Phần mở đầu. Ở phần này sẽ đưa ra các nội dung bao gồm lý do chọn đề tài của nhóm. mục tiêu nghiên cứu và kết quả dự định sẽ đạt được, đối tượng được nghiên cứu trong bài, phạm vi không gian và thời gian mà nhóm tiến hành nghiên cứu và khái quát các phương pháp dùng để thực hiện nghiên cứu. Chương 2: Tổng quan tài liệu nghiên cứu.
Tại chương 2, nhóm nghiên cứu sẽ đưa ra định nghĩa về các thang đo trong bài, nêu một số các lý thuyết nền được sử dụng, lược khảo các nghiên cứu liên quan của các tác giả khác, từ đó thành lập mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu. 16 Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. Tại chương 3, nhóm sẽ đưa ra các bước quy trình nghiên cứu, trình bày phương pháp nhiên cứu và thang đo được nhóm sử dụng trong quá trình thực hiện bài nghiên cứu. Chương 4: Kết quả nghiên nghiên cứu.
Trong chương 4, nhóm sẽ trình bày kết quả sau khi tiến hành chạy dữ liệu phân tích hệ số Cronbach’s Alpha và EFA cho thang đo trên phần mềm SPSS. Thực hiện phân tích tương quan Pearson và hồi quy tuyến tính bội. Chương 5: Kết quả - Thảo luận. Đưa ra kết luận dựa trên các phân tích số liệu ở chương 4.
Từ đó đưa ra hàm ý quản trị, các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo. TỔNG QUAN TÀI LIỆU 2.1 Công bằng tổ chức Công bằng tổ chức Công bằng tổ chức là một khái niệm thể hiện nhận thức của nhân viên về mức độ họ được đối xử công bằng trong các tổ chức (Moorman 1991; Greenberg 1996) và cách nhận thức như vậy ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức (Greenberg 1996) cũng như việc phân bổ công bằng nguồn lực trong tổ chức (Greenberg, 1987). Các quản lý có thể tận dụng công bằng tổ chức để cải thiện sự hài lòng công việc, nhận diện tổ chức và hiệu suất làm việc của nhân viên (Colquitt và đồng nghiệp, 2013). Nó cũng giảm thiểu ý định nghỉ việc của nhân viên, nhu cầu trả đũa và tham gia vào các hành vi phản tác dụng như xung đột hoặc trộm cắp (Rupp và đồng nghiệp, 2014).
Hơn nữa, việc đối xử công bằng với nhân viên là một điều kiện tiên quyết để thiết lập mối quan hệ hiệu quả với họ (Cropanzano & Rupp, 2008). Đối xử công bằng này cũng giúp các quản lý trở thành những nhà lãnh đạo xuất sắc hơn (Byrne và đồng nghiệp, 2012). Để duy trì sự hài lòng, cam kết và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, cần phải có sự công bằng trong các hệ thống phân phối, quy trình và tương tác, cũng như trong việc quản lý thời gian và không gian (Kumar, Bakhshi, và Rani, 2009). Công bằng phân phối Công bằng phân phối là đánh giá tính công bằng của các kết quả quyết định (ví dụ: tiền lương, thăng chức và đánh giá hiệu suất) (Adams, 1965; Deutsch, 1975).
Một cơ sở chính của công bằng phân phối là lý thuyết công bằng (Adams, 1965), điểm khởi đầu của lý thuyết này là mối quan hệ trao đổi giữa ít nhất hai chủ thể. Các đầu vào và đầu ra sau đó được trao đổi. Ví dụ về đầu vào bao gồm: chất lượng công việc, số lượng công việc, nỗ lực, chuyên môn, kỹ năng và lòng trung thành (Adams, 1965; Ambrose & Arnaud, 2005; Leung, 2005; Törnblom & Kazemi, 2011); đầu ra bao gồm: tiền lương, tiền thưởng, thăng chức, đánh giá hiệu suất và biểu tượng địa vị (Adams, 1965; Ambrose & Arnaud, 2005; Colquitt và cộng sự, 2001; Colquitt, Greenberg, & Zapata- Phelan, 2005). Tỷ lệ đầu ra so với đầu vào quyết định sự công bằng trong phân bổ.
Nhân viên hình thành tỷ lệ đầu ra/đầu vào và so sánh tỷ lệ của họ với tỷ lệ của những người 18 tương tự khác (Cropanzano và cộng sự, 2007). Mặc dù sự công bằng được coi là tiêu chuẩn phân bổ trọng tâm của công bằng phân phối, nhưng việc áp dụng các tiêu chuẩn phân bổ khác cũng có thể xảy ra (Deutsch, 1975, 1985; Leventhal 1976 ; Leventhal và cộng sự, 1980; Romaine & Schmidt, 2008). Các chỉ tiêu phân bổ này được gọi là sự bình đẳng và nhu cầu. Áp dụng sự bình đẳng như một tiêu chuẩn phân bổ, người phân bổ phân phối kết quả một cách bình đẳng giữa những người không phụ thuộc vào đầu vào của họ (Deutsch, 1985).
Nếu nhu cầu được sử dụng làm tiêu chuẩn phân bổ, thì người phân bổ sẽ phân phối kết quả cho những người có nhu cầu lớn nhất (ví dụ: nhu cầu tài chính) để nhận được kết quả (Deutsch, 1985). Công bằng thủ tục Công bằng về thủ tục của Adams (1965), Thibaut và Walker (1975) tập trung vào các quá trình được sử dụng để xác định kết quả. Nếu quy trình này được xem là không công bằng hoặc vi phạm luật, thì kết quả có thể không được coi là công bằng. Ngược lại, một quy trình được xem là công bằng và không phụ thuộc vào bất kỳ yếu tố không công bằng nào (như việc rút thăm) có thể vẫn được xem là công bằng.
Tuy nhiên, điều này có thể dẫn đến các tranh cãi về sự công bằng trong việc phân phối kết quả, vì một số người có thể cho rằng kết quả không công bằng hoặc không công lý. Công bằng tổ chức đã đi từ quan điểm phân phối đến quan điểm toàn diện, mang tính thủ tục (Bernerth, Feild, Giles, Cole, 2006), chỉ ra rằng những cá nhân có những đặc điểm tính cách nhất định có thể có nhiều khả năng coi các thủ tục và quyết định lựa chọn của tổ chức là không công bằng. Folger và Konovsky (1989) đã mô tả một sự phân biệt quan trọng về công bằng trong tổ chức lao động. Họ nói rằng "công bằng phân phối" là việc nhận thức về sự công bằng trong việc phân chia số tiền thù lao cho nhân viên, trong khi "công bằng thủ tục" là việc nhận thức về sự công bằng trong các phương tiện được sử dụng để xác định số tiền thù lao đó.
Skarlicki & Folger (1997) đã xác định một hình thức công bằng về thủ tục được gọi là sự công bằng trong các thủ tục chính thức của công ty. Leventhal (1980) chứng minh rằng công bằng về thủ tục chỉ chiếm ưu thế khi nhân viên cảm thấy rằng quy trình này bao gồm các khía cạnh về đạo đức, tính nhất quán, độ chính xác và sự phân biệt đối 19 xử. Do đó các thủ tục là yếu tố dự báo quan trọng về kết quả hơn là công bằng phân phối (McFarlin, & Sweeney 1992). Tyler (2003) đã thực hiện một nghiên cứu để chỉ ra việc sử dụng công lý tố tụng trong các cơ quan quản lý luật pháp và trật tự cũng như tác động của nó đối với lòng tin và sự tín nhiệm của công chúng.
Tyler (2003) nghiên cứu rằng công lý tố tụng đáp ứng những quan ngại của công chúng về sự công bằng trong việc thực thi quyền lực pháp lý. Kim và Mauborgne (1998) chỉ ra rằng một thách thức quan trọng mà quản lý chiến lược phải đối mặt là có được sự hợp tác tự nguyện của các cá nhân khi doanh nghiệp xây dựng và thực hiện các quyết định chiến lược của mình. Nghiên cứu của Greenberg (1987) được thực hiện trong đó các khía cạnh phân phối (mức lương) và thủ tục của sự công bằng (xác định mức lương) đã bị thao túng trong khi các đối tượng thực hiện một nhiệm vụ. Các đối tượng nhận thấy mức lương cao là công bằng bất kể thủ tục nhưng chỉ chấp nhận mức lương thấp là công bằng khi các thủ tục được sử dụng một cách công bằng (McFarlin, & Sweeney 1992).
Công bằng về thủ tục đề cập đến sự công bằng được nhận thức về các chính sách, thủ tục và tiêu chí được những người ra quyết định sử dụng để đạt được kết quả của một tranh chấp hoặc đàm phán (Thibaut và Walker, 1975). Các thủ tục công bằng phải nhất quán, không thiên vị và vô tư, đại diện cho lợi ích của tất cả các bên và dựa trên thông tin chính xác và các tiêu chuẩn đạo đức (Leventhal, Karuza, và Fry, 1980). Thủ tục công bằng cũng cho phép các bên đầu mối đưa ra quyết định (Goodwin và Ross, 1992). Công bằng tương tác Theo nghiên cứu của Farmer và Meisel (2010), công bằng giữa các cá nhân và thông tin (gọi chung là công bằng tương tác) phản ánh mức độ mà những người bị ảnh hưởng bởi những người ra quyết định của tổ chức nhận thấy rằng họ được đối xử một cách xứng đáng và giàu thông tin.
Nghiên cứu thực nghiệm cho thấy công bằng tương tác có mối tương quan tích cực với vô số kết quả mang lại lợi ích cho tổ chức (ví dụ: hiệu suất, sự hài lòng trong công việc và sự tin tưởng vào các nhân vật có thẩm quyền) và tương quan tiêu cực với một số kết quả có hại (ví dụ: rút lui, phản ứng tiêu cực trước các quyết định). Sự hiện diện của công bằng tương tác là một yếu tố giảm nhẹ quan 20 trọng trong việc chấp nhận những kết quả tiêu cực của tổ chức. Ngoài ra, tác động tiêu cực của sự bất công đối với lòng tự trọng của một cá nhân có thể có tác động sâu sắc đến mối quan hệ giữa các bên liên quan trong tổ chức. Theo Mikula, Petrik và Tanzer (1990), họ đã phát hiện rằng nhiều trường hợp bất công chủ yếu liên quan đến cách mà nhân viên cảm nhận sự công bằng trong các tương tác với người quản lý của họ, thay vì vấn đề về việc phân phối hay thực hiện thủ tục.
Nhân viên thường quan trọng hơn về cách họ được đối xử trong các cuộc gặp gỡ với người quản lý của mình. Công bằng trong tương tác có thể chia thành hai loại: công bằng giữa các cá nhân và công bằng thông tin. Theo Chiaburu và Lim (2008), hành vi của thành viên trong tổ chức rất cần thiết cho hoạt động tổ chức hiệu quả. Các quyết định của nhân viên về việc tham gia vào những hành vi tùy ý quan trọng này dựa trên cách họ hiểu được bối cảnh tổ chức.
Sử dụng lý thuyết heuristic công bằng, nhóm tác giả đã thử nghiệm hai yếu tố dự đoán về hành vi của thành viên trong tổ chức quan trọng: độ tin cậy của người quản lý và công bằng trong tương tác. Trong quá trình này, kiểm soát tác động của các yếu tố khuynh hướng (xu hướng tin cậy) và sự công bằng trong tổ chức dựa trên hệ thống (công bằng về thủ tục và phân phối).