Khóa luận: Nâng cao chất lượng dịch vụ nhà hàng Cổ Ngư tại Khách sạn Mường Thanh Hanoi Centre

Khám phá cách nâng cao chất lượng dịch vụ tại nhà hàng Cổ Ngư, khách sạn Mường Thanh Hà Nội Centre, mang đến trải nghiệm ẩm thực tuyệt vời.

• Trường học: Khách Sạn Mường Thanh Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Khách Sạn
• Đề tài: Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Nhà Hàng Tại Khách Sạn Mường Thanh Hà Nội
• Loại tài liệu: Đề Tài Tốt Nghiệp
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CÁM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NHÀ HÀNG VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NHÀ HÀNG
• 1.1. Khách sạn và kinh doanh khách sạn
• 2. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NHÀ HÀNG CỔ NGƯ - KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH HANOI CENTRE
• 2.1. Tập đoàn Mường Thanh
• 2.2. Khách sạn Mường Thanh Hanoi Centre
• 2.3. Giới thiệu Nhà hàng Cổ Ngư khách sạn Mường Thanh Hà Nội Centre
• 2.4. Nguồn nhân lực
• 2.5. Đánh giá thông qua phương pháp điều tra khách hàng bằng bảng hỏi
• 2.6. Đội ngũ nhân viên phục vụ
• 2.7. Định hướng phát triển kinh doanh của Khách sạn Mường Thanh Hanoi Centre
• 3. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NHÀ HÀNG CỔ NGƯ - KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH HANOI CENTRE
• 3.1. Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực
• 3.1.1. Đào tạo nâng cao khả năng giao tiếp cho nhân viên
• 3.2. Nhóm giải pháp về cơ sở vật chất và sản phẩm
• 3.2.1. Bổ sung nhà cung ứng nguyên vật liệu chuyên nghiệp cho khách sạn
• PHỤ LỤC
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tầm Quan Trọng Nâng Cao Dịch Vụ Nhà Hàng Mường Thanh

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành khách sạn, chất lượng dịch vụ không còn là một lợi thế, mà là yếu tố sống còn quyết định sự tồn tại và phát triển. Đối với một thương hiệu lớn như Khách sạn Mường Thanh Hà Nội Centre, việc liên tục nâng cao chất lượng dịch vụ nhà hàng không chỉ nhằm mục đích gia tăng doanh thu, mà còn để củng cố uy tín thương hiệu và xây dựng lòng trung thành của khách hàng. Nhà hàng Cổ Ngư, với vai trò là bộ phận đóng góp doanh thu lớn thứ hai sau dịch vụ lưu trú, giữ một vị trí chiến lược. Một trải nghiệm khách hàng nhà hàng xuất sắc sẽ tạo ra hiệu ứng lan tỏa tích cực, khuyến khích khách quay trở lại và giới thiệu cho người khác. Ngược lại, những thiếu sót trong dịch vụ, dù là nhỏ nhất, cũng có thể phá vỡ hình ảnh chuyên nghiệp mà khách sạn đã dày công xây dựng. Nghiên cứu của Tạ Kim Dung (2018) tại chính Nhà hàng Cổ Ngư đã khẳng định tính cấp thiết của việc phải có những giải pháp cải thiện dịch vụ một cách hệ thống và bài bản. Việc này đòi hỏi sự đầu tư đồng bộ từ con người, quy trình cho đến cơ sở vật chất. Trọng tâm của quá trình này là thấu hiểu và đáp ứng vượt mức kỳ vọng của thực khách, biến mỗi bữa ăn không chỉ là việc thỏa mãn nhu cầu sinh lý mà còn là một trải nghiệm đáng nhớ. Sự hài lòng của khách hàng phải được xem là thước đo cao nhất cho thành công. Khi đạt được điều này, khách sạn không chỉ giữ chân được khách hàng hiện tại mà còn tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững, giúp tăng giá trị thương hiệu và đảm bảo tăng trưởng ổn định trong dài hạn.

1.1. Yếu tố cốt lõi quyết định trải nghiệm khách hàng nhà hàng

Trải nghiệm khách hàng trong lĩnh vực nhà hàng được cấu thành từ nhiều yếu tố tương tác lẫn nhau. Yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất là chất lượng món ăn, bao gồm hương vị, cách trình bày và sự đa dạng của thực đơn nhà hàng Mường Thanh. Tiếp theo là chất lượng phục vụ, thể hiện qua thái độ, sự chuyên nghiệp và tốc độ của đội ngũ nhân viên. Một quy trình phục vụ chuyên nghiệp từ lúc đón khách đến khi thanh toán sẽ tạo ra cảm giác liền mạch và thoải mái. Yếu tố thứ ba là không gian nhà hàng, bao gồm thiết kế nội thất, ánh sáng, âm nhạc và mức độ vệ sinh. Không gian vật chất góp phần tạo ra bầu không khí và ảnh hưởng trực tiếp đến tâm trạng của thực khách. Cuối cùng, yếu tố con người, hay văn hóa dịch vụ, là chất keo kết dính tất cả. Sự chân thành, thấu cảm và khả năng xử lý tình huống của nhân viên sẽ quyết định liệu khách hàng có cảm thấy được trân trọng hay không.

1.2. Mối quan hệ giữa dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng

Chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng có mối quan hệ nhân quả trực tiếp. Theo mô hình của Parasuraman, Zeithaml và Berry (1985), chất lượng dịch vụ được định nghĩa là khoảng cách giữa kỳ vọng của khách hàng và những gì họ thực sự cảm nhận được. Khi dịch vụ được cung cấp đáp ứng hoặc vượt qua kỳ vọng, sự hài lòng sẽ xuất hiện. Ngược lại, nếu có một khoảng trống lớn giữa kỳ vọng và thực tế, khách hàng sẽ cảm thấy thất vọng. Do đó, mục tiêu của việc quản lý chất lượng dịch vụ là phải thu hẹp khoảng cách này. Việc này đòi hỏi nhà quản lý phải thấu hiểu chính xác mong muốn của khách hàng, chuyển hóa chúng thành các tiêu chuẩn phục vụ khách sạn rõ ràng, đảm bảo nhân viên thực thi đúng và truyền thông một cách nhất quán. Một khách hàng hài lòng không chỉ quay trở lại mà còn trở thành người quảng bá miễn phí và hiệu quả nhất cho nhà hàng.

II. Phân Tích Thực Trạng Dịch Vụ Nhà Hàng Mường Thanh Hà Nội

Để đề xuất được các giải pháp hữu hiệu, việc phân tích thực trạng là bước đi tiên quyết. Nghiên cứu thực tế tại Nhà hàng Cổ Ngư thuộc Khách sạn Mường Thanh Hà Nội Centre đã chỉ ra những điểm mạnh cần phát huy và các vấn đề tồn tại cần được khắc phục ngay lập tức. Về mặt tích cực, nhà hàng sở hữu vị trí đắc địa, không gian được bài trí hợp lý và đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình. Tuy nhiên, các thách thức cũng không hề nhỏ, tập trung chủ yếu vào ba lĩnh vực: nguồn nhân lực, cơ sở vật chất và sản phẩm. Kết quả khảo sát khách hàng cho thấy mức độ hài lòng chưa đồng đều, với 33% khách hàng cảm thấy không hài lòng (Tạ Kim Dung, 2018). Con số này là một cảnh báo rõ ràng về việc chất lượng dịch vụ chưa đạt được sự nhất quán. Các phản hồi của thực khách chỉ ra các vấn đề cụ thể liên quan đến khả năng giao tiếp ngoại ngữ của nhân viên, sự thiếu hụt trang thiết bị vào giờ cao điểm, và thực đơn chưa đáp ứng được nhu cầu đa dạng của các nhóm khách quốc tế đặc thù. Việc nhận diện chính xác những "điểm đau" này là cơ sở để xây dựng một chiến lược cải tiến toàn diện, hướng tới mục tiêu nâng cao trải nghiệm và sự hài lòng của khách hàng một cách bền vững. Nếu không giải quyết triệt để các vấn đề này, nhà hàng sẽ đối mặt với nguy cơ mất dần khách hàng vào tay các đối thủ cạnh tranh.

2.1. Thách thức từ nguồn nhân lực và đào tạo nhân viên nhà hàng

Nguồn nhân lực là tài sản nhưng cũng là thách thức lớn nhất. Nghiên cứu cho thấy trình độ ngoại ngữ của nhân viên còn hạn chế, với 46% nhân viên không giao tiếp thông thạo bằng tiếng Anh. Điều này tạo ra rào cản lớn khi phục vụ khách quốc tế, ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng đáp ứng yêu cầu và xử lý tình huống. Bên cạnh đó, công tác đào tạo nhân viên nhà hàng chưa được hệ thống hóa. Nhân viên mới chủ yếu học hỏi qua kinh nghiệm từ người đi trước, dẫn đến việc thiếu sự đồng nhất trong quy trình phục vụ chuyên nghiệp. Khâu tuyển dụng đôi khi còn lỏng lẻo, chưa thực sự chú trọng vào năng lực chuyên môn và thái độ dịch vụ. Những yếu tố này cộng hưởng lại làm giảm hiệu quả hoạt động và tác động tiêu cực đến trải nghiệm khách hàng nhà hàng.

2.2. Hạn chế về cơ sở vật chất và chất lượng món ăn hiện tại

Về cơ sở vật chất, nhà hàng đối mặt với tình trạng thiếu hụt dụng cụ (bát, đĩa, ly) vào các giờ cao điểm, đặc biệt là bữa sáng buffet, gây ra sự chờ đợi không đáng có cho khách hàng. Việc thiếu các trang thiết bị hiện đại như máy pha cà phê chuyên nghiệp cũng làm hạn chế khả năng cung cấp sản phẩm đa dạng. Về chất lượng món ăn, mặc dù được đánh giá tương đối tốt, thực đơn nhà hàng Mường Thanh lại chưa thực sự đáp ứng được khẩu vị của một số thị trường khách mục tiêu, điển hình là khách Indonesia với yêu cầu riêng về thực phẩm. Sự thiếu linh hoạt trong việc điều chỉnh thực đơn và đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm một cách nhất quán là những điểm cần được cải thiện để nâng cao sức cạnh tranh.

III. Giải Pháp Nguồn Nhân Lực Nâng Cao Dịch Vụ Nhà Hàng

Con người là trung tâm của mọi hoạt động dịch vụ. Do đó, nhóm giải pháp tập trung vào nguồn nhân lực được xem là ưu tiên hàng đầu để nâng cao chất lượng dịch vụ nhà hàng tại Mường Thanh Hà Nội. Một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tận tâm và được trao quyền sẽ là nền tảng vững chắc nhất để tạo ra những trải nghiệm khách hàng vượt trội. Để làm được điều này, cần có một cách tiếp cận toàn diện, bắt đầu từ khâu tuyển dụng, qua quá trình đào tạo và phát triển, cho đến việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực. Giải pháp không chỉ dừng lại ở việc trang bị kỹ năng nghiệp vụ, mà còn phải tập trung vào việc bồi dưỡng kỹ năng mềm, thái độ dịch vụ và đặc biệt là khả năng ngoại ngữ. Việc xây dựng một văn hóa dịch vụ lấy khách hàng làm trọng tâm phải được thấm nhuần từ cấp quản lý đến từng nhân viên. Quá trình đào tạo nhân viên nhà hàng cần được thực hiện thường xuyên và có hệ thống, thay vì chỉ mang tính đối phó. Đồng thời, các chính sách khen thưởng, ghi nhận và tạo động lực phải được thiết kế một cách công bằng, minh bạch để khuyến khích sự nỗ lực và cống hiến. Khi nhân viên cảm thấy được đầu tư và trân trọng, họ sẽ chủ động mang lại những dịch vụ tốt nhất cho khách hàng, từ đó trực tiếp nâng cao chỉ số CSAT và NPS.

3.1. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng và tiêu chuẩn phục vụ

Bước đầu tiên là phải chuẩn hóa quy trình tuyển dụng. Thay vì phụ thuộc vào các mối quan hệ, khách sạn cần công khai thông tin tuyển dụng trên các kênh uy tín, hợp tác với các trường đào tạo chuyên ngành để thu hút ứng viên chất lượng. Quy trình phỏng vấn cần có nhiều vòng, bao gồm kiểm tra kiến thức chuyên môn, kỹ năng ngoại ngữ và phỏng vấn tình huống để đánh giá thái độ. Song song đó, cần xây dựng một bộ tiêu chuẩn phục vụ khách sạn chi tiết cho từng vị trí trong nhà hàng. Bộ tiêu chuẩn này phải được văn bản hóa và trở thành tài liệu bắt buộc trong quá trình đào tạo hội nhập cho nhân viên mới, đảm bảo sự nhất quán trong mọi hoạt động.

3.2. Xây dựng chương trình đào tạo nhân viên nhà hàng bài bản

Chương trình đào tạo cần được thiết kế đa dạng và thường xuyên. Đối với ngoại ngữ, cần tổ chức các lớp học tiếng Anh giao tiếp chuyên ngành nhà hàng, có thể bổ sung các khóa học cơ bản tiếng Trung, Hàn để phục vụ các thị trường khách trọng điểm. Về nghiệp vụ, cần có các buổi huấn luyện định kỳ về quy trình phục vụ chuyên nghiệp, kỹ năng xử lý phàn nàn, và kiến thức về sản phẩm (món ăn, đồ uống). Hình thức đào tạo nên kết hợp giữa lý thuyết và thực hành, đóng vai (role-playing) để nhân viên có thể áp dụng ngay vào thực tế. Việc đào tạo phải được xem là một khoản đầu tư, không phải chi phí, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho nhà hàng.

IV. Bí Quyết Cải Thiện Cơ Sở Vật Chất Chất Lượng Sản Phẩm

Bên cạnh yếu tố con người, cơ sở vật chất và sản phẩm là hai trụ cột không thể thiếu để tạo nên một dịch vụ hoàn hảo. Đây là những yếu tố hữu hình mà khách hàng cảm nhận trực tiếp bằng các giác quan. Một không gian nhà hàng sang trọng, tiện nghi kết hợp với một thực đơn hấp dẫn sẽ tạo ra ấn tượng mạnh mẽ ngay từ ban đầu. Để cải thiện dịch vụ một cách toàn diện, Khách sạn Mường Thanh Hà Nội Centre cần có kế hoạch đầu tư bài bản vào việc nâng cấp trang thiết bị và tối ưu hóa sản phẩm ẩm thực. Việc này không chỉ giải quyết các vấn đề tồn tại như thiếu hụt dụng cụ hay hạn chế về món ăn, mà còn mở ra cơ hội để tạo sự khác biệt và thu hút thêm các phân khúc khách hàng mới. Kế hoạch cải thiện cần dựa trên việc phân tích kỹ lưỡng phản hồi của thực khách và xu hướng ẩm thực hiện tại. Việc đầu tư này cần được tính toán cẩn thận để đảm bảo hiệu quả, tập trung vào những hạng mục mang lại tác động lớn nhất đến trải nghiệm khách hàng nhà hàng. Sự kết hợp hài hòa giữa một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và một nền tảng vật chất, sản phẩm vững chắc sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp, giúp nhà hàng Cổ Ngư khẳng định vị thế của mình.

4.1. Đầu tư nâng cấp không gian nhà hàng và trang thiết bị

Cần lập kế hoạch ngân sách để bổ sung đầy đủ số lượng dụng cụ ăn uống, đảm bảo không xảy ra tình trạng thiếu hụt ngay cả trong mùa cao điểm. Việc đầu tư một máy pha cà phê chuyên nghiệp và các thiết bị bếp hiện đại khác sẽ giúp đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao hiệu suất làm việc. Ngoài ra, việc làm mới không gian định kỳ, chẳng hạn như thay đổi cách bài trí, bổ sung cây xanh, hay nâng cấp hệ thống âm thanh, ánh sáng sẽ giúp tạo ra cảm giác mới mẻ, tránh sự nhàm chán cho các khách hàng thân thiết. Điều này giúp cải thiện đáng kể yếu tố hữu hình trong năm tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ.

4.2. Tối ưu thực đơn nhà hàng Mường Thanh và nguồn cung ứng

Bếp trưởng và quản lý nhà hàng cần định kỳ rà soát và làm mới thực đơn theo mùa và theo phản hồi của khách hàng. Cần bổ sung các món ăn đặc trưng Việt Nam chất lượng cao, đồng thời phát triển các lựa chọn phù hợp cho khách có yêu cầu đặc biệt (ăn chay, Hồi giáo). Việc này cho thấy sự thấu cảm và linh hoạt của nhà hàng. Song song đó, cần đa dạng hóa và kiểm soát chặt chẽ các nhà cung ứng nguyên vật liệu. Việc có nhiều nhà cung cấp uy tín không chỉ giúp đảm bảo chất lượng và an toàn vệ sinh thực phẩm mà còn giúp tối ưu chi phí đầu vào, tăng khả năng cạnh tranh về giá.

V. Lộ Trình Áp Dụng Thực Tiễn Các Giải Pháp Cải Thiện Dịch Vụ

Việc đề xuất giải pháp chỉ là bước khởi đầu; triển khai và đo lường hiệu quả mới là yếu tố quyết định thành công. Để đảm bảo các sáng kiến nâng cao chất lượng dịch vụ nhà hàng được thực thi hiệu quả, Khách sạn Mường Thanh Hà Nội Centre cần xây dựng một lộ trình áp dụng rõ ràng, có thể đo lường và điều chỉnh liên tục. Lộ trình này phải biến các ý tưởng thành hành động cụ thể, với sự phân công trách nhiệm rõ ràng cho từng bộ phận và cá nhân. Trọng tâm của quá trình này là việc thiết lập một vòng lặp cải tiến liên tục: Thực hiện -> Đo lường -> Phân tích -> Điều chỉnh. Việc áp dụng các công cụ quản lý chất lượng hiện đại như đo lường chỉ số CSAT và NPS sẽ giúp lượng hóa sự hài lòng của khách hàng, cung cấp dữ liệu khách quan cho các nhà quản lý. Thay vì chỉ dựa vào cảm tính, các quyết định cải tiến sẽ được đưa ra dựa trên số liệu thực tế. Hơn nữa, việc xây dựng một cơ chế chính thức để thu thập và xử lý phản hồi của thực khách sẽ giúp khách sạn luôn nắm bắt được tâm tư, nguyện vọng của khách hàng, từ đó có những điều chỉnh kịp thời, biến những lời phàn nàn thành cơ hội để hoàn thiện dịch vụ.

5.1. Đo lường hiệu quả qua chỉ số CSAT và NPS định kỳ

Khách sạn cần triển khai các cuộc khảo sát ngắn gọn sau khi khách hàng sử dụng dịch vụ để đo lường Chỉ số hài lòng của khách hàng (CSAT - Customer Satisfaction Score). Các khảo sát này có thể được thực hiện qua phiếu giấy, mã QR tại bàn hoặc email. Đồng thời, cần định kỳ đo lường Chỉ số khách hàng thiện cảm (NPS - Net Promoter Score) để đánh giá mức độ trung thành và khả năng khách hàng sẽ giới thiệu nhà hàng cho người khác. Việc theo dõi sự biến động của hai chỉ số này theo thời gian sẽ cung cấp một bức tranh rõ nét về hiệu quả của các giải pháp đã triển khai.

5.2. Thiết lập quy trình thu thập và xử lý phản hồi thực khách

Cần xây dựng một quy trình phục vụ chuyên nghiệp cho việc tiếp nhận và xử lý phàn nàn. Mọi phản hồi, dù tích cực hay tiêu cực, đều phải được ghi nhận vào một hệ thống chung. Quản lý nhà hàng phải có trách nhiệm xem xét tất cả các phản hồi hàng ngày, phân loại và đưa ra hướng giải quyết. Đối với các phàn nàn nghiêm trọng, cần có quy trình leo thang để ban giám đốc nắm bắt và can thiệp kịp thời. Dữ liệu từ các phản hồi này là nguồn thông tin vô giá để xác định các vấn đề cần ưu tiên giải quyết và cải tiến trải nghiệm khách hàng nhà hàng.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong ngành kinh doanh khách sạn, chất lượng dịch vụ là yếu tố cốt lõi quyết định khả năng cạnh tranh, mức độ thu hút khách hàng và hiệu quả doanh thu của doanh nghiệp. Tập đoàn khách sạn Mường Thanh được thành lập từ năm 1997 tại thành phố Điện Biên bởi ông Lê Thanh Thản. Đến năm 2013, Mường Thanh được Tổ chức Kỷ lục Việt Nam xác lập kỷ lục là "Chuỗi khách sạn tư nhân lớn nhất Việt Nam". Hệ thống bao gồm khoảng 50 khách sạn và dự án đạt tiêu chuẩn từ 3 đến 5 sao trải dài trên toàn quốc, phân bổ theo các phân khúc thương hiệu: Mường Thanh Luxury (5 sao cao cấp), Mường Thanh Grand (4 sao tại trung tâm các đô thị), Mường Thanh Holiday (4 sao trở lên tại các địa danh nghỉ dưỡng) và phân khúc Mường Thanh (3-4 sao tiêu chuẩn).

Khách sạn Mường Thanh Hanoi Centre tọa lạc tại số 78 Thợ Nhuộm, quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội. Bộ phận ẩm thực của khách sạn, đại diện là Nhà hàng Cổ Ngư, đóng vai trò cung cấp các dịch vụ ăn uống cho khách lưu trú và khách vãng lai. Qua quá trình thực tập và khảo sát thực tế, tác giả nhận thấy hoạt động dịch vụ tại Nhà hàng Cổ Ngư còn bộc lộ một số tồn tại như: năng lực và trình độ ngoại ngữ của nhân sự còn hạn chế, danh mục sản phẩm đồ ăn thức uống chưa thực sự phong phú, đồng thời cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ trong các khung giờ cao điểm đôi lúc bị quá tải.

Xuất phát từ thực tế đó, đề tài khóa luận được thực hiện nhằm giải quyết các nhiệm vụ nghiên cứu sau:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về khách sạn, hoạt động kinh doanh ăn uống và chất lượng dịch vụ nhà hàng trong khách sạn.
2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ tại Nhà hàng Cổ Ngư - Khách sạn Mường Thanh Hanoi Centre giai đoạn 2015 - 2017.
3. Đề xuất các nhóm giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại Nhà hàng Cổ Ngư trong thời gian tới.

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động và chất lượng dịch vụ tại Nhà hàng Cổ Ngư - Khách sạn Mường Thanh Hanoi Centre.
• Phạm vi nghiên cứu:
  • Không gian: Nhà hàng Cổ Ngư thuộc Khách sạn Mường Thanh Hanoi Centre (78 Thợ Nhuộm, Hoàn Kiếm, Hà Nội).
  • Thời gian: Tập trung thu thập, phân tích số liệu hoạt động trong giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2017.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống lý luận dựa trên các văn bản quy phạm pháp luật, tiêu chuẩn chất lượng và các mô hình quản trị dịch vụ:

• Khung pháp lý và khái niệm: Khái niệm khách sạn và kinh doanh khách sạn được tham chiếu qua Quyết định 107/TCDL, Quyết định 108/TCDL của Tổng cục Du lịch, Nghị định số 09/CP (05/02/1994), Nghị định số 39/2000/NĐ-CP (24/08/2000) và Luật Du lịch năm 2017. Kinh doanh ăn uống trong khách sạn được xác định gồm 3 hoạt động cơ bản: sản xuất vật chất (chế biến), lưu thông (bán/chuyển giao) và tổ chức phục vụ trực tiếp. Quy trình vận hành kinh doanh ăn uống tuân thủ 7 bước: Lập kế hoạch thực đơn $\rightarrow$ Mua hàng $\rightarrow$ Nhập hàng $\rightarrow$ Lưu kho $\rightarrow$ Chế biến $\rightarrow$ Phục vụ trực tiếp $\rightarrow$ Đánh giá.
• Lý thuyết chất lượng dịch vụ: Vận dụng định nghĩa chất lượng theo tiêu chuẩn ISO (dự thảo DIS 9000:2000), TCVN ISO 9001:1996; quan điểm của Philip Kotler, PGS.TS Nguyễn Thị Mơ (2005), TS Nguyễn Văn Thanh và Masaaki Imai. Nghiên cứu sử dụng mô hình đo lường tâm lý của Donald M. Davidoff (1994) và mô hình Spreng & Mackoy (1996) về mối quan hệ giữa kỳ vọng, cảm nhận và mức độ hài lòng: $\text{Sự thỏa mãn} = \text{Sự cảm nhận} - \text{Sự mong đợi}$.
• Mô hình đánh giá:
  • Mô hình SERVQUAL 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ (GAP 1 đến GAP 5) của Parasuraman, Zeithaml và Berry (1985).
  • Bộ 5 tiêu chí RATER: Độ tin cậy (Reliability), Sự đảm bảo (Assurance), Tính hữu hình (Tangibility), Sự thấu cảm (Empathy), Tính trách nhiệm (Responsiveness).
  • Khung đánh giá chất lượng kỹ thuật (Technical Quality - trang thiết bị, tiện nghi) và chất lượng chức năng (Functional Quality - thái độ, kỹ năng của nhân viên phục vụ).

Phương pháp nghiên cứu	Đối tượng & Nội dung áp dụng	Mục đích
Phân tích - tổng hợp tài liệu	Giáo trình, sách chuyên ngành, báo cáo nội bộ	Xây dựng cơ sở lý luận và khung tiêu chuẩn
Quan sát trực tiếp	Quy trình, thao tác và thời gian phục vụ của nhân viên tại nhà hàng	Ghi nhận thực tế vận hành và thời gian khách chờ đợi
Thu thập dữ liệu thứ cấp	Báo cáo kinh doanh, báo cáo ẩm thực, hồ sơ nhân sự (2015-2017)	Đánh giá biến động doanh thu và cơ cấu tổ chức
Điều tra bằng bảng hỏi (sơ cấp)	Khách hàng nội địa và quốc tế tại Nhà hàng Cổ Ngư	Đo lường mức độ thỏa mãn theo tiêu chí chất lượng
Phỏng vấn trực tiếp	Cán bộ quản lý, nhân viên phục vụ và khách hàng	Bổ trợ góc nhìn đa chiều về các bất cập tồn tại
Xử lý số liệu	Phần mềm Microsoft Word và Microsoft Excel	Thống kê, tổng hợp kết quả điều tra và lập biểu đồ

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Cơ sở lý luận về nhà hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ nhà hàng

Chương I tập trung làm rõ các khái niệm nền tảng về khách sạn và phân loại khách sạn theo quy mô (quốc tế: lớn $>300$ buồng, vừa 50-300 buồng, nhỏ $<50$ buồng; Việt Nam: lớn $>100$ buồng, vừa 20-100 buồng, nhỏ $<20$ buồng), theo mục đích sử dụng (6 loại: thương mại, du lịch, nghỉ dưỡng, quá cảnh, sòng bạc, căn hộ), hình thức sở hữu (5 loại), mức độ phục vụ (3 mức), mức độ liên kết và hạng sao (1 đến 5 sao).

Tác giả phân tích 4 đặc điểm lớn của kinh doanh khách sạn:

1. Phụ thuộc trực tiếp vào tài nguyên du lịch tại điểm đến.
2. Đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư ban đầu lớn (chi phí xây dựng và trang thiết bị chiếm khoảng 60% tổng vốn).
3. Sử dụng dung lượng lao động trực tiếp lớn do tính chất phục vụ khó cơ giới hóa và thời gian vận hành liên tục 24/24 giờ.
4. Chịu sự chi phối của các quy luật tự nhiên (tính mùa vụ) và quy luật kinh tế - xã hội.

Phần tiếp theo của chương đi sâu vào bản chất dịch vụ ăn uống, nhấn mạnh 4 đặc thù: khó đo lường chính xác bằng công cụ thuần túy vật lý; chỉ được đánh giá chính xác qua sự cảm nhận của người tiêu dùng trực tiếp; phụ thuộc vào cả chất lượng kỹ thuật lẫn chất lượng chức năng; và đòi hỏi tính nhất quán cao trong toàn bộ quá trình cung ứng. Mô hình SERVQUAL 5 khoảng cách được giải thích chi tiết, làm rõ nguyên nhân xuất hiện các khoảng cách GAP 1 (nhận thức quản lý), GAP 2 (tiêu chuẩn hóa), GAP 3 (thực hiện cung ứng), GAP 4 (cam kết truyền thông) và GAP 5 (chênh lệch giữa kỳ vọng và thực tế trải nghiệm).

Chương II: Thực trạng chất lượng dịch vụ nhà hàng Cổ Ngư - Khách sạn Mường Thanh Hanoi Centre

Chương II giới thiệu lịch sử hình thành Khách sạn Mường Thanh Hanoi Centre, cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị và các sản phẩm dịch vụ chính (lưu trú, hội nghị hội thảo, dịch vụ ẩm thực). Khóa luận thống kê cơ cấu nguồn khách theo quốc tịch và mục đích chuyến đi (du lịch công vụ và du lịch thuần túy), đồng thời phân tích kết quả hoạt động kinh doanh tổng thể và kết quả doanh thu riêng của Nhà hàng Cổ Ngư từ năm 2015 đến 2017.

Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ tại Nhà hàng Cổ Ngư được tác giả thực hiện qua hai kênh:

• Quan sát thực tế và phân tích mô hình Parasuraman: Cơ sở vật chất của nhà hàng tương đối hiện đại nhưng cách bố trí chưa thật sự tối ưu cho thao tác phục vụ nhanh; đội ngũ lao động trẻ, nhiệt tình nhưng còn thiếu hụt kỹ năng xử lý tình huống chuyên sâu và trình độ ngoại ngữ chưa đồng đều.
• Kết quả điều tra bằng bảng hỏi: Tác giả ghi nhận đánh giá của khách hàng về chất lượng món ăn, không gian bài trí, độ sạch sẽ và tác phong phục vụ. Kết quả chỉ ra rằng vào khung giờ phục vụ bữa sáng buffet với lượng khách đông (từ 180 đến 250 khách/ngày), nhà hàng thường xuyên xảy ra tình trạng thiếu hụt cục bộ các trang thiết bị cố định như cốc thủy tinh, tách trà, đĩa lót, thìa sứ, khiến khách phải chờ đợi và nhân viên khu vực dọn rửa (back-office) bị quá tải.

Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ nhà hàng Cổ Ngư - Khách sạn Mường Thanh Hanoi Centre

Dựa trên định hướng phát triển của khách sạn trong 5 năm tiếp theo, tác giả xây dựng hệ thống giải pháp toàn diện trên 3 nhóm nội dung chính:

1. Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực:

   • Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự đúng tiêu chuẩn chuyên môn.
   • Đào tạo nâng cao kỹ năng giao tiếp và năng lực ngoại ngữ (tập trung vào Tiếng Anh, Tiếng Trung, Tiếng Nhật).
   • Tổ chức các khóa bồi dưỡng tay nghề nghiệp vụ bàn, bar định kỳ.
   • Xây dựng quy chế thi đua, khen thưởng và đãi ngộ hợp lý nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên.

2. Nhóm giải pháp về cơ sở vật chất và sản phẩm ẩm thực:

   • Khu vực bếp: Sắp xếp lại trang thiết bị thành dây chuyền liên hoàn; lát gạch nền chống trơn trượt; tăng cường bảo dưỡng định kỳ máy móc chế biến.
   • Khu vực phục vụ ăn uống: Trang trí lại không gian mang đậm nét truyền thống kết hợp cây xanh; thay đổi sơ đồ kê bàn ghế; mua sắm bổ sung đầy đủ trang thiết bị dụng cụ ăn uống (cốc chén, bát đĩa, xe đẩy) đáp ứng lượng khách ăn sáng 180-250 người/ngày.
   • Sản phẩm ẩm thực: Cử đầu bếp tham gia các cuộc thi nấu ăn chuyên nghiệp; thiết kế lại thực đơn theo mùa, loại bỏ món kém ưa chuộng; bổ sung các món ăn đặc sản địa phương Việt Nam và các thực đơn chăm sóc sức khỏe (ẩm thực Nhật Bản, Trung Quốc).

3. Nhóm giải pháp về quản lý chuỗi cung ứng nguyên vật liệu:

   • Lựa chọn nhiều nhà cung ứng thực phẩm có uy tín thay vì phụ thuộc vào một đầu mối duy nhất.
   • Tham vấn kinh nghiệm của Bếp trưởng và Trưởng bộ phận ẩm thực để kiểm soát chặt chẽ chất lượng thực phẩm tươi sống và thương lượng mức chiết khấu, giá thành đầu vào hợp lý.

Kết quả và đóng góp

• Kết quả khảo sát thực tế: Khóa luận làm rõ bức tranh vận hành thực tế tại Nhà hàng Cổ Ngư (Khách sạn Mường Thanh Hanoi Centre) giai đoạn 2015 - 2017. Nghiên cứu chỉ ra dữ liệu định lượng cụ thể: lượng khách phục vụ bữa sáng đạt 180 - 250 lượt khách/ngày, qua đó làm nổi bật nguyên nhân gây nghẽn dịch vụ do thiếu thiết bị dụng cụ ăn uống cố định và nhân lực luân chuyển đồ bẩn.
• Hệ thống giải pháp ứng dụng: Các giải pháp đưa ra gắn liền với thực tế vận hành của khách sạn, có phân kỳ kế hoạch thực hiện theo quý/năm, tính toán đến việc tối ưu hóa chi phí nguyên vật liệu đầu vào và giảm thiểu lãng phí thực đơn.
• Tài liệu hóa quy trình chuẩn (SOP): Khóa luận đính kèm và phân tích việc thực thi hai Quy trình vận hành tiêu chuẩn (SOP) chính thức của Tập đoàn Khách sạn Mường Thanh:
  • SOP FB.02: Quy trình kiểm tra chất lượng danh mục và số lượng đồ uống trước khi phục vụ (áp dụng nguyên tắc First In, First Out - FIFO).
  • SOP FB.03: Quy trình sắp đặt phòng tiệc ngồi kiểu Á (quy định chi tiết 5 bước từ kiểm tra không gian, thiết bị, bàn ghế, mâm xoay lazy susan, đồ vải, sành sứ, đến khoảng cách bày bát đĩa 2cm cách mép bàn và kiểm tra đối xứng).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của đề tài: Đề tài được thực hiện trong thời gian thực tập tốt nghiệp có giới hạn; phạm vi khảo sát tập trung tại một cơ sở kinh doanh duy nhất là Nhà hàng Cổ Ngư thuộc Khách sạn Mường Thanh Hanoi Centre với các chuỗi số liệu thứ cấp dừng lại ở giai đoạn 2015 - 2017.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Có thể mở rộng phạm vi khảo sát, so sánh chất lượng dịch vụ ăn uống giữa các phân khúc khách sạn khác nhau trong cùng Tập đoàn Mường Thanh (như Mường Thanh Luxury so với Mường Thanh Grand hoặc Holiday), hoặc đo lường tác động định lượng của việc chuẩn hóa quy trình SOP đến hiệu quả tài chính và tỷ lệ khách hàng quay lại.

Giá trị tham khảo

• Đối với sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn - Du lịch: Khóa luận cung cấp cấu trúc mẫu chuẩn mực cho một nghiên cứu nâng cao chất lượng dịch vụ ẩm thực (F&B), bao gồm bảng hỏi khảo sát song ngữ (Anh - Việt) và phương pháp vận dụng mô hình SERVQUAL/RATER vào thực tiễn kinh doanh dịch vụ ăn uống.
• Đối với nhà quản trị bộ phận Ẩm thực (F&B): Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích về phương pháp phân tích thực trạng ca phục vụ buffet sáng đông khách, kiểm soát chuỗi cung ứng nguyên liệu và quy trình chuẩn hóa SOP sắp đặt bàn tiệc kiểu Á và kiểm tra đồ uống.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận nghiên cứu tại đơn vị cụ thể nào và phạm vi thời gian ra sao?
Khóa luận nghiên cứu tại Nhà hàng Cổ Ngư thuộc Khách sạn Mường Thanh Hanoi Centre (địa chỉ: 78 Thợ Nhuộm, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội), sử dụng số liệu hoạt động và khảo sát trong giai đoạn 2015 - 2017.

2. Tác giả đã sử dụng những khung lý thuyết và mô hình nào để đánh giá chất lượng dịch vụ?
Nghiên cứu vận dụng mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ (SERVQUAL), bộ 5 tiêu chí RATER (Độ tin cậy, Sự đảm bảo, Tính hữu hình, Sự thấu cảm, Tính trách nhiệm) của Parasuraman, Zeithaml & Berry, kết hợp lý thuyết đo lường tâm lý của Donald M. Davidoff ($\text{Sự thỏa mãn} = \text{Sự cảm nhận} - \text{Sự mong đợi}$) và phân tích hai thành phần chất lượng kỹ thuật - chất lượng chức năng.

3. Khảo sát thực tế tại Nhà hàng Cổ Ngư chỉ ra hạn chế nổi bật nào trong khung giờ cao điểm bữa sáng?
Vào khung giờ ăn sáng, lượng khách đạt từ 180 đến 250 lượt khách/ngày dẫn đến tình trạng quá tải, thiếu hụt các dụng cụ cố định như cốc thủy tinh, tách trà, thìa sứ; nhân viên không kịp thu dọn đồ bẩn chuyển vào khu vực rửa, khiến khách phải chờ đợi.

4. Khóa luận đề xuất những nhóm giải pháp chính nào để cải thiện chất lượng dịch vụ?
Tác giả đề xuất 3 nhóm giải pháp chính: nâng cao chất lượng nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo ngoại ngữ Tiếng Anh/Trung/Nhật, nghiệp vụ và thi đua khen thưởng); nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật và đa dạng hóa sản phẩm (sắp xếp bếp liên hoàn, chống trơn trượt, trang trí phòng ăn, bổ sung thiết bị, làm mới thực đơn); và mở rộng tìm kiếm các nhà cung ứng nguyên vật liệu chuyên nghiệp.

5. Hai quy trình vận hành tiêu chuẩn (SOP) nào của Tập đoàn Mường Thanh được trích dẫn trong phụ lục của khóa luận?
Phụ lục khóa luận trích dẫn 2 quy trình chuẩn (ban hành ngày 26/05/2017): quy trình SOP FB.02 về Kiểm tra chất lượng danh mục, số lượng đồ uống (áp dụng nguyên tắc FIFO) và quy trình SOP FB.03 về Sắp đặt phòng tiệc ngồi kiểu Á.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Tạ Kim Dung đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị chất lượng dịch vụ ẩm thực trong khách sạn và phân tích sâu sắc thực trạng hoạt động tại Nhà hàng Cổ Ngư - Khách sạn Mường Thanh Hanoi Centre giai đoạn 2015 - 2017. Nghiên cứu chỉ ra các nguyên nhân cốt lõi dẫn đến hạn chế về năng lực phục vụ, đặc biệt trong các khung giờ cao điểm ăn sáng. Hệ thống giải pháp đề xuất về nhân sự, cơ sở vật chất, đổi mới thực đơn và kiểm soát nhà cung cấp mang tính ứng dụng cao, hỗ trợ thiết thực cho công tác nâng cao hiệu quả vận hành và năng lực cạnh tranh của nhà hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: CO SO LY LUAN VE NHA HANG VA NANG CAO CHAT LƯỢNG DỊCH VỤ NHÀ HÀNG 1. Khách sạn và kinh doanh khách sạn 1. Khách sạn 1. Khái niệm Thuật ngữ “Hotel”- khách sạn có nguồn gốc từ tiếng pháp .Vào thời trung cỗ nó được dùng đề chỉ những ngôi nhà sang trọng của các lãnh chúa.

Từ khách sạn theo nghĩa hiện đại được dùng ở pháp vào cuối thế kỷ thứ XVII, mãi đến cuối thế kỷ XIX mới được phô biến ở các nước khác. Cho đến hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về khách sạn. Sau đây là một số khái niệm về Khách sạn được quy định trong một số văn bản quy phạm pháp luật tại Việt Nam [15]: Theo Quyết định số 107 của Tổng Cục du lịch cho biết : “Khách sạn du lịch là co sở kinh doanh Pe Pier ett OhLlu H are thoi, giận nbs dinh, dap tng nhu câu về các mặt ăn uông, nghỉ ngơi, giải trí và các dịch vu can thiệt khác.” Theo Nghị định 09 CP của Chính phủ ban hành ngày 5/2/1994 cho biết “Khách sạn là một loại hình doanh nghiệp du lịch làm nhiệm vụ tổ chức, đón tiếp phục vụ khách lưu trú, ăn uống, vui chơi giải trí, bán hàng cho khách du lịch.” Theo Quyết đỉnh 108 của Tổng cục du lịch cho biết “Khách sạn du lịch là cơ sở kinh doanh đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng và tiện nghi cần thiết phục vụ khách lưu trú trong một thời gian nhất định, đáp ứng nhu cầu của du khách về các mặt lưu trú, ăn uống. vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác.

Theo Nghị định số 39 CP ban hành ngày 24/8/2000 cho biết “Khách sạn (Hotel) là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng trở lên đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch.” Từ quan niệm và nhận định trên trên đây, có thê hiểu khái niệm khách sạn như sau: Khách sạn là một loại hình cơ sở kinh doanh phục vụ khách du lịch lưu trú trong thời gian nhất định, đáp ứng nhu cầu về các mặt ăn uống, nghỉ ngơi, giải trí và các dịch vụ cân thiệt khác. Sinh viên thực hiện: Tạ Kim Dung — AK22 12 Khóa luận tốt nghiệp Đại học Khoa Du lich - Viện Đại học Mở Hà Nội Theo Luật Du lịch 2017: “Khách sạn là nơi cung cấp dịch vụ phục vụ lưu trú cho khách du lich”. [18] Như vậy cho dù trên các quan điềm nghiên cứu khác nhau nhưng tựu chung khách sạn là nơi cung cấp dịch vụ phục vụ khách lưu trú.Phân loại khách sạn Với mỗi tiêu chí khác nhau, có một cách phân loại khác nhau và hình thành các loại hình khách sạn khác nhau. Sau đây là một số cách phân loại khách sạn phô biến dựa trên một số tiêu chí phân loại cụ thể.

s* Phân loại theo quy mô: Phân loại khách sạn theo quy mô là việc phân loại khách sạn dựa vào số lượng phòng mà khách sạn có khả năng cung ứng. Tuy nhiên cách phân loại này chỉ mang tính tương đối, nó phụ thuộc vào quy định, đặc điểm của từng khu vực, từng quốc gia trên thế giới. Có 2 tiêu chuẩn phân loại khách sạn: > Theo tiêu chuẩn quốc tế, khách sạn được chia làm 3 loại: — KHAH NT TÔ TT, "He He TOP Hee học Mở Hà Nội - Khách sạn loại vừa: có sô buông từ 50 - 300 buông - Khách sạn loại nhỏ: có số buồng < 50 buông > Theo tiêu chuẩn của Việt Nam, khách sạn được chia làm 3 loại: - Khách sạn loại lớn: có số buông > 100 buông - Khách sạn loại vừa: có số buồng từ 20 - 100 buông - Khách sạn loại nhỏ: có số buồng < 20 buồng s* Phân loại theo mục đích sử dụng của khách: Phân loại khách sạn theo mục đích sử dụng của khách là cách phân loại khá pho biến, nó dựa vào mục đích chuyến đi của du khách với vị trí tọa lạc của từng khách sạn. Theo cách phân loại này, có 6 loại khách sạn khác nhau: - Khách sạn thương mại - Khách sạn du lịch - Khách sạn nghĩ dưỡng - Khách sạn quá cảnh - Khách sạn sòng bạc Sinh viên thực hiện: Tạ Kim Dung — AK22 13 Khóa luận tốt nghiệp Đại học Khoa Du lịch - Viện Đại học Mở Hà Nội - Khách sạn căn hộ s* Phân lọai theo hình thức sở hữu: Phân loại khách sạn theo hình thức sở hữu là việc phân loại dựa vào quyền sở hữu hợp pháp của người chủ bỏ vốn ra để xây dựng và điều hành mọi hoạt động kinh doanh của khách sạn.

Theo đó, có Š loại hình khách sạn: Khách sạn quôc doanh; Khách sạn liên doanh; Khách sạn tư nhân; Khách sạn cô phân; Khách sạn 100% vốn nước ngoài. s* Phân loại theo mức độ phục vụ: Phân loại khách sạn theo mức độ phục vụ là việc phân loại khách sạn căn cứ vào mức độ phục vụ khách lưu trú và khả năng thỏa mãn nhu câu của khách. Có 3 mức độ phục vụ cơ bản sau: - - Khách sạn có mức độ phục vụ cao cap; -_ Khách sm có mútđộ phục vụ pMBg Bi lịoc Mở LÍà Nội - - Khách sạn có mức độ phục vụ bình dân. s* Phân loại theo mức độ liên kết: Phân loại theo mức độ liên kết căn cứ vào mức độ liên kết giữa các khách sạn với nhau, được chia thành 2 loại cơ bản: - Khách sạn độc lập: khách sạn hoạt động như một tô chức kinh doanh độc lập: - - Khách sạn tập đoàn: được quản lý theo 3 hình thức: + Khách sạn thuê quản lý; + Khách sạn thuê thương hiệu của tập đoàn hay khách sạn khác; + Khách sạn liên kết.

s* Phân loại theo hạng của khách sạn: Phân loại khách sạn theo hạng của khách sạn là cách phân loại dựa vào quy mô khách sạn và chất lượng dịch vụ mà khách sạn cung cấp.Ở Việt Nam, khách sạn được phân thành 2 loại: Sinh viên thực hiện: Tạ Kim Dung — AK22 14 Khóa luận tốt nghiệp Đại học Khoa Du lịch - Viện Đại học Mở Hà Nội > Khách sạn được xếp hạng: Đây là những khách sạn có chất lượng phục vụ cao phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế, được phân thành 5 hạng (l sao, 2 sao, 3 sao , 4 sao, Š sao), dựa trên các tiêu chí sau: + Vị trí kiến trúc; + Trang thiết bị, tiện nghi phục vụ: + Các dịch vụ và chất lượng các dịch vụ; + Số lượng nhân viên phục vụ; + Số lượng phòng của khách sạn; > Khách sạn không được xếp hạng: Đây là những khách sạn có chất lượng phục vụ thấp không đạt yêu cầu tối thiểu của hạng khách sạn Ì sao. Kinh doanh khách sạn 1.Khái niệm về kinh doanh khách sạn Đề có thể hiểu rõ khái niệm kinh doanh khách sạn, cần nhìn lại lịch sử phát viền cua nginh kinh doanh khích sạn tử những gày đồn (Tghững hoạt động ban đâu đơn thuân là cung câp dịch vụ lưu trú cho khách du lịch thì kinh doanh khách sạn đã phát triển ngày một chuyên nghiệp hơn với sự không ngừng nâng cấp về dịch vụ hỗ trợ và bố sung khác để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của du khách. Trong khi ngành kinh doanh du lịch phát triển không ngừng nghỉ thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp kinh doanh cũng theo đó ngày càng khốc liệt. Đề thu hút được nhiều du khách thì các khách sạn cần luôn đa dạng hóa các loại hình dịch vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng, đồng thời mở rộng thêm phạm vi hoạt động của khách sạn để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của du khách.

Ngoài hai dịch vụ chính là dịch vụ lưu trú và ăn uống, các khách sạn còn cung cấp thêm các dịch vụ phục vụ nhu cầu giải trí, hội nghị hội thảo và các nhu cầu khác ngày càng đa dạng của du khách nhăm thu lại lợi nhuận. Như vậy, qua đây có thể thây Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các địch vụ bố sung cho khách nhằm đáp ứng cácnhu câuăn, nghỉ, giải trí và các nhu cầu khác của khách du lịch nhăm thu lại lợi nhuận. Vì vậy, mục đích quan trọng nhất của hoạt động kinh doanh khách sạn là mang Sinh viên thực hiện: Tạ Kim Dung — AK22 15 Khóa luận tốt nghiệp Đại học Khoa Du lịch - Viện Đại học Mở Hà Nội lại lợi nhuận cho chủ đầu tư và các cô đông. Tuy nhiên, đề kinh doanh bền vững, quan trọng nhất là các khách sạn phải không ngừng nâng cao chất lượng dich vu dé mang lai sự hài lòng cao nhất cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ tại khách sạn.

Đây cũng là yêu tố cốt lõi để đảm bảo hiệu quả hoạt động kinh doanh bền vững cho cơ sở kinh doanh khách sạn.Đặc điểm kinh doanh khách sạn Qua quá trình lịch sử hình thành và phát triển kinh doanh khách sạn có những đặc diém sau: > Thứ nhất, kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch. Kinh doanh khách sạn chỉ có thê được tiến hành thành công ở những nơi có tài nguyên du lịch, bởi lẽ tài nguyên du lịch là yếu tô thúc đây, thôi thúc con người đi du lịch. Nơi nào không có tài nguyên du lịch nơi đó không thê có khách du lịch tới. Đối tượng khách hàng quan tpng nhật của hash SN là Má Nồi lịch.

Vậy rõ ràng tài nguyên du lịch có ảnh hưởng rât mạnh đên việc kinh doanh của khách sạn. Đề một khách sạn có thê xuất hiện, tại địa phương đó phải có những tài nguyên du lịch có thể thu hút khách du lịch. Mặt khác, khả năng tiếp nhận của tài nguyên du lịch ở mỗi điểm du lịch sẽ quyết định đến quy mô của các khách sạn trong vùng. Giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch có tác dụng quyết định đến thứ hạng của khách sạn.

Chính vì vậy khi đầu tư vào kinh doanh khách sạn đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ các thông số của tài nguyên du lịch cũng như những nhóm khách hàng mục tiêu và khách hàng tiềm năng bị hấp dẫn tới điểm du lịch mà xác định các chỉ số kỷ thuật của một công trình khách sạn khi đầu tư xây dựng và thiết kế. Khi các điều kiện khách quan tác động tới giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch thay đổi sẽ đòi hỏi sự điều chỉnh về cơ sơ vật chất kỷ thuật của khách sạn cho phù hợp.