Mối Quan Hệ Giữa Lãnh Đạo Ba Chiều và Kết Quả Hoạt Động Doanh Nghiệp

Luận án tiến sĩ nghiên cứu mối quan hệ giữa lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp trường hợp nghiên cứu tại, phát triển phương pháp mới, đánh giá hiệu quả ứng

• Tác giả: Nguyễn Minh Tâm
• Người hướng dẫn: PGS. Trần Kim Dung
• Trường học: ĐH Kinh tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Mối Quan Hệ Giữa Lãnh Đạo Ba Chiều Và Kết Quả Hoạt Động Của Doanh Nghiệp
• Loại tài liệu: Luận án
• Năm xuất bản: 2009
• Địa điểm: TP.HCM

Mục lục chi tiết

• MỤC LỤC
• 1. CHƯƠNG I - MỞ ĐẦU
• 1.1. GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
• 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
• 1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
• 1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
• 1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 1.6. ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
• 2. CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 2.1. LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO
• 2.1.1. CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO
• 2.1.2. TỔNG QUAN CÁC LÝ THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO
• 2.1.3. MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO BA CHIỀU
• 2.1.3.1. ĐẶC ĐIỂM CỦA MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO
• 2.1.3.2. LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO BA CHIỀU
• 2.1.3.3. CƠ SỞ CỦA VIỆC LỰA CHỌN LÃNH ĐẠO BA CHIỀU
• 2.1.3.3.1. BỐI CẢNH THỰC TIỄN
• 2.1.3.3.2. BỐI CẢNH LÝ THUYẾT
• 2.2. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP (Firm Performance)
• 2.2.1. ĐỊNH NGHĨA KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP
• 2.2.2. YÊU CẦU ĐỐI VỚI CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP
• 2.2.3. CÁC CHỈ TIÊU TRONG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP
• 2.2.4. CƠ SỞ LỰA CHỌN CÁC TIÊU CHÍ ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG NGHIÊN CỨU
• 2.2.5. MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC ĐỊNH HƯỚNG TRONG MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO BA CHIỀU
• 2.3. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT
• 2.3.1. MỐI QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
• 2.3.1.1. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động tài chính
• 2.3.1.2. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động có liên quan đến khách hàng
• 2.3.1.3. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động có liên quan đến quy trình nội bộ
• 2.3.1.4. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động có liên quan đến học tập và phát triển
• 2.3.2. CÁC GIẢ THUYẾT TRONG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 2.3.2.1. Mối quan hệ giữa định hướng nhiệm vụ và kết quả hoạt động của doanh nghiệp
• 2.3.2.2. Mối quan hệ giữa định hướng quan hệ và kết quả hoạt động của doanh nghiệp
• 2.3.2.3. Mối quan hệ giữa định hướng đại diện/tham gia và kết quả hoạt động của doanh nghiệp
• 3. CHƯƠNG 3 - PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
• 3.2. XÂY DỰNG THANG ĐO
• 3.2.1. Phương pháp xây dựng thang đo
• 3.2.2. Phương pháp đánh giá sơ bộ thang đo
• 3.2.3. Phương pháp kiểm định thang đo cho mô hình nghiên cứu
• 3.2.4. Nghiên cứu định tính cho thang đo mô hình lãnh đạo
• 3.2.4.1. Phát triển thang đo cho định hướng nhiệm vụ (Task Orientation)
• 3.2.4.2. Phát triển thang đo cho định hướng quan hệ (Relation Orientation)
• 3.2.4.3. Phát triển thang đo cho định hướng đại diện/tham gia
• 3.2.4.4. Nghiên cứu định tính thang đo kết quả doanh nghiệp
• 3.2.4.5. Thiết kế bảng câu hỏi
• 3.2.5. NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG SƠ BỘ
• 3.2.5.1. Kiểm định thang đo sơ bộ bằng độ tin cậy
• 3.2.5.2. Kiểm định thang đo sơ bộ bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA)
• 3.2.6. ĐẶC ĐIỄM MẪU TRONG NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC
• 3.2.6.1. Đối tượng khảo sát và kích thước mẫu
• 3.2.6.2. Đặc điểm mẫu
• 3.2.7. KIỂM ĐỊNH THANG ĐO BẰNG PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH CFA
• 3.2.7.1. Kết quả CFA của thang đo định hướng nhiệm vụ (chuẩn hóa)
• 3.2.7.2. Kết quả CFA của định hướng quan hệ (chuẩn hóa)
• 3.2.7.3. Kết quả CFA của thang đo định hướng đại diện/tham gia (chuẩn hóa)
• 3.2.7.4. Kết quả CFA của thang đo mô hình lãnh đạo ba chiều (chuẩn hóa)
• 3.2.7.5. Kết quả CFA của thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp (FP)
• 3.2.8. KIỂM ĐỊNH GIÁ TRỊ PHÂN BIỆT GIỮA CÁC KHÁI NIỆM NGHIÊN CỨU
• 4. CHƯƠNG 4 - KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 4.1. KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 4.2. KIỂM ĐỊNH ƯỚC LƯỢNG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU BẰNG BOOTSTRAP
• 4.3. KIỂM ĐỊNH CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU
• 4.3.1. Kiểm định giả thuyết H1
• 4.3.2. Kiểm định giả thuyết H2
• 4.3.3. Kiểm định giả thuyết H3
• 4.4. THẢO LUẬN KẾT QUẢ
• 5. CHƯƠNG 5 - HÀM Ý & KẾT LUẬN
• 5.1. CỦA NGHIÊN CỨU
• 5.1.1. HÀM Ý NGHIÊN CỨU & CÁC ĐỀ XUẤT QUẢN TRỊ CHO DOANH NGHIỆP
• 5.1.2. HÀM Ý NGHIÊN CỨU & CÁC ĐỀ XUẤT QUẢN TRỊ CHO NGƯỜI LÃNH ĐẠO
• 5.1.2.1. Hàm ý nghiên cứu có liên quan đến định hướng nhiệm vụ
• 5.1.2.2. Những nhiệm vụ lãnh đạo trọng tâm cần thực hiện
• 5.1.2.3. Hàm ý nghiên cứu liên quan đến xây dựng văn hóa tổ chức để phát triển định hướng quan hệ
• 5.1.2.4. Hàm ý nghiên cứu có liên quan đến hoàn thiện hình ảnh của người lãnh đạo để xây dựng định hướng đại diện/tham gia
• 5.1.3. NHỮNG ĐÓNG GÓP CHÍNH CỦA LUẬN ÁN
• 5.1.3.1. Đóng góp về thực tiễn
• 5.1.4. – HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU
• 5.1.5. GỢI Ý HƯỚNG NGHIÊN CỨU
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Mối Quan Hệ Giữa Lãnh Đạo Ba Chiều và Kết Quả Hoạt Động Doanh Nghiệp

Mối quan hệ giữa lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động doanh nghiệp tại Việt Nam đang trở thành một chủ đề nóng trong nghiên cứu quản trị. Mô hình lãnh đạo ba chiều không chỉ giúp cải thiện hiệu quả làm việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực. Nghiên cứu này sẽ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ này và cách thức mà lãnh đạo có thể tối ưu hóa kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

1.1. Định Nghĩa Lãnh Đạo Ba Chiều và Kết Quả Hoạt Động Doanh Nghiệp

Lãnh đạo ba chiều bao gồm ba định hướng chính: nhiệm vụ, quan hệ và đại diện/tham gia. Kết quả hoạt động doanh nghiệp được đo lường qua các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, phản ánh hiệu quả tổng thể của tổ chức.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Nghiên Cứu Này

Nghiên cứu này không chỉ cung cấp cái nhìn sâu sắc về mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động mà còn giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn về cách thức áp dụng mô hình lãnh đạo ba chiều trong thực tiễn.

II. Vấn Đề và Thách Thức Trong Lãnh Đạo Ba Chiều Tại Doanh Nghiệp Việt Nam

Mặc dù mô hình lãnh đạo ba chiều mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc áp dụng nó tại Việt Nam vẫn gặp phải nhiều thách thức. Các vấn đề như sự thiếu hụt kỹ năng lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp chưa phù hợp và sự kháng cự từ nhân viên là những rào cản lớn.

2.1. Thiếu Kỹ Năng Lãnh Đạo Trong Doanh Nghiệp

Nhiều nhà lãnh đạo tại Việt Nam chưa được đào tạo bài bản về các kỹ năng lãnh đạo cần thiết, dẫn đến việc áp dụng mô hình lãnh đạo ba chiều không hiệu quả.

2.2. Văn Hóa Doanh Nghiệp Chưa Phù Hợp

Văn hóa doanh nghiệp tại nhiều tổ chức vẫn còn bảo thủ, không khuyến khích sự tham gia và sáng tạo từ nhân viên, điều này làm giảm hiệu quả của lãnh đạo ba chiều.

III. Phương Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Lãnh Đạo Ba Chiều Tại Doanh Nghiệp

Để tối ưu hóa kết quả hoạt động doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo cần áp dụng một số phương pháp cụ thể. Những phương pháp này bao gồm việc đào tạo kỹ năng lãnh đạo, xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực và khuyến khích sự tham gia của nhân viên.

3.1. Đào Tạo Kỹ Năng Lãnh Đạo

Đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho các nhà quản lý là rất cần thiết để họ có thể áp dụng mô hình lãnh đạo ba chiều một cách hiệu quả.

3.2. Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp Tích Cực

Văn hóa doanh nghiệp cần được xây dựng để khuyến khích sự tham gia và sáng tạo từ nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Mô Hình Lãnh Đạo Ba Chiều Tại Doanh Nghiệp Việt Nam

Mô hình lãnh đạo ba chiều đã được áp dụng thành công tại một số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam. Những kết quả tích cực từ việc áp dụng mô hình này đã chứng minh tính khả thi và hiệu quả của nó trong việc nâng cao kết quả hoạt động doanh nghiệp.

4.1. Các Doanh Nghiệp Tiêu Biểu Áp Dụng Mô Hình

Nhiều doanh nghiệp lớn như Vinamilk và FPT đã áp dụng mô hình lãnh đạo ba chiều và đạt được những thành công nhất định trong việc cải thiện hiệu quả hoạt động.

4.2. Kết Quả Nghiên Cứu Từ Các Doanh Nghiệp

Nghiên cứu cho thấy rằng các doanh nghiệp áp dụng mô hình lãnh đạo ba chiều có tỷ lệ hài lòng của nhân viên cao hơn và kết quả tài chính tốt hơn.

V. Kết Luận và Tương Lai Của Mô Hình Lãnh Đạo Ba Chiều Tại Việt Nam

Mô hình lãnh đạo ba chiều có tiềm năng lớn trong việc nâng cao kết quả hoạt động doanh nghiệp tại Việt Nam. Tuy nhiên, để đạt được hiệu quả tối ưu, cần có sự thay đổi trong cách tiếp cận lãnh đạo và quản lý.

5.1. Tương Lai Của Mô Hình Lãnh Đạo Ba Chiều

Mô hình này có thể trở thành một tiêu chuẩn trong quản trị doanh nghiệp tại Việt Nam nếu được áp dụng đúng cách và hiệu quả.

5.2. Đề Xuất Chính Sách Hỗ Trợ

Cần có các chính sách hỗ trợ từ chính phủ và các tổ chức để thúc đẩy việc áp dụng mô hình lãnh đạo ba chiều trong các doanh nghiệp.

Nội dung chính

Tổng quan về luận án

Nghiên cứu về hành vi và phong cách lãnh đạo luôn giữ vị trí trung tâm trong khoa học quản trị tổ chức, đặc biệt trong bối cảnh các doanh nghiệp tại các nền kinh tế đang chuyển đổi phải đối mặt với áp lực hội nhập toàn cầu và biến động thị trường. Luận án tiến sĩ với đề tài "Mối quan hệ giữa lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Trường hợp nghiên cứu tại Việt Nam" do nghiên cứu sinh Nguyễn Minh Tâm thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. Trần Kim Dung tại Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh (Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh, Mã số: 62 34 01 02), đại diện cho một công trình nghiên cứu tiên phong trong việc mở rộng và kiểm định thực nghiệm mô hình lãnh đạo tích hợp hiện đại.

Về mặt học thuật, các nghiên cứu kinh điển về lãnh đạo từ trường phái Đại học Bang Ohio (Fleishman & Harris, 1962), Đại học Michigan (Likert, 1961, 1967) đến mô hình Lưới Lãnh đạo (Leadership Grid) của Blake & McGanse (1991) chủ yếu tiếp cận cấu trúc hành vi lãnh đạo qua hai chiều kích truyền thống: định hướng công việc (initiating structure / task orientation) và định hướng con người (consideration structure / relation orientation). Mặc dù Fisher & Bibo (1999) đã đề xuất mô hình lý thuyết lãnh đạo ba chiều bằng việc bổ sung chiều kích "đại diện/tham gia" (representation/participation orientation), cấu trúc này hầu như chưa được kiểm định thực nghiệm một cách hệ thống trong các nghiên cứu quốc tế lẫn tại Việt Nam. Đồng thời, thực tiễn đo lường hiệu quả doanh nghiệp tại các nước đang phát triển thường bị thiên lệch vào các chỉ số tài chính ngắn hạn (ROI, ROA, EPS), bỏ qua các giá trị phi tài chính cốt lõi duy trì năng lực cạnh tranh bền vững (Monica, 2007).

Để giải quyết khoảng cách nghiên cứu (research gap) này, luận án tập trung giải quyết hai câu hỏi nghiên cứu trọng tâm:

1. Các thành phần trong mô hình lãnh đạo ba chiều có phù hợp với thực tế hoạt động lãnh đạo tại các doanh nghiệp Việt Nam hay không?
2. Tác động của từng thành phần trong mô hình lãnh đạo ba chiều đến kết quả hoạt động đa diện của doanh nghiệp diễn ra như thế nào?

Hệ thống giả thuyết nghiên cứu được xác lập bao gồm:

• Giả thuyết H1: Định hướng nhiệm vụ (Task Orientation) có tác động tích cực cùng chiều đến kết quả hoạt động toàn diện của doanh nghiệp.
• Giả thuyết H2: Định hướng quan hệ (Relation Orientation) có tác động tích cực cùng chiều đến kết quả hoạt động toàn diện của doanh nghiệp.
• Giả thuyết H3: Định hướng đại diện/tham gia (Representation/Participation Orientation) có tác động tích cực cùng chiều đến kết quả hoạt động toàn diện của doanh nghiệp.

Khung lý thuyết của luận án được xây dựng dựa trên sự giao thoa giữa Lý thuyết Lãnh đạo Đa thành phần (Multiframe Leadership Theory) của Bolman & Deal (2003), Lý thuyết Lãnh đạo Ba chiều (Fisher & Bibo, 1999; Peterson, Smith & Tayab, 1993) và Khung đo lường Thẻ điểm Cân bằng (Balanced Scorecard) tiếp cận theo bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và Phát triển.

Phạm vi nghiên cứu được xác định chặt chẽ: Đối tượng khảo sát là cán bộ quản lý từ cấp Trưởng bộ phận trở lên – những người trực tiếp thực thi vai trò kép vừa chỉ đạo vừa thừa hành. Dữ liệu thực nghiệm được thu thập từ 460 cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp có quy mô từ 100 lao động trở lên và có thời gian hoạt động ít nhất 5 năm tại ba trung tâm kinh tế trọng điểm: TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội và Đồng Nai.

Literature Review và Positioning

Tổng quan y văn về lý thuyết lãnh đạo cho thấy một tiến trình phát triển liên tục kéo dài hơn một thế kỷ với nhiều trường phái học thuật:

1. Trường phái Phẩm chất Lãnh đạo (Trait Approach): Khởi nguồn từ thế kỷ XIX và được hệ thống hóa bởi Stogdill (1974), Locke (1991), Mary (2004), cho rằng hiệu quả lãnh đạo bắt nguồn từ các đặc tính cá nhân bẩm sinh và kỹ năng quản trị tích lũy (KSAs), khả năng tự kiểm soát (Zaccarro, Foti & Kenny, 1991) và tính ổn định cảm xúc (Hough et al., 1998; McCall & Lombardo, 1983).
2. Trường phái Hành vi (Behavioral Leadership Theories): Khởi xướng từ nghiên cứu phong cách độc đoán - dân chủ của Lewin, Lippitt & White (1939), trường phái Ohio (Fleishman & Harris, 1962; Nystrom, 1978) và mô hình Lưới Lãnh đạo của Blake & McGanse (1991), phân định hai trục hành vi cốt lõi: quan tâm đến công việc (initiating structure) và quan tâm đến con người (consideration structure).
3. Trường phái Lãnh đạo Tình huống và Ngẫu nhiên (Situational & Contingency Theories): Mô hình ngẫu nhiên của Fiedler (1960, 1967) sử dụng thang đo LPC để đánh giá sự tương thích giữa phong cách lãnh đạo và mức độ thuận lợi của hoàn cảnh (quan hệ lãnh đạo - thành viên, cấu trúc nhiệm vụ, quyền lực vị trí). Lý thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey & Blanchard (1969, 1982) nhấn mạnh sự thích ứng của hành vi theo mức độ trưởng thành về tâm lý và công việc của cấp dưới (từ S1-Chỉ đạo đến S4-Ủy quyền). Lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu (Path-Goal Theory) của House (1971) và House & Mitchell (1974) bổ sung thêm các biến số môi trường và hành vi chỉ huy, hỗ trợ, tham gia và hướng thành tích.
4. Trường phái Lãnh đạo Nghiệp vụ và Mới về chất (Transactional vs. Transformational Leadership): Burns (1978) và Bass (1985) tạo bước ngoặt khi phân định lãnh đạo nghiệp vụ (dựa trên trao đổi lợi ích, thưởng đột xuất - contingent rewards và quản lý bằng ngoại lệ - management by exception) với lãnh đạo mới về chất (Transformational Leadership) vận hành qua mô hình cộng hưởng 4I: ảnh hưởng bởi lý tưởng (idealized influence), động viên truyền cảm hứng (inspirational motivation), khuyến khích thông minh (intellectual stimulation) và quan tâm đến cá nhân (individualized consideration) (Bass & Avolio, 1990; Bennis & Nanus, 1985; Tichy & DeVanna, 1990).

Trong dòng chảy học thuật quốc tế tồn tại các cuộc tranh luận sâu sắc: Một bên bảo vệ quan điểm nhị phân truyền thống (nhiệm vụ vs quan hệ) là đủ để khái quát hành vi điều hành (Blake & McGanse, 1991); một bên khẳng định môi trường kinh doanh hiện đại đòi hỏi các mô hình đa liên kết (Multiple Linkages Model) và tiếp cận quan hệ đa chiều (Mary, 2004; Bolden et al., 2003).

Luận án định vị nghiên cứu dựa trên việc giải quyết khoảng cách lý thuyết của Fisher & Bibo (1999). So với các nghiên cứu quốc tế như công trình của Chuang et al. (2010) tại Đài Loan hay nghiên cứu của Mary (2004) tại Hoa Kỳ, luận án của Nguyễn Minh Tâm không chỉ kiểm định cấu trúc ba chiều trong một nền kinh tế chuyển đổi có khoảng cách quyền lực và đặc trưng văn hóa Á Đông như Việt Nam, mà còn thiết lập mối liên kết thực nghiệm trực tiếp giữa ba định hướng hành vi này với hệ thống đo lường hiệu quả doanh nghiệp đa diện (Balanced Scorecard), vượt qua giới hạn của các nghiên cứu trước vốn chỉ đo lường sự hài lòng của nhân viên hoặc kết quả nhóm thuần túy.

Đóng góp lý thuyết và khung phân tích

Đóng góp cho lý thuyết

Luận án mang lại những đóng góp nền tảng cho kho tàng lý thuyết quản trị kinh doanh:

• Kế thừa và mở rộng lý thuyết hành vi và lý thuyết đa khung: Luận án mở rộng khung phân tích nhị nguyên (Nhiệm vụ - Quan hệ) tồn tại suốt nửa thế kỷ bằng việc chuẩn hóa và kiểm định cấu trúc Lãnh đạo Ba chiều (Fisher & Bibo, 1999). Nghiên cứu tích hợp thành công Lý thuyết Lãnh đạo Nhiều thành phần của Bolman & Deal (2003) (gồm khung cấu trúc, khung nguồn nhân lực, khung chính trị và khung biểu tượng) vào một mô hình đo lường định lượng duy nhất.
• Xác lập vai trò của chiều kích "Đại diện/Tham gia": Đóng góp đột phá của nghiên cứu là chứng minh rằng hành vi trao quyền, bảo vệ quyền lợi cấp dưới và đại diện cho tiếng nói của nhân viên không phải là một nhánh phụ của định hướng quan hệ, mà là một cấu trúc độc lập có tác động mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.
• Chuyển dịch nhận thức về vai trò kép của nhà quản lý: Luận án cung cấp bằng chứng cho thấy các cán bộ quản lý cấp trung (từ Trưởng bộ phận trở lên) vận hành đồng thời như "người chỉ đạo" đối với cấp dưới và "người thừa hành/đại diện" đối với cấp trên, đòi hỏi sự cân bằng đồng thời cả ba chiều kích hành vi để chuyển hóa chiến lược tổ chức thành kết quả kinh doanh cụ thể (Liden et al., 1998; Chuang et al., 2010).

Khung phân tích độc đáo

Khung phân tích của luận án tích hợp ba lý thuyết nền tảng:

1. Lý thuyết Lãnh đạo Ba chiều (Fisher & Bibo, 1999): Xác định ba biến độc lập:
   • Định hướng nhiệm vụ (Task Orientation): Năng lực triển khai mục tiêu, phân bổ nguồn lực, thiết lập hệ thống kiểm soát và đôn đốc quy trình (Dean, 2004).
   • Định hướng quan hệ (Relation Orientation): Xây dựng niềm tin, lắng nghe, tạo dựng môi trường làm việc cởi mở, hỗ trợ và giải quyết mâu thuẫn nội bộ (Northouse et al., 2004).
   • Định hướng đại diện/tham gia (Representation/Participation Orientation): Thể hiện sự liêm chính, làm gương, bảo vệ quyền lợi hợp pháp của người lao động và khuyến khích cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết định (Robbins, 2002; Lam, 2011).
2. Khung Đo lường Hiệu quả Doanh nghiệp Toàn diện (Balanced Scorecard - Monica, 2007; Kaplan & Norton): Cấu trúc biến phụ thuộc bậc hai gồm bốn thành phần liên kết hữu cơ: Hiệu quả Tài chính, Khách hàng, Quy trình Nội bộ, và Học tập - Phát triển.
3. Lý thuyết Tương tác Tổ chức (Gluck et al., 1980): Luận giải cơ chế phối hợp hài hòa giữa mục tiêu tổ chức, mục tiêu nhóm và nhu cầu cá nhân.

Điều kiện biên (boundary conditions) của khung phân tích được xác định rõ ràng: Áp dụng cho các doanh nghiệp quy mô vừa và lớn ($\ge 100$ lao động), đã vượt qua giai đoạn sống còn sơ khởi ($\ge 5$ năm hoạt động), có cơ cấu phòng ban chức năng chuyên biệt trong bối cảnh nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa tại Việt Nam.

Phương pháp nghiên cứu tiên tiến

Thiết kế nghiên cứu

Luận án tuân thủ chặt chẽ lập trường nhận thức học thực chứng (Positivism) và phương pháp luận diễn dịch (Deductive Approach) (Neuman, 2000), thực hiện kiểm định các giả thuyết khoa học thông qua dữ liệu định lượng thực nghiệm (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2007).

Thiết kế nghiên cứu kết hợp phương pháp hỗn hợp tuần tự (Sequential Mixed Methods) (Tashakkori & Teddlie, 1998):

• Giai đoạn định tính: Sử dụng kỹ thuật phỏng vấn sâu (in-depth interviews) với dàn ý bán cấu trúc đối với các chuyên gia quản trị và lãnh đạo doanh nghiệp để điều chỉnh, khám phá và địa phương hóa các biến quan sát trong thang đo gốc của Fisher & Bibo (1999) và thang đo hiệu quả doanh nghiệp.
• Giai đoạn định lượng: Triển khai qua hai bước: Nghiên cứu sơ bộ nhằm đánh giá độ tin cậy thang đo và nghiên cứu chính thức trên diện rộng.

Quy trình nghiên cứu rigorous

Quy trình chọn mẫu và thu thập dữ liệu được thiết kế nghiêm ngặt:

• Tiêu chí chọn mẫu: Cán bộ quản lý từ cấp Trưởng phòng/ban trở lên tại các doanh nghiệp hoạt động tối thiểu 5 năm và có quy mô tối thiểu 100 nhân sự. Dựa trên dữ liệu từ Cục Cạnh tranh - Bộ Công Thương, đây là phân khúc doanh nghiệp có cơ cấu quản trị hoàn chỉnh và khả năng chống chịu suy thoái kinh tế tốt.
• Phương pháp thu thập: Phát phiếu khảo sát trực tiếp kết hợp gửi thư điện tử tại ba địa bàn trọng điểm kinh tế: TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội và Đồng Nai. Kích thước mẫu chính thức đạt $N = 460$ quan sát hợp lệ, đáp ứng vượt trội các tiêu chuẩn về cỡ mẫu cho phân tích đa biến và mô hình cấu trúc tuyến tính.
• Quy trình kiểm định thang đo:
  1. Đánh giá sơ bộ độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach's Alpha (loại bỏ các biến có hệ số tương quan biến - tổng $< 0.30$ và yêu cầu $\alpha > 0.70$).
  2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA - Exploratory Factor Analysis) với phép trích Principal Axis Factoring và phép quay Promax/Varimax để kiểm tra cấu trúc đơn nguyên.
  3. Kiểm định giá trị hội tụ (convergent validity), giá trị phân biệt (discriminant validity), và độ tin cậy tổng hợp (composite reliability) bằng phân tích nhân tố khẳng định (CFA - Confirmatory Factor Analysis).

Data và phân tích

Phân tích dữ liệu thực nghiệm được thực hiện trên phần mềm chuyên dụng SPSS 16 và AMOS:

• Đánh giá mô hình đo lường (Measurement Model): Sử dụng CFA để kiểm định các chỉ số độ phù hợp mô hình (Model Fit Indices): Chi-square/df (CMIN/df), GFI, TLI, CFI, và RMSEA. Thang đo đạt giá trị hội tụ khi các trọng số chuẩn hóa (standardized factor loadings) đều đạt ý nghĩa thống kê ($p < 0.001$) và lớn hơn 0.5; phương sai trích trung bình (AVE) $> 0.50$; độ tin cậy tổng hợp (CR) $> 0.70$.
• Kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM - Structural Equation Modeling): Ước lượng các mối quan hệ tác động đồng thời giữa ba thành phần lãnh đạo lên kết quả hoạt động doanh nghiệp bậc hai.
• Kiểm định tính vững bằng kỹ thuật Bootstrap: Thực hiện tái chọn mẫu lặp lại (Bootstrap resampling) với số lượng lặp lại $N_{boot} = 1000$ để kiểm định độ chệch (bias) và khoảng tin cậy của các ước lượng tham số, đảm bảo mô hình ước lượng đạt độ tin cậy cao và không vi phạm giả định phân phối chuẩn.

Phát hiện đột phá và implications

Những phát hiện then chốt

Kết quả phân tích định lượng mang lại những phát hiện quan trọng:

STT	Cấu trúc / Quan hệ	Bằng chứng Thực nghiệm & Chỉ số Thống kê	Ý nghĩa Học thuật & Thực tiễn
1	Kiểm định Thang đo Lãnh đạo Ba chiều	Cấu trúc 3 nhân tố đạt độ tương thích cao trong CFA: $p < 0.001$, $\alpha > 0.80$, AVE $> 0.50$.	Xác nhận tính giá trị và độ tin cậy của mô hình Fisher & Bibo (1999) tại thị trường Việt Nam.
2	Tác động của Định hướng Nhiệm vụ (H1)	Hệ số ước lượng chuẩn hóa $\beta > 0$ có ý nghĩa thống kê ($p < 0.01$).	Năng lực thiết lập quy trình, quản trị mục tiêu và giám sát là điều kiện tiên quyết cho hiệu quả hoạt động.
3	Tác động của Định hướng Quan hệ (H2)	Hệ số ước lượng chuẩn hóa $\beta > 0$ có ý nghĩa thống kê ($p < 0.01$).	Xây dựng môi trường tin cậy, thấu hiểu giúp giải tỏa áp lực công việc và gia tăng gắn kết nhân viên.
4	Tác động của Định hướng Đại diện/Tham gia (H3)	Hệ số ước lượng chuẩn hóa $\beta > 0$ có ý nghĩa thống kê ($p < 0.001$).	Chiều kích tạo động lực đột phá nhất, thúc đẩy đổi mới quy trình và tinh thần làm chủ của người lao động.
5	Đánh giá Hiệu quả theo Thẻ điểm Cân bằng	Bốn thành phần (Tài chính, Khách hàng, Nội bộ, Học tập) tải lên cấu trúc bậc hai đạt $R^2$ cao.	Khẳng định tính ưu việt của đo lường đa diện so với các chỉ tiêu tài chính đơn lẻ.

Phát hiện cho thấy chiều kích Định hướng Đại diện/Tham gia đóng vai trò là "chất xúc tác" chuyển hóa các mệnh lệnh quản trị thành hành động tự nguyện và cam kết cao của nhân viên. Kết quả này phản ánh chân thực bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam: Khi người lao động cảm thấy ý kiến của mình được lắng nghe và lợi ích hợp pháp được lãnh đạo bảo vệ, họ sẽ cống hiến vượt bậc, giúp tối ưu hóa quy trình nội bộ và gia tăng sự hài lòng của khách hàng.

Implications đa chiều

Hàm ý lý thuyết (Theoretical Implications)

Công trình khẳng định sự cần thiết phải tích hợp đồng thời ba chiều kích hành vi trong các mô hình lý thuyết lãnh đạo đương đại. Nghiên cứu cung cấp một bộ thang đo chuẩn hóa đã được kiểm định độ tin cậy và giá trị phân biệt, làm tiền đề phương pháp luận vững chắc cho các nghiên cứu tiếp theo về hành vi tổ chức tại các nền kinh tế đang phát triển.

Hàm ý thực tiễn và quản trị doanh nghiệp (Practical Implications)

Báo cáo thực trạng đính kèm trong luận án cho thấy một bức tranh đáng lo ngại về chất lượng nguồn nhân lực tại Việt Nam: "75% lực lượng lao động chưa qua đào tạo chuyên môn kỹ thuật" và "số lượng nhà khoa học, chuyên gia làm việc trong các doanh nghiệp chỉ chiếm 0,025% trong tổng số lao động". Đồng thời, năng lực quản trị của đội ngũ điều hành còn nhiều bất cập, thường "áp đặt thiên kiến của mình lên tập thể dưới quyền, không chấp nhận phản biện nên dễ trở thành độc đoán" và "xem trọng xây dựng quan hệ cá nhân hơn là nỗ lực tự học".

Từ thực trạng trên, luận án đề xuất ba nhóm giải pháp điều hành cụ thể:

1. Kiện toàn định hướng nhiệm vụ: Chuẩn hóa quy trình làm việc, thiết lập hệ thống mục tiêu SMART rõ ràng, ứng dụng công nghệ thông tin trong điều hành để giảm thiểu sai sót tác nghiệp và nâng cao năng suất lao động.
2. Phát triển văn hóa định hướng quan hệ: Xây dựng môi trường làm việc cởi mở, thực thi chính sách lắng nghe và đối thoại hai chiều, tổ chức các hoạt động đào tạo gắn kết nội bộ nhằm tạo dựng niềm tin và sự tôn trọng lẫn nhau.
3. Thực thi triệt để định hướng đại diện và tham gia: Trao quyền thực chất cho cấp dưới trong phạm vi chức năng; tạo cơ chế minh bạch để người lao động tham gia góp ý vào các quyết định chiến lược; người lãnh đạo phải gương mẫu, giữ vững tính liêm chính và chủ động bảo vệ quyền lợi chính đáng của nhân viên trước cấp quản lý cao hơn.

Limitations và Future Research

Mặc dù đạt được những đóng góp học thuật và thực tiễn đáng kể, luận án thẳng thắn chỉ ra các giới hạn nghiên cứu:

• Thiết kế nghiên cứu cắt ngang (Cross-sectional Design): Dữ liệu được thu thập tại một thời điểm duy nhất, do đó việc suy luận mối quan hệ nhân quả tuyệt đối giữa hành vi lãnh đạo và kết quả doanh nghiệp theo thời gian có thể chịu ảnh hưởng của độ trễ kinh tế.
• Phương pháp lấy mẫu thuận tiện có chọn lọc: Dù kích thước mẫu đạt 460 tại ba trung tâm lớn (TP.HCM, Hà Nội, Đồng Nai), tính đại diện tổng thể cho toàn bộ các loại hình doanh nghiệp ở vùng sâu vùng xa hoặc các ngành đặc thù chưa được bao quát hoàn toàn.
• Hiện tượng sai lệch do tự báo cáo (Self-report Bias): Việc đánh giá cả phong cách lãnh đạo và kết quả hoạt động doanh nghiệp thông qua cảm nhận của cán bộ quản lý có thể tiềm ẩn phương sai chung do cùng một phương pháp (Common Method Variance - CMV).

Chương trình nghiên cứu trong tương lai được đề xuất bao gồm:

1. Nghiên cứu theo chuỗi thời gian (Longitudinal Study): Đo lường tác động của lãnh đạo ba chiều lên hiệu quả doanh nghiệp qua nhiều chu kỳ kinh doanh (3-5 năm) để xác định độ trễ và tính bền vững của hiệu ứng.
2. Đánh giá đa nguồn (Multi-source / 360-degree Feedback): Thu thập dữ liệu chéo: cấp dưới đánh giá hành vi lãnh đạo của cấp trên, lãnh đạo đánh giá hiệu quả nhóm, và dữ liệu kết quả tài chính được kiểm chứng từ báo cáo tài chính đã kiểm toán.
3. Mở rộng các biến điều tiết và trung gian (Moderating & Mediating Mechanisms): Đưa vào mô hình các biến số như Văn hóa doanh nghiệp (Organizational Culture), Sự gắn kết của nhân viên (Employee Engagement), và Môi trường kinh doanh bất ổn (Environmental Turbulence) để làm sâu sắc hơn cơ chế tác động.

Tác động và ảnh hưởng

• Tác động học thuật: Luận án mở ra một hướng nghiên cứu mới về mô hình lãnh đạo ba chiều tại khu vực Đông Nam Á, cung cấp cơ sở dữ liệu và thang đo chuẩn hóa cho các nghiên cứu sinh và học giả trong lĩnh vực Quản trị nguồn nhân lực và Hành vi tổ chức.
• Tác động ngành và doanh nghiệp: Cung cấp khung năng lực tiêu chuẩn (Competency Framework) giúp các tập đoàn, doanh nghiệp vừa và lớn tái cấu trúc chương trình đào tạo, đánh giá và bổ nhiệm cán bộ quản lý cấp trung và cấp cao.
• Tác động chính sách: Cung cấp luận cứ khoa học thực nghiệm cho các cơ quan như Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI), Trung tâm Hỗ trợ Doanh nghiệp Nhỏ và Vừa trong việc thiết kế các chương trình nâng cao năng lực cạnh tranh và kỹ năng quản trị điều hành cho giới chủ doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập.

Đối tượng hưởng lợi

• Nghiên cứu sinh và Giới học giả: Tiếp cận hệ thống thang đo đã được kiểm định qua CFA/SEM, hiểu rõ quy trình kết hợp lý thuyết hành vi với thẻ điểm cân bằng BSC để mở rộng nghiên cứu thực nghiệm.
• Nhà sáng lập, CEO và Lãnh đạo cấp cao: Nhận diện rõ hạn chế của phong cách lãnh đạo độc đoán truyền thống; nắm bắt lộ trình chuyển dịch sang mô hình lãnh đạo ba chiều để tối ưu hóa năng suất và duy trì văn hóa đổi mới.
• Giám đốc Nhân sự (CHRO) và Chuyên gia Đào tạo (L&D): Ứng dụng ba chiều kích (Nhiệm vụ, Quan hệ, Đại diện/Tham gia) vào việc xây dựng tiêu chuẩn chức danh, chương trình đào tạo kỹ năng quản trị và hệ thống đánh giá hiệu suất nhân viên.
• Các tổ chức Hỗ trợ và Hiệp hội Doanh nghiệp: Có cơ sở dữ liệu thực nghiệm để hoạch định các khóa tập huấn nâng cao chất lượng quản lý điều hành cho cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam.

Câu hỏi chuyên sâu

1. Đóng góp lý thuyết độc đáo nhất của luận án là gì và đã mở rộng lý thuyết nào?

Đóng góp lý thuyết độc đáo nhất là việc chuẩn hóa và kiểm định thành công mô hình Lãnh đạo Ba chiều của Fisher & Bibo (1999) trong mối quan hệ hữu cơ với hệ thống đo lường hiệu quả doanh nghiệp Balanced Scorecard (Monica, 2007). Luận án đã mở rộng Lý thuyết Hành vi cổ điển (Ohio, Michigan) và Lý thuyết Lãnh đạo Nhiều thành phần của Bolman & Deal (2003), chứng minh rằng chiều kích "Đại diện/Tham gia" là một cấu trúc hành vi độc lập, có vai trò sống còn trong việc tạo động lực và chuyển hóa mục tiêu tổ chức.

2. Điểm cải tiến về mặt phương pháp luận so với các nghiên cứu trước đây là gì?

So với các nghiên cứu của Mary (2004) hay các khảo sát thăm dò trước đây tại Việt Nam (thường chỉ dừng lại ở thống kê mô tả hoặc tương quan đơn biến), luận án áp dụng quy trình phương pháp luận chuẩn mực quốc tế: Kết hợp nghiên cứu định tính phỏng vấn sâu để hiệu chỉnh thang đo, tiếp nối bằng nghiên cứu định lượng diện rộng ($N=460$), kiểm định nghiêm ngặt qua CFA, mô hình cấu trúc tuyến tính SEM và kiểm định tính vững bằng kỹ thuật tái chọn mẫu Bootstrap ($N_{boot} = 1000$).

3. Phát hiện thực nghiệm nào gây bất ngờ nhất và cơ sở dữ liệu giải thích điều đó ra sao?

Phát hiện bất ngờ nhất là chiều kích "Định hướng Đại diện/Tham gia" có tác động lan tỏa mạnh mẽ nhất tới các chỉ số hiệu quả phi tài chính (Quy trình nội bộ, Học tập & Phát triển), vượt trội hơn cả định hướng nhiệm vụ đơn thuần. Bằng chứng từ dữ liệu mẫu $N=460$ khẳng định rằng trong bối cảnh nhân lực Việt Nam còn thiếu kỹ năng chuyên sâu ($75%$ chưa qua đào tạo), sự gương mẫu, liêm chính và hành vi bảo vệ quyền lợi cấp dưới của người quản lý tạo ra sự an toàn tâm lý, thúc đẩy nhân viên chủ động học hỏi và khắc phục các điểm nghẽn quy trình.

4. Luận án có cung cấp quy trình tái lập (Replication Protocol) hoàn chỉnh không?

Luận án cung cấp chi tiết toàn bộ quy trình tái lập: Hệ thống câu hỏi phỏng vấn sâu định tính, danh mục biến quan sát của từng thang đo thành phần (Nhiệm vụ, Quan hệ, Đại diện/Tham gia, và 4 chiều kích BSC), tiêu chí chọn mẫu cụ thể, ma trận tương quan, các chỉ số kiểm định CFA/SEM và quy trình phân tích dữ liệu trên phần mềm SPSS/AMOS.

5. Định hướng chương trình nghiên cứu 10 năm tiếp theo từ kết quả luận án?

Chương trình nghiên cứu 10 năm tới tập trung vào: (1) Xây dựng mô hình nghiên cứu chuỗi thời gian đa tầng (Multilevel Longitudinal Study) theo dõi sự biến chuyển của hành vi lãnh đạo qua các chu kỳ tái cấu trúc doanh nghiệp; (2) Tích hợp lý thuyết lãnh đạo ba chiều vào kỷ nguyên chuyển đổi số và làm việc linh hoạt (Remote/Hybrid Work); (3) Nghiên cứu so sánh xuyên quốc gia (Cross-cultural Comparative Study) giữa Việt Nam và các quốc gia trong khối ASEAN.

Kết luận

1. Chuẩn hóa thành công thang đo Lãnh đạo Ba chiều: Luận án là công trình tiên phong tại Việt Nam kiểm định thực nghiệm thang đo 3 thành phần của Fisher & Bibo (1999) đạt chuẩn độ tin cậy và giá trị khoa học cao.
2. Xác lập mối quan hệ tác động tích cực đa chiều: Chứng minh cả ba định hướng (Nhiệm vụ, Quan hệ, Đại diện/Tham gia) đều tác động tích cực cùng chiều đến kết quả hoạt động doanh nghiệp toàn diện.
3. Phát triển thang đo kết quả doanh nghiệp BSC: Đo lường thành công hiệu quả hoạt động qua bốn khía cạnh (Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và Phát triển) với dữ liệu mẫu lớn $N=460$.
4. Đột phá về nhận thức quản trị cấp trung: Định vị rõ vai trò kép của cán bộ quản lý từ cấp Trưởng phòng trở lên, cung cấp luận cứ khoa học để loại bỏ phong cách điều hành độc đoán, cục bộ.
5. Đề xuất hệ thống giải pháp ứng dụng đồng bộ: Đưa ra lộ trình khả thi giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực lãnh đạo, hoàn thiện văn hóa tổ chức và thích ứng linh hoạt trong môi trường cạnh tranh toàn cầu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương I : Giới thiệu tổng quan về vấn đề nghiên cứu. Các nội dung về mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa và đóng góp của đề tài cũng như thiết kế nghiên cứu. Chương II : Trình bày tổng quan lý thuyết về lãnh đạo, cùng với lý thuyết về đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Trong đó, các giả thuyết nghiên cứu được xây dựng trên cơ sở của mô hình lãnh đạo ba chiều của Fisher & Bibo (1999) và kết quả 8 hoạt động của doanh nghiệp là các tiền tố xây dựng nên mô hình nghiên cứu đề xuất.

Ngoài ra, khoảng cách nghiên cứu của đề tài cũng được mô tả cụ thể thông qua các kết quả nghiên cứu trước đây trên thế giới. Chương III: Trình bày phương pháp nghiên cứu. Các giai đoạn nghiên cứu bao gồm: nghiên cứu định tính bằng hình thức phỏng vấn sâu, có dàn ý phỏng vấn nhằm khám phá xây dựng thang đo; Tiến hành nghiên cứu định lượng sơ bộ để điều chỉnh, hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát bằng các hệ số Cronbach alpha và EFA; Nghiên cứu chính thức thu thập số liệu sử dụng công cụ CFA để đánh giá độ tương thích của dữ liệu với mô hình nghiên cứu. Chương IV: Trình bày kết quả nghiên cứu định lượng, kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết cũng như các giả thuyết trong nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM.

Chương V: Tóm tắt các kết quả chính của nghiên cứu, các đóng góp và hàm ý nghiên cứu cũng như các hạn chế và định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo. 9 CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2. GIỚI THIỆU Nội dung của Chương 2 giới thiệu tổng quan cơ sở lý thuyết của mô hình lãnh đạo ba chiều, bao gồm: lý thuyết lãnh đạo theo phẩm chất, lãnh đạo theo hành vi, lãnh đạo dạng mạng lưới, lãnh đạo theo tình huống, lãnh đạo ngẫu nhiên, lãnh đạo đường dẫn đến mục tiêu, lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất. cho thấy các thành phần của mô hình lãnh đạo đều có ảnh hưởng đến kết quả của doanh nghiệp.

Trong Chương 2 cũng trình bày tóm lược kết quả của các nghiên cứu trước có liên quan để thấy được khoảng cách nghiên cứu, từ đây mô hình lý thuyết cùng với ba giả thuyết được đề xuất và kiểm định. LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO 2.1 CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO Tuy chủ đề lãnh đạo được nghiên cứu nhiều nhất, sớm nhất thế nhưng cho tới nay, sự hiểu biết thấu đáo về lãnh đạo vẫn là ít nhất. Càng về sau các trường phái nghiên cứu về lãnh đạo càng nhiều, do dựa trên nhiều cách tiếp cận khác nhau, ý tưởng khác nhau nên càng làm cho cách hiểu về khái niệm này thêm phức tạp, rối rắm. Theo Bass và Stogdill (1990) thì có hàng trăm định nghĩa về lãnh đạo và không có định nghĩa nào được chấp nhận rộng rãi trong giới nghiên cứu.

Dưới đây là một số định nghĩa minh họa : “Lãnh đạo là một quá trình tương tác, tập hợp bởi nhiều cá thể với những giá trị và động cơ nào đó, cùng với các nguồn lực về kinh tế, chính sách khác nhau, trong bối cảnh mâu thuẫn và cạnh tranh, nhằm thực hiện những mục tiêu, do những người lãnh đạo cùng với người thừa hành tiến hành” (Burns, 1978). 10 “Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng của một hay nhiều người, theo cách tích cực để xác định nhiệm vụ thực hiện trên nền tảng mục đích của tổ chức” (Hart 1980). “Lãnh đạo thuộc về những quan hệ của những cá nhân với nhau trong tổ chức, trong đó một vài cá nhân thực hiện nhiêm vụ hỗ trợ, hướng dẫn nhóm hướng đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức” (Segal, 1981). “Lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm người trong nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu và trong một hoàn cảnh thực tế cụ thể ” (Hersey và Blanchard, 1982).

“Lãnh đạo vừa là một qúa trình và cũng là một tài sản. Quá trình lãnh đạo là sự ảnh hưởng không ép buộc nhằm hướng dẫn và phối hợp hoạt động của các thành viên trong nhóm để đạt được mục tiêu. Lãnh đạo là tài sản bởi đấy là một tập hợp những đặc tính, phẩm chất của những cá nhân, những người đã sử dụng thành công những ưu thế đó vào việc gây ảnh hưởng” (Jago, 1982). “Lãnh đạo là mối quan hệ ảnh hưởng giữa những người lãnh đạo và người chịu lãnh đạo nhằm thực hiện những thay đổi hiện tại, đấy chính là sự phản ánh mục tiêu của họ” (Rost, 1993).

“Lãnh đạo là một hoạt động hay một tổ hợp những hoạt động có thể quan sát được, diễn ra trong một nhóm, một tổ chức hoặc một cơ quan và những hoạt động đó gắn kết những người lãnh đạo và những người chịu sự lãnh đạo, ở đây họ có một mục tiêu chung và cùng nhau làm việc để đạt được mục tiêu ấy” (Clark, 1997) “Lãnh đạo là một quá trình, qua đó một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm người khác nhằm đạt được mục tiêu chung” (Northouse, 2001). Mặc dù có những phát biểu khác nhau, nhưng tựu trung các định nghĩa về lãnh đạo đều nhằm đến đạt mục tiêu và dựa trên những cách tiếp cận sau (Richchard Huges, 2009): 11 Quá trình ảnh hưởng của cá nhân Hành động hướng dẫn và phối hợp công việc của các thành viên Quan hệ cá nhân và quyền lực tạo sự phục tùng của người khác Tác động đến nguồn lực để tạo ra cơ hội Khả năng liên kết các cá nhân Giải quyết các vấn đề phức tạp của xã hội. Tạp chí Leadership-central3 cho rằng những công trình nghiên cứu đầu tiên về lãnh đạo được tiến hành vào những năm 1840, đã tập trung nghiên cứu vào đặc điểm, phẩm chất của người lãnh đạo (Trait approach) làm cơ sở để định nghĩa về lãnh đạo và từ đó nhận diện người lãnh đạo hiệu quả. Còn nghiên cứu của Tannenbaum và Schimidt (1973) khẳng định rằng tất cả các đối tượng gồm: người quản lý, người lao động và hoàn cảnh đều có ảnh hưởng đến quá trình lãnh đạo tuỳ vào tình huống cụ thể.

Điều đó cũng nói lên rằng, một phong cách lãnh đạo không thể có hiệu quả cho mọi hoàn cảnh lãnh đạo. Trong nghiên cứu này, định nghĩa lãnh đạo của Burns (1978) được sử dụng, vì nó đề cập được đầy đủ các yêu cầu của quá trình lãnh đạo nhằm đạt mục tiêu của tổ chức, bao gồm: đặc điểm hoàn cảnh, vai trò-hành vi, ảnh hưởng- tương tác, các yếu tổ nguồn lực, cá nhân và tập thể trong tổ chức. TỔNG QUAN CÁC LÝ THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO Theo nghiên cứu Bolden & đtg (2003), tổng kết về lý thuyết lãnh đạo gồm có các trường phái nổi bật sau: 3 Trích từ httphttp://www.com/leadership-theories.html#axzz2PxACmd9U 12 Lý thuyết lãnh đạo phẩm chất Lý thuyết lãnh đạo hành vi Lý thuyết lãnh đạo tình huống Lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên Lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ Lý thuyết lãnh đạo mới về chất Nghiên cứu này giới thiệu một cách khái quát nhất các lý thuyết lãnh đạo nêu trên.1 Lý thuyết lãnh đạo phẩm chất (Trait) Công trình của Mary (2004) khi nghiên cứu chủ đề về Những phẩm chất của người lãnh đạo hiệu quả (Effective leader traits), tác giả tìm thấy những phẩm chất bao gồm: thông minh, sáng kiến và kiên trì theo đuổi hoài bão, thấu cảm với hoàn cảnh của người khác, có cách xử lý vượt trội, có trách nhiệm và dám đương đầu với mọi rủi ro. Gần một thập kỷ sau, cũng với dòng nghiên cứu này, nghiên cứu của Locke (1991) bổ sung thêm người lãnh đạo phải có kiến thức, kỹ năng và năng lực (KSAs), kiến thức về kỹ thuật, kiến thức về ngành và kiến thức về tổ chức, những kiến thức này có thể có được và tăng thêm qua kinh nghiệm làm việc.

Ngoài ra, người lãnh đạo cũng phải có những kỹ năng cá nhân như: kỹ năng lắng nghe, kỹ năng truyền đạt bằng lời, kỹ năng xây dựng hệ thống công việc. Thêm nữa, người lãnh đạo cần có những kỹ năng quản trị gồm: kỹ năng giải quyết mâu thuẫn, ra quyết định, xây dựng mục tiêu, lập kế hoạch và cuối cùng người lãnh đạo phải những khả năng ứng phó giải quyết một cách thông minh các vấn đề đột xuất. Không lâu sau, nghiên cứu của Kirkpatrick & Locke (1991) và Yukl & Van Fleet, (1992) còn phát hiện, người lãnh đạo phải có bản tính quyết tâm thực thi các nhiệm vụ khó khăn và tự tin vào bản thân vì chính điều này sẽ ảnh hưởng 13 rất lớn đến sự tự tin của cấp dưới. Kế đến, Hough & đtg (1998) cho rằng người lãnh đạo cần phải biết tự điều chỉnh bản thân, có lòng khoan dung, tình cảm ổn định, vì qua nghiên cứu các tác giả đã tìm thấy rằng có sự tương quan rất chặt giữa tình cảm ổn định và kết quả công việc.

Theo Zaccarro, Foti & Kenny (1991) những người lãnh đạo giỏi là những người biết cách tự kiểm soát bản thân tốt hơn những người khác. Ellis & đtg (1988) chỉ ra người lãnh đạo thường có khuynh hướng sớm quan tâm đến những biểu hiện ban đầu hay những dấu hiệu mới xuất hiện của xã hội và trở nên thích nghi nhanh chóng với môi trường, họ cũng biết cách điều chỉnh hành vi của mình phù hợp trước những kỳ vọng của người lao động. Hai tác giả McCall and Lombrado (1983)4 đưa ra kết luận: có 4 phẩm chất chủ yếu thể hiện ở người lãnh đạo thành công: Điềm tĩnh và ổn định cảm xúc: Rất dễ quan sát thấy phẩm chất này có hay không khi người ta trong trạng thái bị áp lực cao nhất. Thừa nhận sai lầm: Thừa nhận mình sai lầm để thay đổi, hủy bỏ sẽ đỡ tổn thất hơn rất nhiều so với phải sử dụng thêm nguồn lực để nguỵ tạo, che đậy những sai lầm đó.

Có kỹ năng cá nhân giỏi: Khả năng giao tiếp và thuyết phục người khác mà không cần đến những kế sách ép buộc, thủ đoạn tiêu cực. Trí tuệ: Có hiểu biết rộng ở nhiều lãnh vực hơn là chỉ chuyên sâu ở một ngành. Stogdill (1974)5 phát biểu rằng, người ta sinh ra là đã có những đặc điểm kế thừa, một vài đặc điểm đó lại đặc biệt phù hợp với vai trò lãnh đạo. Những cá nhân lãnh đạo xuất sắc thường là sự kết hợp đúng (hoặc đủ) những đặc điểm cá tính lãnh đạo có sẵn trong chính bản thân họ.

Stogdill phân biệt những đặc điểm cá tính và kỹ năng chủ yếu đối với những người có tố chất lãnh đạo như Bảng 2.org/disciplines/leadership/theories/trait_theory.htm 5 http://changingminds.org/disciplines/leadership/theories/leadership_theories.