Chương 1 TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Lý do chọn đề tài Hiện nay mức độ cạnh tranh trong hầu hết các lĩnh vực sản xuất kinh doanh đều gia tăng mạnh mẽ. Chính vì vậy, hầu như tất cả các doanh nghiệp, bất kể ngành nghề gì cũng luôn luôn suy nghĩ và tìm cách gia tăng hay duy trì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trước các đối thủ. Việc tìm kiếm lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, vì vậy cũng diễn ra trên nhiều góc độ khác nhau. Trước đây, khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp thông thường được hình thành thông qua việc tận dụng một cách thông minh và hiệu quả các nguồn lực bên trong doanh nghiệp như: máy móc thiết bị, công nghệ, nguồn nhân lực, tiềm lực tài chính,…Tuy nhiên, thời gian gần đây, bên cạnh các nguồn nội lực truyền thống, các doanh nghiệp đã tiến hành xây dựng năng lực cạnh tranh của mình thông qua việc tạo lập và phát huy các nguồn lực bên ngoài doanh nghiệp như thương hiệu, sự sáng tạo, bí quyết kinh doanh và mối quan hệ với nhà cung cấp (Liu và công sự, 2018; Shahzad và cộng sự, 2016; Asare và cộng sự, 2013; Ramaswami và cộng sự, 2009; Eisenhardt và Jeffrey, 2000; Day, 1994; Weinerfelt, 1984;).
Cùng với áp lực cạnh tranh khốc liệt của thị trường cũng như sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ và vòng đời sản phẩm có xu hướng ngày càng ngắn, các doanh nghiệp ngày nay có xu hướng quay về tập trung phát triển chỉ lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của mình thay vì mở rộng lĩnh vực hoạt động đa ngành nghề như xu hướng trước đây (Krause và cộng sự, 2000; Routroy và Pradhan, 2013). Những yếu tố trên dẫn đến hiện tượng các doanh nghiệp bắt đầu gia tăng khối lượng mua ngoài các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp nhằm phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, trong một số ngành công nghiệp, tỷ trọng mua ngoài nhiều khi lên đến 60-70% (Chapman và cộng sự, 1997; Heberling và cộng sự, 1992). Hiện tượng này được hỗ trợ bởi một loạt các yếu tố như toàn cầu hóa, tiến bộ trong CNTT, giao thông thuận tiện,…nên ngày nay càng trở nên phổ biến trong hầu luan an 2 hết các ngành công nghiệp. Việc gia tăng khối lượng mua ngoài các yếu tố đầu vào phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh mang lại cho doanh nghiệp nhiều ưu điểm như tiết kiệm chi phí, chất lượng sản phẩm tốt hơn, nhiều chọn lựa hơn,…Tuy nhiên, điều này cũng dần đẩy các doanh nghiệp đến chỗ ngày càng phụ thuộc hơn vào hệ thống các nhà cung cấp từ giá cả, chất lượng sản phẩm, sự ổn định đến khả năng linh hoạt trong hoạt động (Prahinski, 2001).
Sự phụ thuộc này kéo theo hệ quả là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp ngày càng chịu sự chi phối từ hiệu quả hoạt động của hệ thống các nhà cung cấp của doanh nghiệp (Wagner, 2006b). Trong khi đó, như Monczka và Trent (1995), Morgan (1993) đã chỉ ra rằng rất nhiều các nhà cung cấp cần phải được cải thiện hiệu quả hoạt động trên các phương diện như chất lượng sản phẩm, giao nhận hàng hóa, tiết giảm chi phí, khả năng ứng dụng công nghệ mới, tài chính và thiết kế sản phẩm thì mới có thể đáp ứng được các yêu cầu từ phía các doanh nghiệp sản xuất và gián tiếp là khách hàng tiêu dùng cuối cùng. Xuất phát từ thực tế trên, các doanh nghiệp nhận thấy rằng, để tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường thì nhu cầu tìm kiếm các nhà cung cấp hội đủ năng lực và phẩm chất nhất định là rất cấp bách (Routroy và Pradhan, 2013). Thông thường có 3 phương án mà doanh nghiệp có thể cân nhắc khi đối diện với sự yếu kém từ phía các nhà cung cấp của mình bao gồm thay đổi nhà cung cấp (Demski và cộng sự, 1987; Sambandam và Lord, 1995), tích hợp theo chiều dọc (Langlois và Robertson, 1989; Monteverde và Teece, 1982) và phát triển nhà cung cấp (Hahn và cộng sự, 1990; Modi và Mabert, 2007).
Đối với phương án thay đổi nhà cung cấp, tức là tìm kiếm và hợp tác với các nhà cung cấp khác hiệu quả hơn, không phải lúc nào cũng có thể dễ dàng thực hiện được do nhà cung cấp tốt không phải lúc nào cũng hiện diện trên thị trường hoặc chi phí thay đổi nhà cung cấp quá lớn (Wagner, 2006a; Wagner, 2006b; Wagner, 2010). Phương án tích hợp theo chiều dọc, tức là mua lại nhà cung cấp hoặc tự mình đầu tư, tổ chức sản xuất các sản phẩm mà doanh nghiệp đang có nhu cầu là phương án có nhiều rủi ro vì sự phình to của doanh nghiệp và không phù hợp với xu hướng luan an 3 hiện nay là tập trung vào ngành kinh doanh cốt lõi và mua ngoài các sản phẩm khác (Wagner, 2006a; Wagner, 2006b; Wagner, 2010). Phương án thứ ba, phát triển nhà cung cấp là phương án theo đó doanh nghiệp xây dựng hệ thống nhà cung cấp hiệu quả thông qua việc hỗ trợ hệ thống nhà cung cấp thực hiện những hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của các nhà cung cấp (Wagner, 2006a; Wagner, 2006b; Wagner, 2010). Các hoạt động phát triển nhà cung cấp nếu được thực hiện thành công sẽ góp phần nâng cao hiệu quả dịch vụ giao hàng, cải tiến chất lượng sản phẩm, thúc đẩy đổi mới sản phẩm và cắt giảm chi phí sản xuất cho hệ thống các nhà cung cấp của doanh nghiệp và những cải tiến trên sẽ góp phần làm gia tăng lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp mua với vai trò là khách hàng của những nhà cung cấp này (Golden, 1999; MacDuffie và Helper, 1997; Dyer và Nobeoka, 2000; Sako, 1999; Liker và Choi, 2004; Stuart và cộng sự, 2004; Dyer và Hatch, 2006).
Nội hàm về phát triển nhà cung cấp khá đa dạng bao gồm từ những hoạt động giản đơn như viếng thăm nhà cung cấp cho đến những hoạt động tiêu tốn nhiều nguồn lực của doanh nghiệp mua như chuyển giao công nghệ hay đầu tư tài chính vào nhà cung cấp. Theo đó, khi một doanh nghiệp mua không cam kết gì hoặc chỉ cam kết sử dụng các nguồn lực hạn chế trong một số hoạt động phát triển nhà cung cấp thì các hoạt động đó được gọi là các hoạt động gián tiếp phát triển nhà cung cấp (Hahn và cộng sự, 1990; Krause và cộng sự, 2000; Monzka và cộng sự, 1993; Wagner, 2010). Ngược lại, hoạt động trực tiếp phát triển nhà cung cấp thể hiện việc các doanh nghiệp mua thực sự chủ động tham gia vào các hoạt động phát triển nhà cung cấp với các cam kết mạnh mẽ cùng những nguồn lực dồi dào nhằm phối hợp với nhà cung cấp trong thực hiện hành động (Hahn và cộng sự, 1990; Krause và cộng sự, 2000; Monzka và cộng sự, 1993; Wagner, 2010). Chính vì nội hàm rộng như vậy nên dẫn đến những khó khăn nhất định cho doanh nghiệp mua khi quyết định thực hiện các chương trình phát triển nhà cung cấp.
Khó khăn đối với doanh nghiệp mua là trong số rất nhiều các hoạt động phát triển nhà cung cấp thì doanh nghiệp nên thực hiện hoạt động nào, hoạt động nào nên thực hiện trước, luan an 4 hoạt động nào nên thực hiện sau và tác động của từng hoạt động phát triển nhà cung cấp đó đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mua là như thế nào. Những nghiên cứu của Manzoor và cộng sự (2019), Rotich và cộng sự (2014), Al – Abdallah và cộng sự (2014), Humphreys và cộng sự (2004) và Li (2001) về mối quan hệ giữa các hoạt động phát triển nhà cung cấp và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mua đã cho thấy những tác động tích cực của hoạt động phát triển nhà cung cấp đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mua. Tuy nhiên những nghiên cứu này chưa nghiên cứu đầy đủ các hoạt động phát triển nhà cung cấp mà doanh nghiệp mua có thể thực hiện trong phát triển nhà cung cấp nhằm tác động đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Điển hình như nghiên cứu của Rotich và cộng sự (2014) hay Manzoor và cộng sự (2019) chỉ nghiên cứu bốn hoạt động phát triển nhà cung cấp trong tương quan với lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp.
Những nghiên cứu này cũng chưa trả lời được câu hỏi là dựa vào đâu để quyết định chọn lựa những hoạt động phát triển nhà cung cấp thích hợp trong số rất nhiều hoạt động phát triển nhà cung cấp cũng như chưa nêu được tác động của từng hoạt động phát triển nhà cung cấp đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mua. Trong bối cảnh Việt Nam với xuất phát điểm là một quốc gia có trình độ công nghệ còn thấp, mức độ công nghiệp hóa không cao, qui mô doanh nghiệp chủ yếu là nhỏ và siêu nhỏ đưa đến thực tế là các doanh nghiệp Việt Nam không thể là đầu tàu của các chuỗi cung ứng ngành hàng mà chỉ có thể tham gia vào các chuỗi cung ứng này với tư cách là các nhà cung cấp những sản phẩm giản đơn, giá trị thấp, đặc biệt là các doanh nghiệp trong ngành sản xuất, chế tạo của Việt Nam. Mặc dù được định hướng là ngành kinh tế mũi nhọn của quốc gia khi Bộ Chính trị đã ban hành Nghị quyết số 23-NQ/TW ngày 22/03/2018 về định hướng phát triển ngành công nghiệp quốc gia, trong đó xem chế biến chế tạo là động lực tăng trưởng chính, nhưng cho đến nay ngành sản xuất chế tạo của Việt Nam vẫn mang nặng tính chất gia công, lệ thuộc nặng nề vào nước ngoài, chưa chiếm được những vị trí vững chắc trong chuỗi cung ứng và thiếu nền tảng cơ bản để phát triển độc lập (Tổng cục Thống kê, 2021). Tình trạng Covid -19 thời gian qua đã làm bộc lộ rõ sự lệ thuộc luan an 5 vào nguồn cung từ nước ngoài của các doanh nghiệp trong ngành sản xuất chế tạo Việt Nam từ dệt may, da giày cho đến điện tử là rất đáng báo động (Nguyên Long, 2020).
Nghiên cứu về phát triển nhà cung cấp trong tương quan với lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc biệt đối với các doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất chế tạo tại Việt Nam sẽ thật sự cần thiết và ý nghĩa trong việc thúc đẩy các doanh nghiệp FDI, thường là các doanh nghiệp có nền tảng kỹ thuật công nghệ cao và tài chính vững mạnh thực hiện các hoạt động phát triển nhà cung cấp tại Việt Nam nhằm tiến tới giảm dần tỷ trọng nhập khẩu từ nhà cung cấp nước ngoài.