Nâng cao chất lượng của lực lượng lao động gián tiếp tại công ty cổ phần môi trường và công trình đô thị huế

Nâng cao chất lượng lực lượng lao động gián tiếp tại công ty cổ phần môi trường và công trình đô thị Huế nhằm tối ưu hóa hiệu suất làm việc.

• Tác giả: Nguyễn Thị Mỹ Hạnh
• Người hướng dẫn: ThS. Bùi Văn Chiêm
• Trường học: Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng cao chất lượng của lực lượng lao động gián tiếp tại Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Thừa Thiên Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC SƠ ĐỒ
• 1. PHẦN I: TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
• 1.1. Tình hình nghiên cứu của đề tài
• 1.1.1. Một số nghiên cứu nước ngoài
• 1.1.2. Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.2.1. Mục tiêu chung
• 1.2.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
• 1.3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
• 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu đề tài
• 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.4.1. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp
• 1.4.2. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp
• 1.4.3. Phương pháp xử lý số liệu
• 2. TỔNG QUAN VỀ ÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CỦA LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG GIÁN TIẾP
• 2.1. Cơ sở lý luận về lực lượng lao động gián tiếp và chất lượng của lực lượng lao động gián tiếp
• 2.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
• 2.1.2. Khái niệm chất lượng và nâng cao chất lượng
• 2.1.3. Lao động gián tiếp
• 2.1.4. Các tiêu chí đánh giá chất lượng lực lượng lao động gián tiếp
• 2.1.5. Các hoạt động nâng cao chất lượng của lực lượng lao động gián tiếp trong doanh nghiệp
• 2.1.5.1. Hoạch định nguồn nhân lực
• 2.1.5.2. Nâng cao chất lượng của lực lượng lao động gián tiếp thông qua công tác tuyển dụng
• 2.1.5.3. Hoạt động sắp xếp, bố trí lao động tương thích với công việc
• 2.1.5.4. Chính sách giữ chân người lao động
• 2.1.5.5. Chính sách phúc lợi, đãi ngộ
• 2.1.5.6. Hoạt động đào tạo và bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực
• 2.1.5.7. Hoạt động thể dục thể thao, khám sức khỏe định kỳ cho người lao động
• 2.1.5.8. Hoạt động xây dựng văn hóa lành mạnh trong doanh nghiệp
• 2.1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng đội ngũ lao động gián tiếp của doanh nghiệp
• 2.1.6.1. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
• 2.1.6.2. Nhân tố bên trong doanh nghiệp
• 2.1.7. Bài học kinh nghiệm của một số doanh nghiệp và bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế
• 2.1.7.1. Kinh nghiệm của Tập đoàn VinGroup
• 2.1.7.2. Kinh nghiệm của Công ty Môi trường và Công trình Đô thị Đông Hà
• 2.1.7.3. Kinh nghiệm rút ra cho Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế
• 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CỦA LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG GIÁN TIẾP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG VÀ CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ HUẾ
• 3.1. Định hướng phát triển lao động gián tiếp của Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế đến năm 2028
• 3.2. Phương hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
• 3.2.1. Quản lý nhân lực theo hướng minh bạch
• 3.2.2. Phân cấp, trao quyền cho cấp dưới
• 3.2.3. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn với quản lý nhân lực
• 3.3. Mục tiêu nâng cao chất lượng lực lượng lao động gián tiếp tại HEPCO
• 3.3.1. Mục tiêu chung
• 3.3.2. Mục tiêu cụ thể
• 3.4. Các giải pháp nâng cao chất lượng lao động gián tiếp của Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế
• 3.4.1. Nâng cao chất lượng hoạt động tuyển dụng
• 3.4.2. Nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo
• 3.4.3. Giải pháp đối với hoạt động sử dụng lao động, tăng khả năng tương thích với công việc cho người lao động
• 3.4.4. Giải pháp đối với chính sách lương thưởng
• 3.4.5. Giải pháp đối với chính sách phúc lợi, đãi ngộ
• 3.4.6. Giải pháp về xây dựng văn hóa lành mạnh trong doanh nghiệp
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về nâng cao chất lượng lao động gián tiếp tại HEPCO

Nâng cao chất lượng lao động gián tiếp tại Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế (HEPCO) là một nhiệm vụ quan trọng. Chất lượng lao động gián tiếp không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả công việc mà còn quyết định sự phát triển bền vững của công ty. Việc cải thiện chất lượng này sẽ giúp HEPCO nâng cao năng suất, giảm chi phí và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường.

1.1. Khái niệm chất lượng lao động gián tiếp

Chất lượng lao động gián tiếp được hiểu là khả năng và hiệu quả làm việc của nhân viên không trực tiếp tham gia vào sản xuất. Điều này bao gồm các yếu tố như trình độ học vấn, kỹ năng chuyên môn và thái độ làm việc.

1.2. Vai trò của lao động gián tiếp trong HEPCO

Lao động gián tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ các hoạt động sản xuất và dịch vụ của HEPCO. Họ là những người quản lý, điều phối và đảm bảo các quy trình diễn ra suôn sẻ, từ đó góp phần vào sự thành công chung của công ty.

II. Thách thức trong việc nâng cao chất lượng lao động gián tiếp tại HEPCO

Mặc dù có nhiều cơ hội, HEPCO cũng phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao chất lượng lao động gián tiếp. Những thách thức này bao gồm sự thiếu hụt kỹ năng, sự không đồng bộ trong quy trình làm việc và áp lực từ thị trường cạnh tranh.

2.1. Thiếu hụt kỹ năng và đào tạo

Nhiều nhân viên gián tiếp tại HEPCO chưa được đào tạo đầy đủ về kỹ năng cần thiết. Điều này dẫn đến việc họ không thể đáp ứng yêu cầu công việc, ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc chung.

2.2. Áp lực từ thị trường cạnh tranh

Thị trường ngày càng cạnh tranh đòi hỏi HEPCO phải cải thiện chất lượng lao động gián tiếp nhanh chóng. Sự chậm trễ trong việc nâng cao chất lượng có thể dẫn đến mất thị phần và giảm doanh thu.

III. Phương pháp nâng cao chất lượng lao động gián tiếp tại HEPCO

Để nâng cao chất lượng lao động gián tiếp, HEPCO cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Các phương pháp này bao gồm cải tiến quy trình tuyển dụng, tăng cường đào tạo và phát triển nhân lực, cũng như xây dựng chính sách phúc lợi hợp lý.

3.1. Cải tiến quy trình tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng cần được cải tiến để đảm bảo lựa chọn được những ứng viên phù hợp nhất. Việc sử dụng các công cụ đánh giá hiện đại sẽ giúp HEPCO tìm ra những nhân viên có năng lực tốt nhất.

3.2. Tăng cường đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo liên tục là yếu tố quan trọng để nâng cao chất lượng lao động gián tiếp. HEPCO cần xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế của công ty và thị trường.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại HEPCO

Việc áp dụng các giải pháp nâng cao chất lượng lao động gián tiếp tại HEPCO đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Các nghiên cứu cho thấy rằng, sau khi thực hiện các biện pháp này, năng suất lao động và sự hài lòng của nhân viên đã được cải thiện rõ rệt.

4.1. Kết quả từ các chương trình đào tạo

Các chương trình đào tạo đã giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và kiến thức, từ đó cải thiện hiệu quả công việc. Nhiều nhân viên đã thể hiện sự tiến bộ rõ rệt trong công việc hàng ngày.

4.2. Đánh giá sự hài lòng của nhân viên

Khảo sát cho thấy sự hài lòng của nhân viên về môi trường làm việc và chính sách phúc lợi đã tăng lên. Điều này cho thấy rằng, việc nâng cao chất lượng lao động gián tiếp đã tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho HEPCO

Nâng cao chất lượng lao động gián tiếp tại HEPCO là một quá trình liên tục và cần sự cam kết từ ban lãnh đạo cũng như toàn thể nhân viên. Hướng đi tương lai cần tập trung vào việc duy trì và cải thiện các chính sách đã được áp dụng, đồng thời tìm kiếm các giải pháp mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

5.1. Cam kết từ ban lãnh đạo

Ban lãnh đạo HEPCO cần cam kết mạnh mẽ trong việc đầu tư vào nguồn nhân lực. Điều này không chỉ giúp nâng cao chất lượng lao động mà còn tạo động lực cho nhân viên.

5.2. Tìm kiếm giải pháp mới

HEPCO cần thường xuyên đánh giá và cập nhật các giải pháp nâng cao chất lượng lao động gián tiếp. Việc áp dụng công nghệ mới và các phương pháp quản lý hiện đại sẽ giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong quá trình phát triển kinh tế - xã hội, lĩnh vực cung cấp dịch vụ vệ sinh môi trường và quản lý bảo trì công trình công ích đóng vai trò công cụ điều chỉnh quan trọng của nền kinh tế, quyết định quy mô, trình độ kỹ thuật đô thị và góp phần giảm tỷ lệ thất nghiệp. Trong các doanh nghiệp hoạt động ở lĩnh vực này, lực lượng lao động gián tiếp (bao gồm đội ngũ lãnh đạo, quản lý, cán bộ chuyên môn kỹ thuật, kinh tế, hành chính và nhân viên phụ trợ) giữ vai trò then chốt trong việc điều hành, vận hành hệ thống tổ chức và kết nối hoạt động sản xuất kinh doanh với môi trường bên ngoài. Việc sử dụng hiệu quả lực lượng lao động gián tiếp giúp doanh nghiệp tối ưu hóa chi phí sản xuất, đẩy nhanh khấu hao tài sản cố định và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế (tiền thân là doanh nghiệp nhà nước Công ty Môi trường và Công trình Đô thị Huế thành lập lại theo Quyết định số 4041/QĐ-UBND ngày 29/11/2005, sau đó chuyển đổi thành Công ty TNHH Nhà nước MTV Môi trường và Công trình Đô thị Huế) chính thức chuyển sang hoạt động dưới hình thức công ty cổ phần từ ngày 26/12/2014 theo Quyết định số 2728/QĐ-UBND của Ủy ban nhân dân tỉnh Thừa Thiên Huế. Sau quá trình cổ phần hóa và chính thức trở thành công ty đại chúng từ ngày 27/09/2017, doanh nghiệp đối mặt với áp lực hội nhập và yêu cầu ngày càng khắt khe về chất lượng dịch vụ công ích đô thị. Bối cảnh này đòi hỏi đội ngũ lao động gián tiếp phải nâng cao kiến thức, kỹ năng chuyên môn, tinh thần trách nhiệm và tác phong công nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu quản lý trong giai đoạn mới.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của khóa luận là nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng của lực lượng lao động gián tiếp tại Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ này. Ba nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể được xác định gồm:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết liên quan đến chất lượng của lực lượng lao động và nâng cao chất lượng lao động gián tiếp trong doanh nghiệp.
2. Xác định và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng của lực lượng lao động gián tiếp tại Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế giai đoạn 2020 - 2022.
3. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng của lực lượng lao động gián tiếp tại công ty đến năm 2028.

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là lực lượng lao động gián tiếp của Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế. Đối tượng khảo sát thực tế là người lao động gián tiếp đang công tác tại công ty. Phạm vi không gian giới hạn tại Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế (trụ sở tại số 46 Trần Phú, thành phố Huế). Phạm vi thời gian tập trung thu thập, phân tích số liệu thứ cấp và dữ liệu khảo sát trong giai đoạn 3 năm từ 2020 đến 2022.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của đề tài được xây dựng trên cơ sở tích hợp các quan điểm học thuật về nguồn nhân lực và quản trị nhân sự. Tác giả viện dẫn định nghĩa nguồn nhân lực của Liên Hợp Quốc theo Chỉ số Phát triển Thế giới (World Development Indicators, 2000), quan niệm chất lượng theo Tiêu chuẩn TCVN-ISO 8402:1999 và quan điểm của TS. Mai Quốc Chánh (2008) về việc đánh giá chất lượng nguồn nhân lực qua các chiều cạnh thể lực, trí lực, trình độ văn hóa, chuyên môn và phẩm chất đạo đức. Về khái niệm lao động gián tiếp, đề tài tiếp cận theo phân loại chức năng của doanh nghiệp và kế thừa luận điểm của ThS. Nguyễn Thị Thảo (2019) về các tiêu chí đánh giá chất lượng lao động gián tiếp.

Đề tài thiết lập khung tiêu chí đánh giá chất lượng lực lượng lao động gián tiếp dựa trên 4 cấu phần:

• Thể lực: Đánh giá dựa trên tiêu chuẩn phân loại sức khỏe người lao động theo Thông tư số 14/2013/TT-BYT, Quyết định số 1613/BYT-QĐ ngày 15/08/1997 của Bộ Y tế và Thông tư liên tịch số 36/TTLT-BYT-BQP (phân chia sức khỏe thành 5 loại từ Loại I - Rất khỏe đến Loại V - Rất yếu qua các chỉ số chiều cao, cân nặng, vòng ngực, khám lâm sàng và cận lâm sàng).
• Trí lực: Đo lường thông qua trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ theo các bậc đào tạo (sơ cấp, trung cấp, cao đẳng, đại học, sau đại học) và hệ thống kỹ năng mềm (kỹ năng giao tiếp, làm việc nhóm, quản lý thời gian, ứng dụng tin học, ngoại ngữ).
• Tâm lực: Xem xét qua phẩm chất đạo đức nghề nghiệp, ý thức kỷ luật lao động, thái độ công tác, tinh thần trách nhiệm và tỷ lệ vi phạm nội quy.
• Cơ cấu nguồn nhân lực: Phân tích tỷ lệ lao động gián tiếp đã qua đào tạo và cơ cấu theo từng bậc đào tạo trong toàn doanh nghiệp.

Đối với hoạt động nâng cao chất lượng lao động gián tiếp, đề tài sử dụng mô hình hệ thống đánh giá thực hiện công việc của William B. & Keith Davis (1996) gắn với nguyên tắc mục tiêu SMART, kết hợp phân tích các khâu: hoạch định nhân sự, tuyển dụng, sắp xếp bố trí lao động, đãi ngộ tài chính và phi tài chính, đào tạo bồi dưỡng (kế thừa nghiên cứu của ThS. Thân Nguyễn Thanh Hiền, 2016), bảo hộ lao động và xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa thu thập dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ các báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính, thống kê lao động - tiền lương giai đoạn 2020 - 2022 của Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế, các luận văn tốt nghiệp lưu trữ trên hệ thống tài nguyên số Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế, cùng các văn bản quy phạm pháp luật hiện hành.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phương pháp điều tra xã hội học bằng bảng hỏi đóng sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: "Rất không đồng ý" đến 5: "Rất đồng ý"). Tính đến ngày 31/12/2022, toàn công ty có tổng số 563 lao động gián tiếp, trong đó có 73 cán bộ nhân viên công tác tại trụ sở chính văn phòng công ty. Tác giả tiến hành điều tra toàn bộ 73 người này bằng bảng hỏi gộp chung hai nhóm đối tượng: cán bộ quản lý từ phó phòng trở lên (28 phiếu) và nhân viên khối gián tiếp (45 phiếu). Tổng số phiếu phát ra là 73, số phiếu thu về hợp lệ là 73 (đạt tỷ lệ 100%).
• Phương pháp xử lý số liệu: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel để thực hiện phương pháp thống kê mô tả (lập bảng tần số, tính tỷ lệ phần trăm) và phương pháp so sánh số liệu qua các năm nhằm phân tích xu hướng biến động.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về nâng cao chất lượng của lực lượng lao động gián tiếp

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý luận về lao động gián tiếp, phân loại theo chức năng quản trị thành ba nhóm: lao động quản lý chung, lao động thuộc bộ phận quản lý chức năng và lao động phục vụ/phụ trợ. Tác giả làm rõ nội hàm của việc nâng cao chất lượng lao động gián tiếp thông qua việc gia tăng đồng thời thể lực, trí lực và tâm lực. Nội dung chương phân tích chi tiết các quy trình quản trị tác động trực tiếp đến chất lượng lao động: hoạch định nhân lực; công tác tuyển dụng công khai, minh bạch; bố trí công việc dựa trên bản mô tả và tiêu chuẩn công việc; chính sách giữ chân thông qua đòn bẩy vật chất (lương, thưởng từ quỹ lương và lợi nhuận) kết hợp phi vật chất; công tác bảo hộ lao động; các hình thức đào tạo (đào tạo hội nhập khi mới nhận việc, đào tạo trong công việc qua chỉ dẫn thực tế, đào tạo phát triển cho tương lai); chế độ khám sức khỏe định kỳ và hoạt động thể dục thể thao; thiết lập môi trường văn hóa doanh nghiệp lành mạnh.

Chương này cũng xác định hai nhóm nhân tố tác động: nhân tố bên ngoài (quá trình hội nhập quốc tế của Việt Nam tại ASEAN, APEC, ASEM, WTO; sự dịch chuyển cơ cấu kinh tế làm gia tăng cầu lao động có kỹ năng) và nhân tố bên trong (quan điểm lãnh đạo đối với nhân sự, năng lực của bộ phận quản trị nhân lực, cơ chế đãi ngộ). Đặc biệt, tác giả phân tích thực tiễn kinh nghiệm từ hai đơn vị: Tập đoàn Vingroup (chính sách đào tạo chuyên sâu, thu hút nhân tài bằng đãi ngộ cạnh tranh, chế độ làm việc 8 giờ/ngày và 5,5 ngày/tuần, đa dạng hóa hình thức khen thưởng đột xuất và theo dự án) và Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Đông Hà (chuyển đổi cổ phần hóa năm 2014, quy mô 257 lao động với 100% cán bộ quản lý đạt trình độ đại học và trên đại học, tái cấu trúc bảng đánh giá hoàn thành công việc, tất toán gói vay 13 tỷ đồng từ Bộ Tài chính để đầu tư cơ giới hóa và xe điện 3 bánh, duy trì tăng trưởng doanh thu 8%/năm). Từ đó, tác giả rút ra 6 bài học kinh nghiệm cho công ty gồm: tuyển dụng đúng nhu cầu thực tế; bố trí lao động đúng người đúng việc; đào tạo gắn liền với mục tiêu sử dụng; đảm bảo nghiêm ngặt bảo hộ lao động; xây dựng thang bảng lương thưởng theo hiệu quả công việc; xây dựng văn hóa gắn kết nội bộ.

Chương 2: Nâng cao chất lượng của lực lượng lao động gián tiếp tại Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế (HEPCO)

Chương 2 giới thiệu bức tranh toàn diện về HEPCO: trụ sở tại 46 Trần Phú, thành phố Huế; vốn điều lệ đạt 60.000 VNĐ tại thời điểm 31/12/2022; người đại diện pháp luật là ông Nguyễn Hồng Sơn - Chủ tịch Hội đồng Quản trị. Cơ cấu tổ chức gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Tổng Giám đốc, các Phó Tổng Giám đốc, 4 phòng chức năng (Kế hoạch, Kỹ thuật, Kế toán - Tài vụ, Tổ chức - Hành chính) và hệ thống các xí nghiệp môi trường trực thuộc phụ trách thu gom, vận chuyển chất thải rắn bằng thủ công và cơ giới, quản lý vận hành bãi chôn lấp rác.

Chương này đi sâu phản ánh thực trạng tài chính, sản xuất kinh doanh và cơ cấu nguồn nhân lực giai đoạn 2020 - 2022 thông qua hệ thống số liệu thứ cấp và dữ liệu khảo sát 73 cán bộ nhân viên khối gián tiếp tại trụ sở chính:

• Thực trạng thể lực: Đánh giá tỷ lệ phân loại sức khỏe của khối lao động gián tiếp theo 5 cấp độ của Bộ Y tế qua các đợt khám định kỳ.
• Thực trạng trí lực: Phân tích cơ cấu trình độ học vấn, trình độ chuyên môn kỹ thuật theo bậc đào tạo và mức độ đáp ứng các kỹ năng mềm cần thiết trong công việc.
• Thực trạng tâm lực: Phản ánh qua kết quả đánh giá ý thức chấp hành kỷ luật lao động, thái độ công tác và tinh thần trách nhiệm đối với nhiệm vụ được giao.
• Thực trạng công tác quản trị nhân sự gián tiếp: Phân tích quy trình tuyển dụng nhân sự, công tác phân công bố trí công việc, chế độ lương, thưởng, phúc lợi, các chương trình đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ và phong trào thể dục thể thao nâng cao sức khỏe tại công ty.
• Kết quả khảo sát thực tế: Trình bày chi tiết ý kiến đánh giá của 73 người lao động về chất lượng nguồn nhân lực đầu vào, tính tương thích giữa năng lực cá nhân và yêu cầu công việc, mức độ thỏa mãn với chính sách lương thưởng, chế độ đãi ngộ, chương trình đào tạo bồi dưỡng và môi trường văn hóa doanh nghiệp.
• Đánh giá tổng quát: Nêu rõ những kết quả đạt được trong việc duy trì ổn định bộ máy quản lý, đồng thời chỉ ra các tồn tại, hạn chế về sự thiếu hụt kỹ năng chuyên môn sâu ở một số vị trí, chính sách tiền lương chưa thực sự tạo động lực đột phá và cơ chế đào tạo chưa gắn chặt với lộ trình phát triển nghề nghiệp dài hạn.

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng của lực lượng lao động gián tiếp tại Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế

Chương 3 xây dựng các định hướng phát triển nguồn nhân lực của HEPCO đến năm 2028 dựa trên 4 trụ cột: quản lý nhân lực theo hướng công khai, minh bạch; đẩy mạnh phân cấp và trao quyền cho cấp quản lý cơ sở; xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn liền với quản trị nhân sự; cụ thể hóa mục tiêu chung và mục tiêu chi tiết về chuẩn hóa trình độ chuyên môn của đội ngũ gián tiếp.

Trên cơ sở các hạn chế đã chỉ ra ở Chương 2, tác giả đề xuất 6 nhóm giải pháp thực thi mang tính đồng bộ:

1. Giải pháp tuyển dụng: Hoàn thiện quy trình tuyển chọn nhân sự theo vị trí việc làm, xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh rõ ràng, áp dụng thi tuyển công khai để lựa chọn đúng người có năng lực chuyên môn và kỹ năng phù hợp.
2. Giải pháp đào tạo: Đổi mới hoạt động đào tạo bồi dưỡng theo hướng khảo sát đúng nhu cầu thực tế của từng phòng ban, đa dạng hóa các hình thức đào tạo (đào tạo tại chỗ, cử đi học các khóa chuyên sâu về kỹ thuật môi trường, quản trị đô thị, chuyển đổi số), đồng thời gắn việc đánh giá kết quả sau đào tạo với bố trí sử dụng nhân sự.
3. Giải pháp sử dụng lao động: Tăng cường mức độ tương thích giữa năng lực người lao động và yêu cầu công việc, rà soát lại định biên nhân sự để tránh tình trạng chồng chéo chức năng giữa các phòng ban chức năng và các xí nghiệp trực thuộc.
4. Giải pháp tiền lương và tiền thưởng: Cải tiến cơ chế phân phối thu nhập, xây dựng thang bảng lương và quy chế trả thưởng gắn trực tiếp với mức độ hoàn thành công việc và hiệu quả đóng góp thực tế của từng cá nhân, loại bỏ tính cào bằng.
5. Giải pháp phúc lợi và đãi ngộ: Duy trì thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, cải thiện điều kiện làm việc tại văn phòng và cơ sở trực thuộc, định kỳ tổ chức khám sức khỏe nghề nghiệp và duy trì các hoạt động nghỉ dưỡng, phong trào văn hóa thể thao.
6. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Xây dựng môi trường làm việc dân chủ, đoàn kết, tăng cường giao tiếp nội bộ và nâng cao ý thức kỷ luật lao động, tạo sự gắn bó lâu dài giữa người lao động và công ty.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu đạt được các kết quả cụ thể thông qua hệ thống dữ liệu khảo sát và số liệu thống kê được tổng hợp trong bảng dưới đây:

Tiêu chí	Thông số và dữ liệu trích xuất từ văn bản
Đơn vị khảo sát	Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế (HEPCO)
Tổng số lao động gián tiếp toàn công ty (tính đến 31/12/2022)	563 người
Quy mô mẫu khảo sát sơ cấp tại trụ sở chính	73 người (đạt tỷ lệ phản hồi 100%)
Cơ cấu mẫu khảo sát theo vị trí	28 cán bộ quản lý (từ cấp phó phòng trở lên); 45 nhân viên khối gián tiếp
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp	Phiếu điều tra bảng hỏi đóng, sử dụng thang đo Likert 5 mức độ
Giai đoạn khảo sát số liệu thứ cấp	Giai đoạn 3 năm: 2020 - 2022
Tầm nhìn định hướng giải pháp	Giai đoạn đến năm 2028
Đơn vị so sánh kinh nghiệm thực tiễn	Tập đoàn Vingroup và Công ty Cổ phần MT&CTĐT Đông Hà (tỉnh Quảng Trị)

Về mặt giải pháp, khóa luận đã thiết lập được 6 nhóm biện pháp quản trị nhân lực gắn liền với thực tiễn doanh nghiệp công ích đô thị sau cổ phần hóa, bao gồm: đổi mới khâu tuyển chọn đầu vào, nâng cao hiệu quả công tác đào tạo gắn với nhu cầu vị trí việc làm, tối ưu hóa việc phân công bố trí để nâng cao tính tương thích công việc, tái cấu trúc chính sách tiền lương và tiền thưởng theo kết quả công việc, đảm bảo phúc lợi và an toàn sức khỏe cho người lao động, cùng định hướng phát triển văn hóa doanh nghiệp lành mạnh.

Về mặt đóng góp học thuật và thực tiễn, công trình đã tập trung giải quyết bài toán chất lượng nguồn nhân lực ở một phân khúc ít được chú ý trong ngành môi trường đô thị: lực lượng lao động gián tiếp. Trong khi phần lớn các nghiên cứu về ngành công ích thường chỉ tập trung vào khối lao động trực tiếp thu gom rác thải, đề tài này đã phân tích vai trò điều hành của khối gián tiếp tại HEPCO. Công trình cũng mang tính thực chứng cao khi thu thập dữ liệu khảo sát toàn diện của toàn bộ 73 cán bộ nhân viên tại trụ sở chính của doanh nghiệp.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế được xác định dựa trên phạm vi và phương pháp nghiên cứu mà tác giả đã trình bày trong văn bản:

• Về phạm vi mẫu khảo sát: Mặc dù toàn công ty có 563 lao động gián tiếp (tính đến ngày 31/12/2022), tác giả chỉ mới phát phiếu điều tra và thu thập dữ liệu của 73 cán bộ nhân viên công tác tại văn phòng trụ sở chính công ty (số 46 Trần Phú). Khối lao động gián tiếp quản lý, kỹ thuật tại các xí nghiệp môi trường, các trạm bãi xử lý chất thải chưa được đưa vào mẫu khảo sát sơ cấp.
• Về công cụ phân tích dữ liệu: Tác giả mới chỉ sử dụng phần mềm Microsoft Excel để thực hiện phương pháp thống kê mô tả (tần số, phần trăm) và so sánh cơ học qua các năm 2020 - 2022; chưa áp dụng các mô hình kinh tế lượng hoặc các kỹ thuật phân tích định lượng chuyên sâu (như kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA hay hồi quy tuyến tính bội) để lượng hóa mức độ tác động của từng nhân tố đến chất lượng lao động gián tiếp.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng địa bàn và quy mô mẫu khảo sát đến toàn thể lực lượng lao động gián tiếp tại tất cả các xí nghiệp, đơn vị trực thuộc của HEPCO; đồng thời ứng dụng các phần mềm chuyên dụng (như SPSS) để xây dựng mô hình hồi quy đánh giá tác động của các chính sách nhân sự đến năng suất và sự gắn bó của người lao động.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng sau:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực: Đề tài cung cấp tài liệu tham khảo thực tế về phương pháp tiếp cận chất lượng nhân sự qua 4 cấu phần (thể lực, trí lực, tâm lực, cơ cấu) và quy trình thiết kế bảng hỏi khảo sát trong doanh nghiệp.
• Người nghiên cứu về các doanh nghiệp dịch vụ công ích và công ty cổ phần hóa: Cung cấp bức tranh thực tế về sự chuyển dịch trong quản lý nhân sự khi một đơn vị dịch vụ công ích chuyển đổi mô hình từ công ty TNHH một thành viên nhà nước sang công ty cổ phần.
• Ban lãnh đạo và Phòng Tổ chức - Hành chính của HEPCO: Khóa luận cung cấp nguồn dữ liệu phản hồi thực tế từ 73 cán bộ nhân viên tại trụ sở chính, làm căn cứ thực tiễn để rà soát, điều chỉnh quy chế tuyển dụng, đào tạo và chính sách tiền lương đến năm 2028.
• Các phần nội dung đáng tham khảo nhất trong văn bản gồm: Hệ thống tiêu chí đánh giá thể lực, trí lực, tâm lực tại Chương 1; bài học kinh nghiệm tái cấu trúc lao động cơ giới hóa của Công ty Cổ phần MT&CTĐT Đông Hà; và hệ thống bảng hỏi điều tra cán bộ nhân viên tại Chương 2.

Câu hỏi thường gặp

1. Khảo sát sơ cấp của đề tài được thực hiện trên quy mô mẫu nào và gồm những đối tượng nào?
Mẫu khảo sát sơ cấp được thực hiện trên toàn bộ 73 cán bộ nhân viên làm việc tại văn phòng trụ sở chính của công ty (số 46 Trần Phú, TP. Huế). Cơ cấu mẫu gồm 28 phiếu dành cho cán bộ quản lý (từ cấp phó phòng trở lên) và 45 phiếu dành cho nhân viên khối gián tiếp. Toàn bộ 73 phiếu phát ra đều được thu về hợp lệ (đạt 100%).

2. Tổng số lao động gián tiếp của HEPCO tại thời điểm nghiên cứu là bao nhiêu người?
Tính đến thời điểm 31/12/2022, tổng số lao động gián tiếp tại Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế là 563 người.

3. Tác giả đã nghiên cứu bài học kinh nghiệm từ những doanh nghiệp nào để vận dụng vào đề tài?
Tác giả đã phân tích kinh nghiệm quản trị nhân lực của 2 đơn vị: Tập đoàn Vingroup (về chính sách đãi ngộ cạnh tranh, thu hút nhân tài và chế độ làm việc) và Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Đông Hà (về công tác đào tạo phân loại theo nhóm đối tượng, cơ cấu lại lao động quản lý và đổi mới công nghệ cơ giới hóa sau cổ phần hóa).

4. Khung thời gian thu thập dữ liệu và mốc thời gian định hướng giải pháp trong khóa luận là bao lâu?
Dữ liệu thứ cấp và dữ liệu khảo sát được tập trung thu thập, đánh giá trong giai đoạn 3 năm từ 2020 đến 2022. Các phương hướng và mục tiêu nâng cao chất lượng lao động gián tiếp được định hướng thực hiện đến năm 2028.

5. Chất lượng của lực lượng lao động gián tiếp được tác giả đánh giá thông qua những khía cạnh lý thuyết nào?
Chất lượng lao động gián tiếp trong đề tài được đo lường dựa trên 4 cấu phần cơ bản: thể lực (phân loại sức khỏe theo quy định của Bộ Y tế), trí lực (trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng mềm), tâm lực (phẩm chất đạo đức, thái độ, ý thức kỷ luật lao động) và cơ cấu nguồn nhân lực (tỷ lệ lao động qua đào tạo và theo bậc đào tạo).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Mỹ Hạnh đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân sự và làm rõ đặc điểm của lực lượng lao động gián tiếp trong doanh nghiệp dịch vụ vệ sinh môi trường đô thị. Dựa trên số liệu thứ cấp giai đoạn 2020 - 2022 và kết quả khảo sát sơ cấp tại trụ sở chính Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế, nghiên cứu đã phản ánh thực trạng thể lực, trí lực, tâm lực cũng như những tồn tại trong công tác tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân sự. Hệ thống 6 nhóm giải pháp được đề xuất cung cấp cơ sở tham khảo thực tiễn nhằm giúp công ty nâng cao chất lượng đội ngũ lao động gián tiếp, đáp ứng định hướng phát triển bền vững của doanh nghiệp đến năm 2028.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan về nâng cao chất lượng của lực lượng lao động gián tiếp Chương 2: N âng cao chất lượng của lực lượng lao động gián tiếp tại Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng của lực lượng lao động gián tiếp tại Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế Phần III: Kết luận và kiến nghị SVTH: &guyễn Thị Mỹ Hạnh 6 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm PHẦ II. ỘI DU G VÀ KẾT QUẢ GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1. TỔ G QUA VỀ Â G CAO CHẤT LƯỢ G CỦA LỰC LƯỢ G LAO ĐỘ G GIÁ TIẾP 1.

Cơ sở lý luận về lực lượng lao động gián tiếp và chất lượng của lực lượng lao động gián tiếp 1. Khái niệm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Trong các nguồn lực để phát triển bao gồm: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học – công nghệ và con người thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất quyết định trong sự tăng trưởng và phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội của mọi quốc gia từ trước đến nay. Hiện nay, có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực, trong đó có khái niệm đáng chú ý như sau: Theo Liên Hợp Quốc trong các chỉ số phát triển thế giới (World Development Indicators) (2000) thì “N guồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước” 1. Khái niệm chất lượng và nâng cao chất lượng 1.

Khái niệm chất lượng Từ điển tiếng Việt định nghĩa: Chất lượng là “cái tạo nên phNm chất, giá trị của mỗi con người, một sự vật, một sự việc”. Cách định nghĩa này thể hiện sự đánh giá đơn nhất của con người, sự vật, hiện tượng. Tiêu chuNn đo lường chất lượng Việt N am (TCVN -ISO 8402:1999) định nghĩa: “Chất lượng là tập hợp các đặc tính của một thực thể (đối tượng) tạo cho thực thể (đối tượng) có khả năng thỏa mãn những nhu cầu đã nêu ra hoặc nhu cầu tiềm Nn” N hư vậy, có thể thấy dù tiếp cận theo cách nào thì chất lượng cũng phải đảm bảo tiêu chí: Phù hợp với tiêu chuNn đã được công bố, phù hợp với những đòi hỏi của người sử dụng, sự kết hợp cả tiêu chuNn và đòi hỏi của người tiêu dùng. Chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Từ những đánh giá ở trên, nguồn nhân lực có thể được xem xét và đánh giá theo số lượng, chất lượng và cơ cấu.

Về số lượng: thể hiện quy mô nguồn nhân lực và tốc độ tăng nguồn nhân lực. Về chất lượng: thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực, được biểu hiện thông qua thể SVTH: &guyễn Thị Mỹ Hạnh 7 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm lực, trí lực, kỹ năng lao động, tinh thần, thái độ, ý thức lao động và phong cách làm việc.TS Mai Quốc Chánh (2008) “Chất lượng nguồn nhân lực được xem xét trên các mặt: trình độ sức khỏe, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, năng lực ph?m chất”. Bên cạnh đó còn nhiều mặt chưa được hoặc không được xét đến.

N hư vậy có thể nhận thấy các hướng nghiên cứu về chất lượng nguồn nhân lực còn chưa được thống nhất. Các tiêu chí đưa ra chủ yếu là một số tiêu chí định lượng như: trình độ, sức khỏe, năng lực… 1. &âng cao chất lượng nguồn nhân lực Đối với cá nhân người lao động thì: “N âng cao chất lượng N N L” là gia tăng giá trị con người, cả giá trị vật chất và tinh thần, cả trí tuệ lẫn tâm hồn cũng như kĩ năng nghề nghiệp, làm cho con người trở thành người lao động có những năng lực và phNm chất mới cao hơn đáp ứng yêu cầu ngày càng tăng của sự phát triển kinh tế xã hội. Đối với tổ chức, doanh nghiệp: “N âng cao chất lượng N N L” chỉ việc thực hiện một số hoạt động nào đó dẫn đến sự thay đổi về chất lượng N N L tăng lên so với chất lượng N N L hiện có.

Đó là sự tăng cường sức mạnh, kĩ năng hoạt động sáng tạo của năng lực thể chất, năng lực tinh thần của lực lượng lao động lên trình độ nhất định để lực lượng này có thể hoàn thành được nhiệm vụ đặt ra trong những giai đoạn phát triển của một quốc gia, một tổ chức, doanh nghiệp. Thể lực: là yêu cầu đầu tiên đối với người lao động, đây là điều kiện tiên quyết để duy trì và phát triển trí tuệ, là phương tiện thiết yếu để truyền tải tri thức vào hoạt động thực tiễn, biến tri thức thành sức mạnh vật chất. Trong điều kiện cách mạng khoa học công nghệ, hàm lượng tri thức trong sản phNm lao động chiếm tỷ trọng lớn thì yêu cầu về sức khỏe tâm thần càng cao bởi nó là cơ sở của năng lực tư duy, sáng tạo. Tuy nhiên, một thực tế hiện nay là thể lực của người lao động Việt N am tuy có tăng so với trước nhưng vẫn còn khá thấp so với các nước trong khu vực và thế giới.

N gười lao động Việt N am có tầm vóc nhỏ bé, sức khỏe yếu vì thế gây ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình lao động, đặc biệt là khi xuất khNu lao động. Do đó, nâng cao chất lượng N N L là thực sự cần thiết để cải thiện tình trạng này. SVTH: &guyễn Thị Mỹ Hạnh 8 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Trí lực: N gười lao động phải có năng lực thu thập xử lí thông tin, khả năng sáng tạo, áp dụng những thành tựu khoa học, biến những tri thức thành kĩ năng lao động nghề nghiệp thể hiện qua trình độ tay nghề, mức độ thành thạo chuyên môn nghề nghiệp, trong xu thế toàn cầu hóa, người lao động cần phải biết chủ động tham gia hội nhập quốc tế… Có một thực tế hiện nay là lao động Việt N am có bằng cấp cao nhưng không làm được việc hoặc làm việc không hiệu quả, bằng cấp Việt N am không có giá trị khi mang ra nước ngoài, do đó, nâng cao chất lượng N N L để chất lượng N N L để tương xứng với bằng cấp là việc làm cần thiết.

N âng cao chất lượng N N L để tạo ra N N L đủ mạnh về tri thức chuyên môn, tay nghề, kĩ năng sẽ tạo ra năng suất, hiệu quả lao động cao hơn, đem lại nhiều giá trị hơn cho doanh nghiệp và xã hội. Tâm lực: thể hiện qua tác phong, thái độ, ý thức làm việc… Một tồn tại lâu nay của lao động Việt N am là ý thức, tác phong làm việc chưa cao, còn tình trạng nhiều lao động chưa có tác phong công nghiệp, giờ “cao su”, vi phạm kỉ luật lao động, không có ý thức bảo vệ tài sản chung, tham ô, tham nhũng, trốn việc, làm việc riêng trong thời gian lao động… Điều này gây thiệt hại không nhỏ cho các doanh nghiệp, khiến các doanh nghiệp nước ngoài e ngại khi có ý định đầu tư vào Việt N am. Do vậy, cần nâng cao chất lượng N N L để N N L Việt N am không chỉ mạnh về trí lực, thể lực mà còn đảm bảo tâm lực. Cơ cấu: Tỷ lệ lao động được đào tạo theo trình độ chuyên môn kỹ thuật hiện nay cũng không hợp lý, mất cân đối về cơ cấu lao động qua đào tạo giữa giáo dục nghề và giáo dục đại học ở Việt N am hiện nay.

Hơn nữa, nguồn nhân lực chất lượng cao ở nước ta lại phân bố không hợp lý ở các tỉnh thành. N ên các nhân sự chất lượng cao ở các khu vực là không đồng đều. N âng cao chất lượng N N L là hoạt động cần thiết đối với mỗi tổ chức, doanh nghiệp. Để làm được việc đó, tổ chức doanh nghiệp cần tập trung nâng cao trình độ học vấn, chuyên môn, tay nghề thông qua đào tạo, bồi dưỡng, tự bồi dưỡng và đào tạo lại; nâng cao thể lực thông qua chăm sóc sức khỏe, an toàn vệ sinh lao động; nâng cao tinh thần, trách nhiệm trong công việc thông qua các kích thích vật chất và tinh thần, tạo điều kiện về môi trường làm việc để người lao động phát huy hết khả năng, đem hết sức mình nhằm hoàn thành chức trách, nhiệm vụ được giao.

SVTH: &guyễn Thị Mỹ Hạnh 9 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lao động gián tiếp 1. Khái niệm lao động gián tiếp Căn cứ vào chức năng trong doanh nghiệp, lao động được phân chia làm hai loại cơ bản: lao động gián tiếp và lao động trực tiếp Lao động gián tiếp là bộ phận lao động tham gia một cách gián tiếp vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Lao động gián tiếp bao gồm những người chỉ đạo, phục vụ và quản lý kinh doanh trong doanh nghiệp.

Lao động gián tiếp: Gồm những người chỉ đạo, phục vụ và quản lý kinh doanh trong doanh nghiệp. Theo nội dung công việc và nghề nghiệp chuyên môn, loại lao động này được chia thành: N hân viên kỹ thuật, nhân viên quản lý kinh tế, nhân viên quản lý hành chính. Lao động gián tiếp được phân thành: - Lao động gián tiếp là lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp: Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc, Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng phòng, Phó Trưởng phòng,… - Lao động gián tiếp làm công tác chuyên môn, phục vụ: Kỹ sư điện, Kỹ sư BIM, Kỹ sư D&B, Kỹ sư QA-QC, Kỹ sư an toàn lao động, Kỹ sư N hân viên kỹ thuật, nhân viên quản lý kinh tế, nhân viên quản lý hành chính, nhân viên lao động tiền lương,… - Lao động gián tiếp làm công tác phụ trợ như: bảo vệ, lễ tân,… 1. Lực lượng lao động gián tiếp Đặc điểm của lao động gián tiếp: Lao động gián tiếp là những người không trực tiếp tạo ra sản phNm, cung cấp dịch vụ,.

Họ thực hiện các chức năng chuyên môn nhất định nhằm kết nối các hoạt động trong công ty với nhau và các hoạt động công ty với môi trường bên ngoài. Là lực lượng lao động có khả năng đáp ứng nhu cầu cao của thực tiễn và biết giải quyết tối ưu những nhu cầu của thực tiễn. Họ được đặc trưng bởi trình độ học vấn chuyên môn cao để có thể đảm nhận được các nhiệm vụ mang tính chất chuyên môn. Họ có khả năng nhận thức và tư duy nhạy bén trong công việc.

Hơn thế nữa họ nhận thức được giá trị bản thân của họ.