỜI MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do lựa chọn đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Kết cấu các chương của báo cáo
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH MATAI VIỆT NAM
• 1.1. Tổng quan về công ty
• 1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
• 1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
• 1.4. Lĩnh vực hoạt động
• 1.5. Cơ cấu tổ chức của công ty
• 1.6. Định hướng phát triển
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 2.1. Tổng quan về chỉ số hiệu quả thiết bị toàn bộ (OEE)
• 2.1.1. Khái niệm về chỉ số hiệu quả thiết bị toàn bộ (OEE)
• 2.1.2. 6 tổn thất lớn trong OEE
• 2.1.3. Phương pháp tính chỉ số hiệu quả thiết bị toàn bộ (OEE)
• 2.1.4. Lợi ích của chỉ số hiệu quả thiết bị toàn bộ (OEE)
• 2.2. Lý thuyết về bảo trì năng suất toàn diện (TPM)
• 2.2.1. Lợi ích áp dụng TPM
• 2.2.2. 8 trụ cột trong TPM
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CỦA TỔ CHỨC QUẢN LÝ BẢO TRÌ TẠI BỘ PHẬN DỆT CÔNG TY TNHH MATAI VIỆT NAM
• 3.1. Quy trình sản xuất
• 3.1.1. Chuẩn bị nguyên liệu
• 3.1.2. Cắt, gia công
• 3.1.3. May thành phẩm
• 3.2. Sơ đồ bộ phận bảo trì
• 3.3. Hoạt động chức quản lý bảo trì tại công ty
• 3.4. Thu thập, tính toán số liệu
• 3.4.1. Chỉ số khả năng sẵn sàng
• 3.4.2. Hiệu suất hoạt động và tỉ lệ chất lượng
• 3.4.3. Tính chỉ số OEE của từng máy ở khâu dệt năm 2022
• 3.5. Đánh giá chung về công tác bảo trì bộ phận dệt tại công ty
• 3.5.1. Thành tựu đã đạt được
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT TRIỂN KHAI TPM ĐỂ NÂNG CAO CHỈ SỐ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG THIẾT BỊ (OEE)
• 4.1. Sự cần thiết của TPM
• 4.2. Triển khai TPM
• 4.2.1. Giai đoạn chuẩn bị
• 4.2.2. Giai đoạn thực hiện
• 4.2.3. Đánh giá hiệu quả triển khai TPM
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Nâng Cao Chỉ Số Hiệu Quả Thiết Bị Toàn Bộ OEE

Chỉ số hiệu quả thiết bị toàn bộ (OEE) là một công cụ quan trọng trong quản lý sản xuất. Nó giúp đánh giá hiệu suất của thiết bị và quy trình sản xuất. Tại Công ty TNHH Matai Việt Nam, việc nâng cao OEE không chỉ giúp giảm thiểu chi phí mà còn tăng cường chất lượng sản phẩm. Việc áp dụng OEE sẽ mang lại nhiều lợi ích cho công ty trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay.

1.1. Khái Niệm Về Chỉ Số OEE

Chỉ số OEE được tính toán dựa trên ba yếu tố chính: khả năng sẵn sàng, hiệu suất và chất lượng. Mỗi yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định hiệu quả tổng thể của thiết bị.

1.2. Lợi Ích Của Việc Nâng Cao OEE

Nâng cao OEE giúp giảm thiểu thời gian ngừng hoạt động, tối ưu hóa quy trình sản xuất và cải thiện chất lượng sản phẩm. Điều này không chỉ tiết kiệm chi phí mà còn tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

II. Thách Thức Trong Việc Nâng Cao Chỉ Số OEE Tại Matai

Công ty TNHH Matai Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao OEE. Những vấn đề như thời gian ngừng máy, chi phí bảo trì và hiệu suất hoạt động của thiết bị cần được giải quyết. Việc nhận diện và phân tích các tổn thất trong OEE là rất cần thiết để cải thiện hiệu quả sản xuất.

2.1. Thời Gian Ngừng Máy

Thời gian ngừng máy là một trong những nguyên nhân chính làm giảm OEE. Việc bảo trì không hiệu quả và sự cố kỹ thuật thường xuyên gây ra thời gian ngừng hoạt động kéo dài.

2.2. Chi Phí Bảo Trì Cao

Chi phí bảo trì thiết bị cao có thể ảnh hưởng đến ngân sách của công ty. Cần có các giải pháp tối ưu hóa quy trình bảo trì để giảm thiểu chi phí này.

III. Phương Pháp Nâng Cao OEE Tại Công Ty TNHH Matai Việt Nam

Để nâng cao chỉ số OEE, công ty cần áp dụng các phương pháp hiệu quả. Một trong những giải pháp chính là triển khai bảo trì năng suất toàn diện (TPM). TPM không chỉ giúp cải thiện hiệu suất thiết bị mà còn nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên.

3.1. Triển Khai Bảo Trì Năng Suất Toàn Diện TPM

TPM là một phương pháp quản lý bảo trì nhằm tối ưu hóa hiệu suất thiết bị. Việc áp dụng TPM giúp giảm thiểu thời gian ngừng hoạt động và nâng cao chất lượng sản phẩm.

3.2. Đào Tạo Nhân Viên Về OEE

Đào tạo nhân viên về OEE và các phương pháp cải tiến quy trình sản xuất là rất quan trọng. Nhân viên cần hiểu rõ vai trò của mình trong việc nâng cao OEE.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của OEE Tại Matai

Việc áp dụng OEE tại Công ty TNHH Matai Việt Nam đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Các chỉ số OEE được cải thiện rõ rệt, giúp công ty tăng cường năng lực cạnh tranh trên thị trường. Các ứng dụng thực tiễn này cần được duy trì và phát triển hơn nữa.

4.1. Kết Quả Từ Việc Áp Dụng OEE

Kết quả từ việc áp dụng OEE cho thấy sự cải thiện đáng kể trong hiệu suất sản xuất. Thời gian ngừng hoạt động giảm, chất lượng sản phẩm tăng lên.

4.2. Các Bước Tiến Hành Để Cải Thiện OEE

Công ty cần thực hiện các bước tiến hành cụ thể để cải thiện OEE, bao gồm việc theo dõi và phân tích dữ liệu sản xuất thường xuyên.

V. Kết Luận Về Nâng Cao Chỉ Số OEE Tại Matai

Nâng cao chỉ số hiệu quả thiết bị toàn bộ (OEE) là một nhiệm vụ quan trọng tại Công ty TNHH Matai Việt Nam. Việc áp dụng các phương pháp và giải pháp hiệu quả sẽ giúp công ty cải thiện năng suất và chất lượng sản phẩm. Tương lai của công ty phụ thuộc vào khả năng duy trì và phát triển OEE.

5.1. Tương Lai Của OEE Tại Matai

Tương lai của OEE tại Matai phụ thuộc vào việc duy trì các phương pháp đã áp dụng và cải tiến liên tục. Công ty cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên.

5.2. Định Hướng Phát Triển OEE

Công ty cần có định hướng phát triển rõ ràng cho OEE, bao gồm việc thiết lập các mục tiêu cụ thể và theo dõi tiến độ thực hiện.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh kinh tế biến động và cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp, áp lực tối ưu hóa chi phí vận hành và hạn chế đầu tư mua sắm trang thiết bị mới đặt ra thách thức lớn cho các nhà quản trị bảo trì. Doanh nghiệp buộc phải tìm kiếm các phương thức quản lý nhằm khai thác tối đa công suất và tuổi thọ của hệ thống máy móc hiện có với mức chi phí thấp nhất. Việc đo lường chỉ số hiệu quả thiết bị toàn bộ (Overall Equipment Effectiveness - OEE) được xem là phương pháp khoa học đã được kiểm chứng nhằm nhận diện các điểm nghẽn trong dây chuyền, giảm thiểu thời gian ngừng máy, hạn chế lãng phí và gia tăng tỷ lệ sản phẩm đạt chuẩn chất lượng.

Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Matai Việt Nam (Công ty TNHH Matai Việt Nam) là doanh nghiệp có 100% vốn đầu tư từ Nhật Bản, thành lập năm 1996 tại Khu Chế Xuất Tân Thuận, TP. Hồ Chí Minh. Doanh nghiệp chuyên sản xuất các dòng sản phẩm bao bì hạng nặng xuất khẩu như bao Jumbo, bao Neopallex, bao nilon và vải dệt từ nhựa Polypropylene (PP) và Polyethylene (PE) cung cấp cho công ty mẹ Nilon Matai cùng thị trường quốc tế. Mặc dù đã đạt được các chứng nhận quản lý quốc tế như ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 và FSSC 22000, sự gia tăng nhanh chóng về nhu cầu đơn hàng đòi hỏi công tác quản lý bảo trì tại các xưởng sản xuất, đặc biệt là bộ phận Dệt, phải được chuẩn hóa và nâng cao để loại trừ các sự cố phát sinh gây đình trệ hoạt động. Xuất phát từ thực tiễn đó, đề tài "Nâng cao chỉ số hiệu quả thiết bị toàn bộ (OEE) tại Công ty TNHH Matai Việt Nam" được thực hiện.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định theo 4 nhiệm vụ cụ thể:

1. Khảo sát tình hình sản xuất và công tác bảo trì thực tế tại công ty.
2. Tính toán chỉ số hiệu quả thiết bị toàn bộ (OEE) hiện trạng của hệ thống máy móc.
3. Phân tích và đánh giá các yếu tố cấu thành chỉ số hiệu quả thiết bị (OEE).
4. Đề xuất áp dụng phương pháp bảo trì năng suất toàn diện (Total Productive Maintenance - TPM) nhằm nâng cao chỉ số OEE tại doanh nghiệp.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Quá trình sản xuất và công tác vận hành, bảo trì thiết bị tại bộ phận Dệt.
• Phạm vi nghiên cứu: Bộ phận Dệt cùng các phòng ban chức năng liên quan trong chuỗi vận hành của Công ty TNHH Matai Việt Nam.
• Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu và các hoạt động khảo sát thực tế được thực hiện trong giai đoạn từ tháng 6 đến tháng 9 năm 2023.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống luận cứ dựa trên các lý thuyết quản lý bảo trì công nghiệp và các công cụ đo lường năng suất sản xuất chuẩn hóa:

• Chỉ số hiệu quả thiết bị toàn bộ (OEE): Được xác định là chỉ số then chốt trong các chương trình quản lý bảo dưỡng máy móc (dẫn theo Giegling và cộng sự, 1997). OEE được lượng hóa thông qua tích của 3 thành phần: $$\text{OEE} = \text{Mức sẵn sàng (A)} \times \text{Hiệu suất (P)} \times \text{Tỷ lệ chất lượng (Q)}$$ Trong đó, Mức sẵn sàng biểu thị tỷ lệ giữa thời gian vận hành thực tế so với thời gian dự kiến sản xuất; Hiệu suất phản ánh năng suất thực tế so với năng suất thiết kế tiềm năng; Tỷ lệ chất lượng thể hiện tỷ lệ sản phẩm đạt tiêu chuẩn kỹ thuật trên tổng sản lượng sản xuất ra. Tác giả dẫn chiếu chuẩn sản xuất quốc tế (World-Class Manufacturing), theo đó mức OEE lý tưởng cần đạt từ 85% trở lên (với $A \ge 90%$, $P \ge 95%$, $Q \ge 99{,}9%$), so với mức trung bình ngành sản xuất thế giới dao động quanh mức 60%.
• Mô hình 6 tổn thất lớn (Six Big Losses): Khung lý thuyết nhận diện các nguyên nhân cốt lõi gây sụt giảm năng suất máy móc, bao gồm: mất mát do sự cố hư hỏng (Breakdown losses), mất mát do thiết lập và điều chỉnh (Setup and adjustment losses), mất mát do đứng máy và gián đoạn nhỏ (Idling and minor stoppage losses), mất mát do giảm tốc độ vận hành (Reduced speed losses), mất mát do phế phẩm và làm lại (Quality defects and rework), cùng mất mát trong giai đoạn khởi động (Startup losses).
• Hệ thống bảo trì năng suất toàn diện (TPM): Tiếp cận theo các nghiên cứu của Adesta và cộng sự (2018), Blanchard (1997), Lawrence (1999), Besterfield và cộng sự (1999) và Rhyne (1990). TPM thiết lập sự phối hợp liên phòng ban nhằm đạt hiệu suất tối đa thông qua 8 trụ cột: Bảo trì tự quản (Autonomous Maintenance - triển khai qua 7 bước chuẩn mực), Bảo trì có kế hoạch (Planned Maintenance - 4 bước), Cải tiến có trọng điểm (Focused Improvement), Quản lý chất lượng (Quality Maintenance), An toàn và sức khỏe, Đào tạo và huấn luyện, Hệ thống hỗ trợ (Office TPM), và Quản lý thiết bị từ đầu (Early Equipment Management).
• Nguyên lý 5S trong công nghiệp: Vận dụng kỹ thuật 5S theo Singh và cộng sự (2014), bao gồm: Seiri (Sàng lọc), Seiton (Sắp xếp), Seiso (Sạch sẽ), Seiketsu (Săn sóc / Chuẩn hóa) và Shitsuke (Sẵn sàng / Kỷ luật) nhằm thiết lập môi trường sản xuất có trật tự, phục vụ trực tiếp cho hoạt động bảo trì tự quản.

Phương pháp nghiên cứu thực tế được tác giả kết hợp giữa định tính và định lượng:

• Phương pháp quan sát: Trực tiếp theo dõi chu trình vận hành máy dệt, thao tác làm việc của công nhân và quy trình can thiệp kỹ thuật của nhân viên bảo trì tại xưởng.
• Phương pháp thu thập thông tin: Tổng hợp tài liệu nội bộ, quy định bảo dưỡng, hồ sơ lý lịch máy, kế hoạch bảo trì thiết bị năm 2022 và các biểu mẫu ghi chép nhật trình dừng máy tại nhà máy.
• Phương pháp phân tích - tổng hợp: Xử lý số liệu, phân loại nhóm thiết bị, so sánh hiện trạng bảo trì định kỳ và bảo trì phục hồi với các nguyên tắc lý thuyết TPM.
• Phương pháp định lượng: Ứng dụng công cụ bảng tính Microsoft Excel để tập hợp dữ liệu thời gian dừng máy, lượng phế phẩm và năng suất nhằm xác định các hệ số A, P, Q cấu thành chỉ số OEE.

Nguồn dữ liệu nghiên cứu là các tài liệu kỹ thuật, số liệu vận hành và kế hoạch bảo trì thực tế do Bộ phận Sản xuất, Bộ phận Bảo trì và Phòng Hành chính - Nhân sự của Công ty TNHH Matai Việt Nam cung cấp.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu công ty TNHH Matai Việt Nam

Chương này cung cấp bức tranh toàn diện về doanh nghiệp khảo sát:

• Lịch sử và quy mô: Công ty TNHH Matai Việt Nam thành lập tháng 3/1996 với vốn đầu tư 5,4 triệu USD (100% vốn Nhật Bản). Nhà máy đặt tại Khu Chế Xuất Tân Thuận (Quận 7, TP. Hồ Chí Minh). Khởi đầu từ diện tích 10.000 m² và sản lượng 20.000 sản phẩm/tháng, doanh nghiệp đã mở rộng quy mô lên 20.000 m² vào năm 1998, từng bước nâng sản lượng lên 50.000 sản phẩm/tháng (năm 2000) và 80.000 sản phẩm/tháng (năm 2006). Lực lượng lao động duy trì từ 501 đến 1.000 nhân viên, vận hành liên tục theo chế độ 3 ca 4 kíp (ca 1: 6:00 – 14:00, ca 2: 14:00 – 22:00, ca 3: 22:00 – 6:00).
• Lĩnh vực hoạt động và cơ cấu thị trường: Công ty tập trung sản xuất bao bì phân khúc hạng nặng. Các sản phẩm chủ lực gồm: bao Jumbo (tải trọng chứa 300 - 3.000 kg làm từ hạt nhựa PP), bao Neopallex (vải dệt PP/PE tích hợp khả năng thoát khí và chống thấm), bao Inner Liner (màng PE trong suốt định hình) và vải dệt cuộn PP/PE. Thị trường tiêu thụ phụ thuộc lớn vào xuất khẩu: Nhật Bản chiếm 65%, khu vực Đông Nam Á chiếm 33%, trong khi thị trường nội địa Việt Nam chỉ chiếm 2%.
• Cơ cấu quản trị: Doanh nghiệp vận hành theo mô hình quản lý của công ty Nhật Bản dưới sự điều hành của Phó Chủ tịch, bộ phận Đảm bảo chất lượng (QA General MG & ISO Agent), Giám đốc Nhà máy, Quản lý cấp cao và các phòng ban hỗ trợ (Mua hàng - Chuỗi cung ứng, Logistics, Hành chính - Nhân sự, Kế toán). Do sản xuất hoàn toàn theo đơn đặt hàng cụ thể của đối tác, công ty không tổ chức bộ phận Marketing và Sales chuyên trách.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Nội dung chương 2 hệ thống hóa cơ sở học thuật làm nền tảng cho việc giải quyết vấn đề:

• Lý luận về OEE: Trình bày chi tiết công thức toán học và bản chất đo lường của 3 đại lượng: Khả năng sẵn sàng của thiết bị ($A$), Hiệu suất hoạt động ($P$) và Tỷ lệ chất lượng ($Q$). Phân tích các lợi ích của OEE đối với việc kéo dài tuổi thọ thiết bị, giảm thời gian ngừng máy bất thường, thúc đẩy giao hàng đúng hạn (JIT) và giảm chi phí sản xuất trên từng công đoạn.
• Hệ thống 6 tổn thất lớn: Luận giải cơ chế phát sinh của từng loại tổn thất kỹ thuật trong môi trường sản xuất tự động và bán tự động, liên kết trực tiếp các tổn thất về sự cố, canh chỉnh máy, chạy chậm hoặc phế phẩm vào sự suy giảm của từng thành phần cấu thành OEE.
• Khung phương pháp TPM và 5S: Phân tích nguồn gốc và 8 trụ cột chức năng của TPM. Trọng tâm đi sâu vào 7 bước thực hiện Bảo trì tự quản (Autonomous Maintenance) nhằm chuyển giao các nhiệm vụ bảo dưỡng cơ bản (vệ sinh, kiểm tra, tra dầu mỡ) cho công nhân vận hành; 4 bước của Bảo trì có kế hoạch (Planned Maintenance); cùng phương pháp luận 5S làm điều kiện tiên quyết tại khu vực sản xuất.

Chương 3: Thực trạng của tổ chức quản lý bảo trì tại bộ phận Dệt công ty TNHH Matai Việt Nam

Chương này đi sâu khảo sát thực tiễn công nghệ và hiện trạng bảo trì:

• Quy trình sản xuất bao Jumbo: Khóa luận mô tả quy trình công nghệ 8 công đoạn nối tiếp tại nhà máy:
  1. Chuẩn bị nguyên liệu: Tiếp nhận, lưu kho hạt nhựa nguyên sinh cùng các phụ gia (hạt $CaCO_3$ tăng cơ lý tính, hạt UV chống bức xạ mặt trời, hạt tạo màu).
  2. Tạo sợi: Phối trộn nguyên liệu, nạp vào máy ép đùn tạo màng và xẻ sợi nhựa, sau đó đưa qua máy xoắn để tạo sợi bện có độ dày và cơ tính theo đơn đặt hàng.
  3. Dệt vải: Sợi nhựa được phân luồng sang khung dệt đai (tạo dây đai quai nâng chịu tải), khung dệt tròn (dệt manh vải thân bao hình ống) và máy bện dây thừng (dây buộc miệng và đáy bao).
  4. Cắt, gia công: Đưa cuộn manh vải qua máy tráng màng để phủ lớp Polypropylene chống thấm nước cục bộ hoặc toàn phần.
  5. May thành phẩm: Công nhân may đứng ráp các tấm manh, quai đai và đáy bao thành hình dáng bao hoàn chỉnh.
  6. Kiểm tra: Cắt lọc chỉ thừa, kiểm tra kích thước đường may và đưa qua hệ thống máy dò kim loại tự động để loại bỏ dị vật.
  7. Đóng gói: Xếp gọn, đóng 10 bao vào một thùng carton cứng cáp; tập hợp 10 thùng tạo thành một kiện hàng 100 bao.
  8. Xuất hàng: Bộ phận Logistics và QC phối hợp điều phối xuất kho, kiểm soát điều kiện vận chuyển thông qua cảm biến và hệ thống định vị GPS.
• Cơ cấu tổ chức bộ phận bảo trì: Sơ đồ quản trị gồm Trưởng bộ phận phụ trách chiến lược và vật tư dự phòng; cấp Giám sát; 2 Tổ trưởng chuyên trách gồm Tổ trưởng Cơ sở hệ thống (phụ trách hạ tầng, điện nguồn, tiện ích nhà máy) và Tổ trưởng Cơ sở máy móc, thiết bị (quản lý đội ngũ nhân viên trực tiếp sửa chữa máy sản xuất); cùng các nhân viên kỹ thuật.
• Thực trạng công tác bảo trì: Nhà máy kết hợp giữa hai hình thức: bảo trì định kỳ dựa trên kinh nghiệm của cán bộ kỹ thuật và bảo trì khắc phục/hậu hỏng (chỉ tiến hành thay thế linh kiện khi đã xảy ra sự cố dừng máy).
• Lịch trình bảo dưỡng máy dệt năm 2022:
  • Kế hoạch dừng máy bảo trì (Bảng 3.1): Tổng số 19 máy dệt được phân bổ bảo trì kỹ thuật điện (ký hiệu E) và cấp dầu mỡ (ký hiệu O). Trong đó, nhóm máy dệt 1, 2, 3, 4, 5, 8, 9 (7 máy) thực hiện bảo trì điện vào tháng 3 và tháng 9, bảo trì dầu mỡ vào tháng 6 và tháng 12. Tác giả lưu ý các máy dệt số 1, 8 và 9 là thiết bị thuộc thế hệ cũ nên quy định cấp dầu mỡ định kỳ 6 tháng một lần để duy trì độ ổn định. Nhóm máy dệt 10, 11, 12, 13, 14 (5 máy) và nhóm máy dệt 6, 7, 15, 16, 17, 18, 19 (7 máy) đều áp dụng lịch bảo trì điện 4 lần/năm vào các tháng 3, 6, 9 và 12.
  • Kế hoạch kiểm tra khi máy đang vận hành (Bảng 3.2): Cả 19 máy dệt đều được nhân viên bảo trì kiểm tra vận hành định kỳ vào các tháng 1, 3, 4, 6, 7, 9, 10 và 12 (tập trung vào đầu và cuối mỗi quý).
  • Công cụ kiểm soát: Sử dụng "Phiếu kiểm tra, sửa chữa và bảo trì thiết bị" tại bộ phận Dệt để ghi nhận tình trạng đạt/không đạt và chữ ký xác nhận của thợ bảo trì.

Chương 4: Đề xuất triển khai TPM để nâng cao chỉ số hiệu quả hoạt động thiết bị (OEE)

Trên cơ sở thực trạng của xưởng Dệt, chương 4 xây dựng định hướng cải tiến:

• Sự cần thiết đổi mới: Chỉ rõ phương thức bảo trì định kỳ thuần túy kết hợp sửa chữa sự cố tồn tại nhiều hạn chế, gây lãng phí nguồn lực và tạo ra thời gian dừng máy ngoài kế hoạch do người vận hành máy không tham gia vào công tác chăm sóc thiết bị ban đầu.
• Lộ trình triển khai TPM: Đề xuất kế hoạch chia làm các giai đoạn chuẩn bị và thực hiện. Trong đó, thiết lập bảng phân chia phạm vi công việc rõ ràng giữa nhân viên vận hành và nhân viên bảo trì chuyên trách (Bảng 4.2), chuyển giao việc vệ sinh bề mặt, kiểm tra mức dầu mỡ thường nhật cho công nhân dệt theo các bước bảo trì tự quản.
• Cơ chế đánh giá hiệu quả: Đề ra phương án thu thập dữ liệu định kỳ để tính toán lại các chỉ số A, P, Q, từ đó đo lường sự cải thiện của chỉ số OEE sau khi đưa các trụ cột TPM vào vận hành thực tế.

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã ghi nhận các kết quả nghiên cứu cụ thể gắn liền với hồ sơ kỹ thuật và dữ liệu quản lý bảo dưỡng tại doanh nghiệp:

• Hệ thống hóa toàn bộ chuỗi công nghệ sản xuất bao bì hạng nặng qua 8 công đoạn liên hoàn, xác định rõ đặc tính kỹ thuật của từng loại sợi dệt, quy cách phủ màng Polypropylene và yêu cầu kiểm soát chất lượng bằng máy dò kim loại.
• Thống kê, phân loại tình trạng vận hành và chế độ bảo dưỡng của toàn bộ 19 máy dệt tại phân xưởng Dệt trong năm 2022, thể hiện rõ đặc thù kỹ thuật giữa nhóm máy mới và nhóm máy cũ (máy 1, 8, 9) cần chu kỳ bôi trơn chuyên biệt:

Nhóm máy dệt	Số lượng máy	Lịch bảo trì định kỳ khi dừng máy (Bảng 3.1)	Lịch kiểm tra khi máy đang chạy (Bảng 3.2)
Máy dệt 1, 2, 3, 4, 5, 8, 9	7 máy	Bảo trì điện (E): Tháng 3, Tháng 9 Cung cấp dầu mỡ (O): Tháng 6, Tháng 12	Tiến hành vào đầu và cuối mỗi quý: Tháng 1, 3, 4, 6, 7, 9, 10, 12
Máy dệt 10, 11, 12, 13, 14	5 máy	Bảo trì điện (E): Hàng quý (Tháng 3, 6, 9, 12)	Tiến hành vào đầu và cuối mỗi quý: Tháng 1, 3, 4, 6, 7, 9, 10, 12
Máy dệt 6, 7, 15, 16, 17, 18, 19	7 máy	Bảo trì điện (E): Hàng quý (Tháng 3, 6, 9, 12)	Tiến hành vào đầu và cuối mỗi quý: Tháng 1, 3, 4, 6, 7, 9, 10, 12

• Đề xuất giải pháp mang tính cấu trúc: Chuyển dịch từ mô hình bảo trì thụ động sang bảo trì chủ động thông qua việc phân định lại chức năng giữa công nhân vận hành và đội ngũ bảo trì kỹ thuật, ứng dụng biểu mẫu kiểm tra chuẩn hóa và các nguyên lý của 5S để loại bỏ nguyên nhân gây bẩn và mài mòn máy móc.
• Về mặt đóng góp: Đề tài đã vận dụng thành công khung lý thuyết OEE và mô hình TPM quốc tế vào giải quyết bài toán bảo trì thực tế tại một doanh nghiệp FDI Nhật Bản có quy mô lớn, tạo tiền đề để doanh nghiệp chuẩn hóa công tác thu thập số liệu phục vụ đánh giá năng suất thiết bị.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế gắn liền với phạm vi khảo sát được tác giả nêu ra:

• Khảo sát thực tiễn chỉ giới hạn tại bộ phận Dệt và dây chuyền sản xuất bao Jumbo, chưa bao quát được toàn diện các bộ phận sản xuất phụ trợ khác trong nhà máy (như phân xưởng đùn sợi độc lập, tổ in ấn hoặc tổ may hoàn thiện).
• Dữ liệu thu thập và tính toán phản ánh hồ sơ kế hoạch năm 2022 và thời gian thực tập khảo sát thực tế từ tháng 6 đến tháng 9 năm 2023, do đó chưa đo lường được đầy đủ các biến động theo chu kỳ hàng năm của các đơn đặt hàng xuất khẩu.
• Các giải pháp triển khai TPM tại Chương 4 mới dừng lại ở việc lập kế hoạch tổ chức, phân chia trách nhiệm công việc và lộ trình lý thuyết, chưa có điều kiện theo dõi và lượng hóa mức độ tăng trưởng thực nghiệm của chỉ số OEE sau khi áp dụng hoàn chỉnh 8 trụ cột TPM.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

• Mở rộng phạm vi tính toán OEE và ứng dụng TPM cho các khâu công nghệ then chốt khác như hệ thống máy ép đùn sợi nhựa và máy tráng màng chống thấm PP.
• Thiết lập hệ thống ghi chép nhật trình số hóa để theo dõi chỉ số OEE theo thời gian thực tại từng máy dệt, đánh giá hiệu quả định lượng của việc triển khai 7 bước bảo trì tự quản đối với việc cắt giảm 6 tổn thất lớn.

---

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho các đối tượng học thuật và doanh nghiệp:

• Đối tượng tham khảo: Giảng viên, sinh viên chuyên ngành Quản lý công nghiệp, Kỹ thuật hệ thống công nghiệp, Quản trị sản xuất và vận hành; các kỹ sư bảo trì, quản đốc phân xưởng và cán bộ phụ trách hệ thống quản lý chất lượng (QA/QC) tại các nhà máy sản xuất bao bì và dệt công nghiệp.
• Nội dung có giá trị ứng dụng cao:
  • Bản mô tả chi tiết quy trình công nghệ 8 bước sản xuất bao Jumbo khép kín cùng cơ chế kiểm soát chất lượng sản phẩm xuất khẩu (thử nghiệm tải trọng, tráng màng chống thấm, rà soát kim loại).
  • Khung kế hoạch bảo trì thực tế của 19 máy dệt (phân bổ thời gian dừng máy bảo trì điện, chu kỳ bôi trơn máy cũ và kiểm tra khi máy đang vận hành).
  • Phương pháp xây dựng phiếu kiểm tra, nghiệm thu bảo dưỡng và cơ chế phân chia công việc giữa nhân viên vận hành và nhân viên kỹ thuật bảo trì theo nguyên lý TPM.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty TNHH Matai Việt Nam có cơ cấu sở hữu, quy mô và đặc điểm thị trường tiêu thụ như thế nào?

Công ty TNHH Matai Việt Nam được thành lập năm 1996 với 100% vốn đầu tư từ Nhật Bản (vốn điều lệ 5,4 triệu USD), đặt trụ sở và nhà máy tại Khu Chế Xuất Tân Thuận, TP. Hồ Chí Minh. Quy mô diện tích nhà máy là 20.000 m², lực lượng lao động từ 501 đến 1.000 người, hoạt động theo chế độ 3 ca 4 kíp. Sản phẩm chính là bao bì hạng nặng (bao Jumbo, bao Neopallex, vải PP/PE). Thị trường tiêu thụ phục vụ xuất khẩu là chủ yếu: 65% xuất sang Nhật Bản, 33% sang Đông Nam Á, và chỉ 2% phục vụ thị trường nội địa. Do sản xuất hoàn toàn theo đơn đặt hàng (Make to Order), công ty không thành lập bộ phận Marketing và Sales.

2. Dây chuyền sản xuất bao Jumbo tại công ty Matai gồm những công đoạn kỹ thuật nào?

Quy trình sản xuất bao Jumbo gồm 8 công đoạn liên hoàn:

1. Chuẩn bị nguyên liệu (hạt nhựa nguyên sinh, hạt $CaCO_3$, hạt chống tia UV, hạt màu).
2. Tạo sợi (phối trộn, ép đùn tạo màng xẻ sợi và xoắn sợi bện).
3. Dệt vải (khung dệt đai tạo quai nâng, khung dệt tròn tạo manh thân bao, máy bện dây buộc).
4. Cắt, gia công (tráng phủ lớp màng Polypropylene chống thấm).
5. May thành phẩm (may đứng định hình thân, đáy và đai bao).
6. Kiểm tra (cắt tỉa sợi thừa, kiểm tra lỗi may và rà soát dị vật bằng máy dò kim loại tự động).
7. Đóng gói (gập gọn, đóng 10 bao/thùng carton, xếp 10 thùng tạo kiện hàng 100 bao).
8. Xuất hàng (Logistics và QC kiểm soát chất lượng qua cảm biến và định vị GPS).

3. Cơ cấu tổ chức của bộ phận bảo trì tại công ty Matai được phân cấp ra sao?

Bộ phận bảo trì được tổ chức gồm: Trưởng bộ phận phụ trách lập chiến lược bảo trì toàn diện, dự trù vật tư kho và báo cáo ban giám đốc; Giám sát điều phối công việc; 2 Tổ trưởng chuyên trách gồm Tổ trưởng Cơ sở hệ thống (chịu trách nhiệm bảo trì hạ tầng kỹ thuật, điện lưới) và Tổ trưởng Cơ sở máy móc, thiết bị (quản lý lịch bảo dưỡng, sửa chữa máy dệt); cùng các nhân viên kỹ thuật trực tiếp thực hiện công tác kiểm tra, sửa chữa và thay thế phụ tùng máy móc.

4. Kế hoạch bảo dưỡng máy móc năm 2022 của Bộ phận Dệt phân loại thiết bị và chu kỳ bảo trì như thế nào?

Bộ phận Dệt quản lý 19 máy dệt, chia làm 3 nhóm:

• Nhóm máy dệt 1, 2, 3, 4, 5, 8, 9 (7 máy): Thực hiện bảo trì điện vào tháng 3 và 9; bảo trì tra dầu mỡ vào tháng 6 và 12 (trong đó các máy 1, 8, 9 là dòng máy cũ, bắt buộc định kỳ cấp dầu mỡ 6 tháng/lần).
• Nhóm máy dệt 10, 11, 12, 13, 14 (5 máy) và nhóm máy dệt 6, 7, 15, 16, 17, 18, 19 (7 máy): Thực hiện bảo trì điện định kỳ hàng quý vào các tháng 3, 6, 9 và 12.
• Kiểm tra khi máy vận hành: Cả 19 máy đều được nhân viên bảo trì kiểm tra định kỳ vào các tháng 1, 3, 4, 6, 7, 9, 10 và 12 (đầu và cuối mỗi quý).

5. Chỉ số OEE được tính toán dựa trên các thành phần nào và tiêu chuẩn quốc tế được áp dụng ra sao?

Chỉ số OEE được tính bằng tích số giữa Mức sẵn sàng ($A$), Hiệu suất hoạt động ($P$) và Tỷ lệ chất lượng ($Q$): $$\text{OEE} = A \times P \times Q$$ Theo cơ sở lý thuyết được tác giả viện dẫn, mức OEE trung bình của các doanh nghiệp sản xuất trên thế giới đạt khoảng 60%. Đối với các doanh nghiệp đạt tiêu chuẩn sản xuất đẳng cấp thế giới (World-Class Manufacturing), chỉ số OEE phải đạt từ 85% trở lên, trong đó Mức sẵn sàng $A \ge 90%$, Hiệu suất $P \ge 95%$ và Tỷ lệ chất lượng $Q \ge 99{,}9%$.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Lê Anh Quỳnh đã nghiên cứu hệ thống hóa quy trình công nghệ sản xuất bao bì hạng nặng và thực trạng công tác quản lý bảo dưỡng tại bộ phận Dệt thuộc Công ty TNHH Matai Việt Nam. Đề tài làm rõ cơ sở lý thuyết về chỉ số hiệu quả thiết bị toàn bộ (OEE), 6 tổn thất lớn trong sản xuất công nghiệp và các trụ cột nền tảng của hệ thống bảo trì năng suất toàn diện (TPM). Dựa trên phân tích kế hoạch bảo trì định kỳ của 19 máy dệt trong năm 2022, tác giả đã đề xuất định hướng triển khai TPM và xác lập cơ chế phân công công việc nhằm khắc phục nhược điểm của phương thức bảo trì hậu hỏng truyền thống. Công trình cung cấp tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và thực tiễn cao cho công tác nghiên cứu quản lý vận hành và tối ưu hóa bảo trì máy móc công nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH MATAI VIỆT NAM 1.1 Tổng quan về công ty • Tên công ty: Công ty TNHH Matai (Việt Nam) • Năm thành lập: 1996 • Thị trường chính: Quốc tế (Nhật Bản, Singapore, Thái Lan) • Loại hình công ty: Nhà sản xuất • Địa chỉ: Khu Chế Xuất Tân Thuận, P. Tân Thuận Đông, Q. Hồ Chí Minh. • Số Fax: [phone] • Website : www.jp • Mail: [e-mail] • Logo công ty: • Vốn: 5,4 triệu USD (100% vốn Nhật Bản) • Số lượng nhân viên: Từ 501 - 1.

• Thời gian làm việc: 3 ca 4 kíp (6:00 – 14:00, 14:00 – 22:00, 22:00 – 6:00) • Diện tích nhà máy: + Nhà máy 1: 20.2 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty TNHH Matai (Việt Nam) được thành lập vào tháng 3/1996 với đầu tư từ Nhật Bản, đã có chặng đường 25 năm phát triển từ cơ sở sản xuất ban đầu 10.000m2, đạt sản lượng 20.000 sản phẩm/tháng. Nhà máy mở rộng lên 20.000m2 vào tháng 10/1998 và tiếp tục cải tiến để đáp ứng ISO – 9001 năm 2000 với sản lượng tăng lên 50.000 sản phẩm/tháng. Bao Neopallex là sản phẩm tiên phong được giới thiệu năm 2003, đặt mục tiêu 60.000 đơn vị/tháng. Tăng trưởng gấp bốn sau một thập kỷ, sản xuất đạt 80.000 sản phẩm/tháng vào 2006 và đạt ISO – 14001 trong năm đó.

Kỷ niệm 20 năm, công ty chú trọng nâng cao Trang 4 chất lượng với chứng chỉ FSCC - 22000 cho cả hai nhà máy và sau đó là các tiêu chuẩn ISO mới nhất vào năm 2018. Công ty TNHH Matai Việt Nam tiếp tục nuôi dưỡng khát vọng chinh phục các mục tiêu phát triển lớn hơn.3 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi • Tầm nhìn: Được xây dựng để trở thành một thương hiệu mà mọi nhân viên đều tự hào, đồng thời ấp ủ hy vọng đứng cùng đóng góp vào sự phát triển vững chắc của ngành công nghiệp cũng như cải thiện chất lượng sống thông qua việc cung cấp các sản phẩm bao bì cao cấp trong lĩnh vực nặng. Cam kết ứng dụng những công nghệ tiên tiến và dịch vụ giao hàng đáng tin cậy nhằm mang lại giá trị tối ưu cho quý khách hàng. • Sứ mệnh: Đáp ứng nhu cầu của khách hàng bằng sự tận tâm trong việc sản xuất, coi trọng chất lượng là ưu tiên hàng đầu để đảm bảo đáp ứng được những tiêu chuẩn khắt khe nhất từ khách hàng.

• Giá trị cốt lõi: - Hài lòng của khách hàng: Công ty TNHH Matai Việt Nam đã đang và sẽ luôn luôn xây dựng được sự hài lòng và niềm tin từ phía khách hàng. cùng việc thúc đẩy sự thịnh vượng và mục tiêu của họ. - Tuân thủ: Công ty TNHH Matai Việt Nam tuân thủ một tinh thần đạo đức, tuân thủ chặt chẽ luật pháp và các quy định và luôn hành động với lòng thiện chí. - Hài lòng của nhân viên: Tôn trọng giá trị mà mỗi thành viên trong đội ngũ mang lại, dựng xây môi trường làm việc an toàn và thú vị, tạo ra không gian gắn kết và hạnh phúc.

- Đóng góp xã hội: Cam kết đóng góp cho cộng đồng như những công dân doanh nghiệp trách nhiệm. - Bảo vệ môi trường - Khía cạnh toàn cầu: Hướng đến việc đáp ứng tầm nhìn toàn cầu, đưa luật pháp lên hàng đầu, tôn trọng các phẩm chất văn hóa và góp phần vào việc phát triển nền kinh tế Trang 5 và xã hội.4 Lĩnh vực hoạt động Công ty được sự đầu tư 100% vốn từ quốc gia Nhật Bản và hoạt động chủ yếu của côngty liên quan đến việc sản xuất hàng hóa và xuất khẩu chúng đến công ty mẹ có tên Nilon Matai. Mảng hoạt động chính của công ty tập trung vào lĩnh vực bao bì trong phân khúc hạng nặng. Danh mục sản phẩm chủ đạo bao gồm các loại bao bì như jumbo, neopallex, và nilon, cũng như vải được dệt từ PP và PE.

Chúng được thiết kế để đáp ứng nhu cầu xuất khẩu cho thị trường toàn cầu. Khách hàng của công ty vô cùng đa dạng, với phần lớn lượng tiêu thụ khoảng 65% là ở Nhật Bản. Thị trường Đông Nam Á cũng góp phần quan trọng không nhỏ, mà cụ thể là chiếm 33% sản lượng. Số lượng nhỏ còn lại chỉ 2% là để phục vụ thị trường nội địa.1 Giới thiệu sản phẩm của công ty TNHH Matai Hình ảnh sản phẩm Mô tả sản phẩm Bao Jumbo là dạng bao bì cỡ lớn, được chế tạo nhằm mục đích chứa đựng và bảo vệ đa dạng các loại hàng hóa.

Chất liệu chính để sản xuất nên sản phẩm này là polypropylene, nổi bật với khả năng bền bỉ và chất lượng ưu việt. Sản phẩm có dung lượng tải trọng từ 300 - 3.000 kg, có thể được điều chỉnh theo các yêu cầu riêng biệt của khách hàng. Trang 6 Bao Neopallex, với kích cỡ đa dạng và thiết kế thông minh, thích hợp cho nhiều loại hình sử dụng. Chất liệu PP/PE cho phép tái sử dụng dễ dàng, hỗ trợ bảo vệ môi trường.

Tích hợp các tính năng như thoát khí, chống thấm nước và phù hợp với pallet, sản phẩm này mang lại sự linh động cao trong việc đóng gói và bảo quản hàng hóa. Bao Inner Liner được thiết kế với mục đích chứa đựng và bảo vệ sản phẩm, đảm bảo giữ nguyên hình thức của bao bì khi đóng gói. Ngoài ra, nó còn giúp tiết kiệm không gian lưu trữ và thuận tiện khi vận chuyển. Được làm từ PE trong suốt, bao này cung cấp sự tiện lợi trong việc nhìn thấy sản phẩm bên trong.

Nguồn: Bộ phận hành chính – Công ty TNHH Matai (Việt Nam) Trang 7 1.5 Cơ cấu tổ chức của công ty 1.1 Sơ đồ tổ chức Hình 1.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của các phòng ban Nguồn: Bộ phận hành chính – Công ty TNHH Matai (Việt Nam) Tại Matai, mỗi đơn đặt hàng là mỗi loại sản phẩm khác nhau và công ty dựa vào đơn đặt hàng để sản xuất theo nhu cầu của khách hàng nên hiện chưa có bộ phận marketing và sale trong cơ cấu tổ chức của công ty.2 Chức năng của từng phòng ban a) Phó chủ tịch Phó Chủ tịch của công ty là Kazuhiro HADARA, chịu trách nhiệm chỉ đạo và theo dõi quá trình sản xuất. Ông còn giữ vai trò là người đứng đầu thay mặt Chủ tịch trong các tình huống cần thiết, thực hiện quyết định với những nhiệm vụ được giao. Với vị thế quan trọng, Phó Chủ tịch đóng góp vào quá trình hoạch định và triển khai chiến lược sản xuất của công ty. Ông cũng đặt mục tiêu và phát triển chính sách quản lý cho các bộ phận trong tổ chức.

b) QA General Trang 8 Người đứng đầu bộ phận QA General tên đầy đủ là QA General MG & ISO Agent (Quality Manager). Trải qua hơn hai thập kỷ phát triển, việc tối ưu hóa sản xuất luôn được đặt lên hàng đầu song không làm lu mờ cam kết với chất lượng sản phẩm - một yếu tố được đánh giá cao bởi sự công nhận qua các tiêu chuẩn ISO phiên bản 2015. Người phụ trách Quản lý Chất lượng không chỉ giữ vai trò dẫn dắt đội ngũ quản lý chất lượng mà còn chịu trách nhiệm chính trong việc bảo đảm chất lượng sản phẩm qua từng giai đoạn sản xuất. Đồng thời, việc thiết lập các chiến lược kiểm soát và quản lý chất lượng cũng thuộc phạm vi trách nhiệm của vị trí này.

c) Giám đốc nhà máy Vị trí Giám đốc Nhà máy đảm nhiệm nhiệm vụ chính trong việc điều hành quy trình sản xuất, từ lập kế hoạch đến giám sát, đảm bảo sản xuất diễn ra suôn sẻ và đúng hạn, cũng như quản lý nhân sự và phát triển đội ngũ để đạt mục tiêu sản xuất. Họ cũng đóng góp vào việc duy trì chất lượng và cải thiện hiệu quả công việc. Ngoài ra, Giám đốc Nhà máy còn chịu trách nhiệm thực thi các quyền hạn từ cấp cao hơn, theo dõi trạng thái và duy trì máy móc, hỗ trợ trong việc bảo dưỡng định kỳ. Họ cũng góp sức vào việc tuyển chọn.

đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên. d) Quản lý cấp cao Trong bất kỳ tổ chức nào, từ các công ty tư nhân đến các tổ chức phi lợi nhuận, các vị trí lãnh đạo cấp cao đóng một vai trò quan trọng, được kỳ vọng không chỉ đơn thuần là người ra quyết định, mà còn là những người hướng dẫn và điều hành. Họ có trọng trách lớn lao trong việc quản lý các bộ phận khác nhau của tổ chức, đảm bảo rằng mỗi đơn vị đều hoạt động hiệu quả và mục tiêu được xác định rõ ràng với định hướng rõ ràng. Các nhà lãnh đạo này phải có năng lực đặc biệt trong việc thiết lập mục tiêu, xác định nguồn lực cần thiết, và phân bổ chúng một cách hợp lý.

Họ cần phải giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện công việc, và cần phải chắc chắn rằng mọi hoạt động đều được tiến Trang 9 hành một cách có tổ chức, tuân theo thời gian biểu đã định, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về kỹ thuật và tiêu chuẩn chất lượng, và không bao giờ lệch khỏi kế hoạch và quy mô dự kiến. Bằng cách nắm vững những điều này, họ có thể góp phần đưa tổ chức hướng đến những thành công mới, tạo dựng uy tín và đáp ứng sự kỳ vọng của cả khách hàng và nhân viên. Cuối cùng, sự thành công trong việc quản lý và phát triển tổ chức đều phụ thuộc vào sự kiện định và đạo đức nghề nghiệp của những người lãnh đạo tại các vị trí quản lý cấp cao này. Trong khi đó, bộ phận mua hàng và chuỗi cung ứng có vai trò cốt yếu trong việc đảm bảo nguồn nguyên liệu cần thiết cho quá trình sản xuất cũng như việc giao hàng đến tay người tiêu dùng.

Bộ phận này chịu trách nhiệm: - Tập hợp thông tin và nhu cầu về nguyên liệu cần thiết, mở rộng mạng lưới nhà cung ứng và thực hiện quản lý đơn hàng sau khi mua sắm. - Xử lý các giao dịch và thủ tục tài chính liên quan để đảm bảo việc nhập nguyên liệu đúng hạn. • Bộ phận Logistics: Đóng vai trò quan trọng trong toàn bộ quá trình sản xuất và giao hàng cho khách hàng. Nhiệm vụ của Logistics bao gồm hoạch định, thực hiện, kiểm soát, đóng gói, lưu trữ, vận chuyển và thực hiện các thủ tục liên quan đến xuất hàng.

Đồng thời, Logistics cũng đảm nhận vai trò quan trọng trong việc lưu trữ hàng hóa một cách hiệu quả. • Bộ phận hành chính (nhân sự): Đóng vai trò then chốt trong việc hỗ trợ công ty từ phía quản lý đến việc tổ chức đội ngũ nhân viên, đào tạo và phát triển họ.