Mô Hình Quản Lý Các Tòa Nhà Văn Phòng Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam

• Tác giả: Nguyễn Việt Anh
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Minh Ngọc
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Bất Động Sản
• Đề tài: Mô Hình Quản Lý Tòa Nhà Văn Phòng Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam Tại Hà Nội
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hà Nội

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CHUNG VỀ MÔ HÌNH QUẢN LÝ TÒA NHÀ VĂN PHÒNG NGÂN HÀNG
• 1.1. Cơ sở lý luận chung về mô hình quản lý tòa nhà văn phòng
• 1.2. Mục tiêu và vai trò của mô hình quản lý văn phòng thuộc hệ thống Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
• 1.3. Nguyên tắc xây dựng mô hình quản lý
• 1.4. Các mô hình quản lý tòa nhà
• 1.4.1. Mô hình quản lý theo quy mô
• 1.4.1.1. Mô hình quy mô lớn
• 1.4.1.2. Mô hình quy mô trung bình
• 1.4.1.3. Mô hình quy mô nhỏ
• 1.4.2. Mô hình theo tính chất chức năng
• 1.4.3. Phân loại theo các bên liên quan
• 1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến mô hình quản lý tòa nhà văn phòng thuộc hệ thống Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
• 1.5.1. Yếu tố pháp luật và chính sách của nhà nước
• 1.5.2. Yếu tố về phân loại
• 1.5.3. Yếu tố về đào tạo nguồn nhân lực của xã hội
• 1.5.4. Yếu tố trình độ chuyên môn của đơn vị cung cấp dịch vụ và nguồn nhân lực
• 1.5.5. Yếu tố văn hóa và ý thức người sử dụng
• 1.5.6. Đặc trưng hoạt động Ngân hàng
• 1.6. Một số mô hình quản lý của các đơn vị trong ngành Ngân hàng
• 1.6.1. Công ty Cổ phần Phát triển và cung ứng nguồn nhân lực Á Châu (ACBH)
• 1.6.2. Mô hình quản lý trụ sở chính của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam (Agribank)
• 1.7. Bài học kinh nghiệm từ các mô hình quản lý rút ra cho Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam trong công tác quản lý tòa nhà văn phòng
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ MÔ HÌNH QUẢN LÝ CÁC TÒA NHÀ VĂN PHÒNG NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – NGHIÊN CỨU TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI
• 2.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.3. Định hướng phát triển
• 2.4. Thực trạng về sự phát triển các tòa nhà văn phòng của NHCTVN trên địa bàn Hà Nội
• 2.5. Thực trạng về mô hình quản lý các tòa nhà văn phòng của NHCTVN trên địa bàn Hà Nội
• 2.5.1. Cơ sở để thành lập mô hình
• 2.5.2. Mô hình quản lý hiện đang áp dụng
• 2.5.3. Quản lý tài chính
• 2.5.4. Nhân sự trong mô hình quản lý
• 2.5.5. Quản lý dịch vụ khách hàng nội bộ trong mô hình quản lý
• 2.5.6. Đánh giá về các mô hình quản lý đang được áp dụng
• 2.5.6.1. Các kết quả đạt được và hạn chế của các mô hình
• 2.5.6.2. Các kết quả nổi bật đạt được trong thời gian qua
• 2.5.6.3. Hạn chế của các mô hình và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MÔ HÌNH QUẢN LÝ TÒA NHÀ VĂN PHÒNG NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - NGHIÊN CỨU TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI
• 3.1. Xu hướng phát triển mô hình quản lý các tòa nhà của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
• 3.2. Đề xuất mô hình quản lý tòa nhà văn phòng Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
• 3.2.1. Đề xuất mô hình quản lý trong trung hạn
• 3.2.2. Mô hình quản lý hướng tới trong dài hạn, hợp tác với đơn vị trong nước để thành lập công ty Quản lý tòa nhà NHCTVN
• 3.3. Các giải pháp thực hiện để chuyển đổi mô hình
• 3.3.1. Giải pháp về hành chính
• 3.3.2. Giải pháp về nhân lực phục vụ mô hình
• 3.3.3. Giải pháp về công nghệ thông tin
• 3.4. Kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước trong việc ban hành các văn bản pháp luật liên quan hoạt động quản lý tòa nhà trụ sở của các Ngân hàng
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Tổng Quan Về Mô Hình Quản Lý Tòa Nhà Văn Phòng VietinBank

Mô hình quản lý tòa nhà, tương tự như các mô hình khác, là một cấu trúc dữ liệu cho phép người dùng xem dữ liệu dưới dạng một lược đồ thuật ngữ. Nó cung cấp thông tin về cấu trúc cơ sở dữ liệu, bao gồm hệ thống ký hiệu mô tả dữ liệu và các phép toán thao tác trên dữ liệu đó. Mục tiêu của mô hình quản lý tòa nhà là đảm bảo mọi hoạt động diễn ra suôn sẻ, an toàn và hiệu quả. Điều này bao gồm các hoạt động như đảm bảo an ninh, vệ sinh, quản lý khách hàng, vận hành và bảo trì hệ thống kỹ thuật. Theo nghiên cứu của Nguyễn Việt Anh năm 2018, mô hình quản lý tốt có vai trò điều phối các hoạt động của tòa nhà, tuân thủ các vấn đề pháp lý và các quy định của địa phương.

1.1. Mục Tiêu và Vai Trò Của Quản Lý Tòa Nhà VietinBank

Mục tiêu chính của quản lý tòa nhà văn phòng là đảm bảo và gia tăng giá trị của tòa nhà, giảm thiểu chi phí vận hành, hạn chế rủi ro cho người sử dụng, vận hành an toàn và hiệu quả, đồng thời đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Vai trò của mô hình quản lý là điều phối các hoạt động của tòa nhà, tuân thủ các vấn đề pháp lý và các quy định của địa phương. Sự cần thiết phải hoàn thiện tổ chức mô hình quản lý tòa nhà là một đòi hỏi bức thiết của xã hội trong điều kiện các tòa nhà cao tầng ngày một gia tăng về số lượng và chất lượng.

1.2. Nguyên Tắc Xây Dựng Mô Hình Quản Lý Tòa Nhà Hiệu Quả

Để xây dựng một mô hình quản lý tòa nhà hiệu quả, cần tuân thủ các nguyên tắc sau: Xây dựng bộ tiêu chuẩn quản lý đạt chuẩn quốc tế và được điều chỉnh phù hợp với môi trường hoạt động của Việt Nam. Nhân lực chính trong mô hình ban quản lý là những người đã được đào tạo và có kinh nghiệm áp dụng và thực hiện Bộ tiêu chuẩn này ít nhất 2 đến 3 năm trở lên. Tiêu chuẩn luôn luôn được duy trì và áp dụng triệt để; Tuân thủ chặt chẽ quy trình vận hành, bảo trì và bảo dưỡng các hệ thống kỹ thuật; Tư duy và kế hoạch phòng ngừa rủi ro cho tất cả các bộ phận; Quản lý năng lượng hiệu quả.

II. Cách Phân Loại Mô Hình Quản Lý Tòa Nhà Văn Phòng Hiện Nay

Có nhiều cách để phân loại mô hình quản lý tòa nhà văn phòng. Một cách phổ biến là phân loại theo quy mô, bao gồm quy mô lớn, quy mô trung bình và quy mô nhỏ. Ngoài ra, còn có thể phân loại theo tính chất chức năng của tòa nhà, ví dụ như cao ốc văn phòng, tòa nhà chung cư, trung tâm thương mại, trường học hoặc bệnh viện. Một cách phân loại khác là dựa trên các bên liên quan, bao gồm chủ đầu tư tự quản lý, chủ đầu tư thuê ngoài dịch vụ hoặc mô hình kết hợp. Mỗi loại hình có những ưu và nhược điểm riêng, phù hợp với các điều kiện và yêu cầu khác nhau.

2.1. Phân Loại Theo Quy Mô Quản Lý Tòa Nhà Văn Phòng

Mô hình quy mô lớn thường được áp dụng cho các doanh nghiệp hoạt động trong vai trò chủ đầu tư hoặc các đơn vị quản lý chuyên nghiệp, vận hành các cụm tòa nhà hỗn hợp hoặc các tòa nhà văn phòng. Mô hình quy mô trung bình thường được các chủ đầu tư vận hành theo hình thức các đơn vị con hoạt động trong mô hình của Tổng công ty. Mô hình quy mô nhỏ thường được áp dụng cho những tòa nhà chung cư đơn lẻ.

2.2. Phân Loại Theo Các Bên Liên Quan Quản Lý Tòa Nhà

Với mô hình chủ đầu tư thành lập mô hình tự quản lý thì dựa trên nhu cầu và các thành phần sẵn có chủ đầu tư sẽ xây dựng mô hình quản lý đáp ứng các nhu cầu của mình. Với mô hình thuê các dịch vụ bởi một công ty bên ngoài thì toàn bộ gánh nặng về việc tổ chức mô hình và vận hành mô hình được chuyển giao cho đơn vị quản lý chuyên nghiệp. Để tận dụng được khả năng sẵn có và bổ sung những điều kiện còn thiếu thì chủ đầu tư có thể vận dụng kết hợp hai mô hình nêu trên trong công tác quản lý vận hành tòa nhà của mình.

III. Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Mô Hình Quản Lý Tòa Nhà VietinBank

Nhiều yếu tố ảnh hưởng đến mô hình quản lý tòa nhà văn phòng thuộc hệ thống Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam. Các yếu tố này bao gồm yếu tố pháp luật và chính sách của nhà nước, yếu tố về phân loại tòa nhà, yếu tố về đào tạo nguồn nhân lực, yếu tố trình độ chuyên môn của đơn vị cung cấp dịch vụ, yếu tố văn hóa và ý thức người sử dụng, và đặc trưng hoạt động của ngân hàng. Việc xem xét kỹ lưỡng các yếu tố này là rất quan trọng để xây dựng một mô hình quản lý phù hợp và hiệu quả.

3.1. Yếu Tố Pháp Luật và Chính Sách Quản Lý Tòa Nhà

Cơ sở để thực hiện các quá trình quản lý bất động sản liên quan đến chính sách, pháp luật Nhà nước. Các yếu tố pháp luật sẽ quyết định đến các mô hình quản lý vận hành để đảm bảo cấu trúc quản lý đáp ứng nhu cầu vận hành đảm bảo phù hợp với yêu cầu pháp luật.

3.2. Yếu Tố Nguồn Nhân Lực và Trình Độ Chuyên Môn

Trong một giai đoạn phát triển dài của các tòa nhà cao tầng, văn phòng tại các đô thị lớn của Việt Nam thì yếu tố đào tạo của các đơn vị đào tạo chưa theo kịp. Để phát triển ngành nghề kinh doanh của mình thì các đơn vị hoạt động trong công tác quản lý vận hành phải tự mày mò áp dụng nhiều mô hình và rút tỉa kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực và đào tạo tự thân để phục vụ yêu cầu hoạt động của mình.

3.3. Đặc Trưng Hoạt Động Ngân Hàng Ảnh Hưởng Quản Lý Tòa Nhà

Ngân hàng là một trong những ngành tiên phong đi tắt, đón đầu trong việc ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT) để quản trị và phát triển các sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng. Để đảm bảo hoạt động của hệ thống CNTT thì hệ thống kỹ thuật hạ tầng phục vụ bao gồm: hệ thống điện, hệ thống điều hòa không khí, hệ thống phòng cháy và chữa cháy đóng vai trò rất quan trọng để đảm bảo cho hoạt động liên tục của phòng máy chủ. Trong hoạt động ngân hàng công tác an ninh luôn được đặt lên hàng đầu.

IV. Kinh Nghiệm Quản Lý Tòa Nhà Từ Các Ngân Hàng Khác Tại Hà Nội

Nghiên cứu các mô hình quản lý của các đơn vị khác trong ngành ngân hàng có thể cung cấp những bài học kinh nghiệm quý giá cho Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam. Ví dụ, Công ty Cổ phần Phát triển và cung ứng nguồn nhân lực Á Châu (ACBH) chịu trách nhiệm cung ứng các dịch vụ liên quan tới công tác đảm bảo an ninh an toàn, làm sạch và các dịch vụ khác cho các Chi nhánh, phòng giao dịch thuộc hệ thống Ngân hàng ACB. Mô hình quản lý trụ sở chính của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam (Agribank) cũng là một ví dụ đáng tham khảo.

4.1. Mô Hình Quản Lý Của Công Ty ACBH Ngân Hàng ACB

Công ty Cổ phần Phát triển và cung ứng nguồn nhân lực Á Châu (ACBH) là đơn vị hoạt động trong mảng phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng Á Châu, chịu trách nhiệm cung ứng các dịch vụ liên quan tới công tác đảm bảo an ninh an toàn, làm sạch và các dịch vụ khác cho các Chi nhánh, phòng giao dịch thuộc hệ thống Ngân hàng ACB. Và xu hướng của ACBH là tiếp quản quản trị toàn bộ hệ thống tòa nhà văn phòng của Ngân hàng ACB trên toàn quốc.

4.2. Mô Hình Quản Lý Của Ngân Hàng Agribank Tại Hà Nội

Là nơi đặt trụ sở chính của Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam công tác quản lý tòa nhà được đặt dưới sự quản lý của Văn phòng trụ sở chính. Văn phòng trụ sở chính là đầu mối ký các hợp đồng cung cấp dịch vụ cho hoạt động tòa nhà. Đối với công tác quản lý vận hành hệ thống kỹ thuật và cung cấp xuất ăn đơn vị thực hiện là Công ty Cổ phần Quản lý và Khai thác tòa nhà PMC. Đồng thời PMC có chức năng thay mặt Chủ đầu tư là Ngân hàng Agribank giám sát các đơn vị cung cấp dịch vụ.

V. Thực Trạng Mô Hình Quản Lý Tòa Nhà Văn Phòng VietinBank Hà Nội

Hiện nay, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đang trong quá trình phát triển nhanh chóng, với sự gia tăng về tổng tài sản và tỷ trọng bất động sản văn phòng. Các tòa nhà văn phòng cao tầng liên tiếp được đưa vào sử dụng, ví dụ như tòa nhà 108 Trần Hưng Đạo, 34 Cửa Nam, Hồng Hà Center, 126 Đội Cấn và 183 Nguyễn Lương Bằng. Tuy nhiên, các đơn vị khác nhau thuộc NHCTVN áp dụng mô hình quản lý tòa nhà ở mức độ khác nhau, dẫn đến sự quản lý khó khăn cho đơn vị chủ quản.

5.1. Sự Phát Triển Các Tòa Nhà Văn Phòng Của VietinBank

NHCTVN đang trong quá trình phát triển nhanh chóng về tổng tài sản trong đó tỷ trọng về bất động sản văn phòng liên tục tăng lên trong những năm vừa qua. Những tòa nhà văn phòng cao tầng cũng theo đó liên tiếp được đưa vào sử dụng. Có thể kể đến những tòa nhà trên địa bàn Hà Nội như: Tòa nhà 108 Trần Hưng Đạo, Tòa nhà 34 Cửa Nam, Hồng Hà Center, Tòa nhà 126 Đội Cấn, Tòa nhà 183 Nguyễn Lương Bằng.

5.2. Đánh Giá Các Mô Hình Quản Lý Hiện Tại Của VietinBank

Các đơn vị khác nhau thuộc NHCTVN áp dụng mô hình quản lý tòa nhà tại đơn vị mình ở mức độ khác nhau, không đồng nhất, dẫn tới sự quản lý khó khăn cho đơn vị chủ quản trong việc tính toán các chi phí, tận dụng nguồn lực và kiểm soát chất lượng của dịch vụ.

VI. Giải Pháp Hoàn Thiện Mô Hình Quản Lý Tòa Nhà VietinBank Tại Hà Nội

Để hoàn thiện mô hình quản lý tòa nhà văn phòng của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam tại Hà Nội, cần xem xét xu hướng phát triển, đề xuất mô hình quản lý phù hợp (trong trung và dài hạn), và đưa ra các giải pháp thực hiện. Các giải pháp này có thể bao gồm giải pháp về hành chính, giải pháp về nhân lực, giải pháp về công nghệ thông tin, và kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước về các văn bản pháp luật liên quan.

6.1. Đề Xuất Mô Hình Quản Lý Tòa Nhà Văn Phòng VietinBank

Cần đề xuất một mô hình quản lý phù hợp với đặc điểm và yêu cầu của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, bao gồm cả mô hình trong trung hạn và mô hình hướng tới trong dài hạn (ví dụ, hợp tác với đơn vị trong nước để thành lập công ty Quản lý tòa nhà NHCTVN).

6.2. Các Giải Pháp Thực Hiện Để Chuyển Đổi Mô Hình Quản Lý

Các giải pháp cần được đưa ra để hỗ trợ việc chuyển đổi sang mô hình quản lý mới, bao gồm giải pháp về hành chính, giải pháp về nhân lực phục vụ mô hình, giải pháp về công nghệ thông tin, và kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước trong việc ban hành các văn bản pháp luật liên quan hoạt động quản lý tòa nhà trụ sở của các Ngân hàng.

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh phát triển nhanh chóng của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam (NHCTVN), số lượng và quy mô các tòa nhà văn phòng phục vụ hoạt động ngân hàng tại Hà Nội ngày càng gia tăng. Tính đến năm 2018, NHCTVN sở hữu và quản lý khoảng 25 dự án tòa nhà văn phòng với quy mô đa dạng, từ các tòa nhà 14-19 tầng như 108 Trần Hưng Đạo, 34 Cửa Nam, đến các tòa nhà hỗn hợp như Hoàng Thành với diện tích sàn thương mại hơn 10.000 m2. Sự phát triển này đặt ra yêu cầu cấp thiết về một mô hình quản lý tòa nhà văn phòng chuyên nghiệp, đồng bộ nhằm đảm bảo hiệu quả vận hành, an toàn và tiết kiệm chi phí.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc đánh giá thực trạng các mô hình quản lý hiện hành của NHCTVN trên địa bàn Hà Nội, từ đó đề xuất mô hình quản lý vận hành chuyên nghiệp, phù hợp với đặc thù hoạt động ngân hàng và xu hướng phát triển bền vững. Phạm vi nghiên cứu bao gồm ba dự án điển hình tại Hà Nội, đại diện cho các mô hình quản lý khác nhau, nhằm phản ánh đa dạng thực tế quản lý tài sản bất động sản trong hệ thống NHCTVN. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao chất lượng quản lý tài sản, giảm thiểu rủi ro, tối ưu hóa chi phí vận hành và gia tăng giá trị sử dụng các tòa nhà văn phòng, góp phần thúc đẩy hiệu quả kinh doanh và phát triển bền vững của NHCTVN.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản lý tòa nhà văn phòng hiện đại, bao gồm:

• Mô hình quản lý theo quy mô: Phân loại mô hình quản lý thành quy mô lớn (công ty quản lý chuyên nghiệp với đầy đủ phòng ban chuyên môn), quy mô trung bình (đơn vị con trong tổng công ty quản lý nội bộ), và quy mô nhỏ (quản lý tòa nhà đơn lẻ hoặc chung cư nhỏ). Mỗi mô hình có đặc điểm tổ chức và phạm vi quản lý khác nhau, phù hợp với quy mô và tính chất tòa nhà.

• Mô hình quản lý theo tính chất chức năng: Bao gồm các mô hình quản lý cao ốc văn phòng, chung cư, trung tâm thương mại, trường học và bệnh viện. Mỗi loại hình có mục tiêu trọng tâm riêng như nâng cao giá trị tài sản, bảo đảm an toàn, kiểm soát chi phí và tăng doanh thu.

• Các nhân tố ảnh hưởng đến mô hình quản lý: Yếu tố pháp luật và chính sách nhà nước, phân loại tòa nhà theo tiêu chuẩn quốc tế, trình độ chuyên môn và đào tạo nguồn nhân lực, văn hóa và ý thức người sử dụng, đặc thù hoạt động ngân hàng như an ninh và vận hành hệ thống kỹ thuật.

Ba khái niệm chính được tập trung nghiên cứu là: mô hình quản lý tòa nhà văn phòng, quản lý tài chính trong vận hành tòa nhà, và quản lý nhân sự phục vụ mô hình.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp tổng hợp, kết hợp các kỹ thuật phân tích định tính và định lượng:

• Nguồn dữ liệu: Thu thập dữ liệu từ ba dự án tòa nhà điển hình của NHCTVN tại Hà Nội gồm tòa nhà trụ sở chính 108 Trần Hưng Đạo, tòa nhà Hoàng Thành 114 Mai Hắc Đế và chi nhánh Hoàn Kiếm tại 25 Lý Thường Kiệt. Dữ liệu bao gồm báo cáo tài chính, hồ sơ quản lý, khảo sát thực tế và phỏng vấn các nhà quản lý, nhân viên vận hành.

• Phương pháp phân tích: Áp dụng phương pháp so sánh, đối chiếu giữa các mô hình quản lý hiện hành; phân tích SWOT để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức; phân tích chi phí vận hành và hiệu quả quản lý tài chính; đánh giá chất lượng dịch vụ dựa trên tiêu chí SLA và KPI.

• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong năm 2018, tập trung khảo sát và phân tích dữ liệu trong vòng 6 tháng, từ khảo sát thực địa đến tổng hợp và đề xuất giải pháp.

Cỡ mẫu nghiên cứu gồm ba tòa nhà đại diện cho các mô hình quản lý khác nhau, được lựa chọn nhằm đảm bảo tính đại diện và khả năng so sánh. Phương pháp chọn mẫu dựa trên tiêu chí quy mô, tính chất tòa nhà và mô hình quản lý đang áp dụng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Mô hình quản lý chưa đồng nhất và hiệu quả chưa tối ưu: Ba tòa nhà nghiên cứu áp dụng các mô hình quản lý khác nhau, từ tự quản lý nội bộ đến thuê ngoài dịch vụ chuyên nghiệp. Ví dụ, tòa nhà trụ sở chính quản lý tài chính và vận hành nội bộ, trong khi tòa nhà Hoàng Thành thuê ngoài dịch vụ kỹ thuật và an ninh. Điều này dẫn đến chi phí quản lý vận hành tăng cao, không đồng bộ trong kiểm soát chất lượng dịch vụ.

2. Chi phí vận hành có sự khác biệt rõ rệt: Chi phí dịch vụ quản lý vận hành tại tòa nhà Hoàng Thành cao hơn khoảng 15-20% so với tòa nhà trụ sở chính do thuê ngoài dịch vụ kỹ thuật và an ninh. Chi phí tại chi nhánh Hoàn Kiếm cũng có sự biến động do phụ thuộc vào đơn vị quản lý bên ngoài và quy mô sử dụng diện tích.

3. Nguồn nhân lực quản lý còn hạn chế về chuyên môn và đào tạo: Đội ngũ quản lý và vận hành chủ yếu được đào tạo nội bộ, thiếu các chương trình đào tạo bài bản về quản lý tòa nhà. Tỷ lệ nhân viên có kinh nghiệm trên 3 năm chiếm khoảng 40%, còn lại chủ yếu là nhân viên mới hoặc chưa được đào tạo chuyên sâu.

4. Chất lượng dịch vụ khách hàng nội bộ chưa đồng đều: Qua đánh giá SLA và KPI, tỷ lệ hoàn thành yêu cầu dịch vụ đúng hạn đạt khoảng 75%, còn tồn tại các phản hồi về chậm trễ trong xử lý sự cố kỹ thuật và an ninh.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ sự thiếu đồng bộ trong mô hình quản lý, đặc biệt là sự phân tán trong quản lý tài chính và nhân sự giữa các đơn vị. So sánh với các mô hình quản lý chuyên nghiệp tại các ngân hàng khác như Agribank và ACB, NHCTVN còn thiếu một công ty quản lý tòa nhà chuyên biệt, dẫn đến khó khăn trong kiểm soát chi phí và chất lượng dịch vụ.

Việc thiếu các tiêu chuẩn quản lý thống nhất và đào tạo chuyên môn bài bản làm giảm hiệu quả vận hành, tăng rủi ro về an ninh và kỹ thuật. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ so sánh chi phí vận hành và tỷ lệ hoàn thành SLA giữa các tòa nhà, cũng như bảng phân tích SWOT về nguồn nhân lực và mô hình quản lý.

Kết quả nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng mô hình quản lý thống nhất, chuyên nghiệp, phù hợp với đặc thù hoạt động ngân hàng và yêu cầu phát triển bền vững của NHCTVN.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng mô hình quản lý tòa nhà thống nhất cho toàn hệ thống NHCTVN: Thiết lập Ban Quản lý tòa nhà độc lập, tách biệt khỏi các phòng ban chuyên môn khác, với chức năng rõ ràng, quyền hạn và trách nhiệm cụ thể. Mục tiêu nâng cao hiệu quả quản lý tài chính và vận hành, giảm thiểu chi phí không cần thiết. Thời gian thực hiện: 1-2 năm, chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo NHCTVN và phòng Quản trị.

2. Phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp: Thiết kế và triển khai chương trình đào tạo bài bản về quản lý tòa nhà, kỹ năng mềm và ngoại ngữ cho đội ngũ quản lý và vận hành. Hợp tác với các trường đại học, cao đẳng để đào tạo nguồn nhân lực tiềm năng, đồng thời áp dụng chính sách đãi ngộ hấp dẫn nhằm thu hút và giữ chân nhân tài. Thời gian: 3 năm, chủ thể: Phòng Nhân sự và Đào tạo NHCTVN.

3. Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý vận hành: Triển khai hệ thống phần mềm quản lý tòa nhà hiện đại nhằm tự động hóa quy trình vận hành, giám sát kỹ thuật, quản lý tài chính và dịch vụ khách hàng. Giúp tiết kiệm năng lượng, giảm nhân sự và kiểm soát rủi ro hiệu quả. Thời gian: 1-2 năm, chủ thể: Phòng CNTT phối hợp với Ban Quản lý tòa nhà.

4. Hợp tác thành lập Công ty Quản lý tòa nhà chuyên nghiệp của NHCTVN: Hợp tác với các doanh nghiệp trong nước có kinh nghiệm quản lý bất động sản để thành lập công ty quản lý tòa nhà chuyên biệt, nâng cao năng lực quản trị và dịch vụ, đặc biệt cho các dự án lớn như Vietinbank Tower. Thời gian: 3-5 năm, chủ thể: Ban lãnh đạo NHCTVN.

5. Kiến nghị hoàn thiện khung pháp lý: Đề xuất Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ban hành các văn bản pháp luật, tiêu chuẩn kỹ thuật và an ninh chuyên ngành liên quan đến quản lý tòa nhà ngân hàng, nhằm tạo hành lang pháp lý rõ ràng, hỗ trợ công tác quản lý vận hành. Thời gian: liên tục, chủ thể: Phòng Quản trị NHCTVN phối hợp với các cơ quan quản lý nhà nước.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và phòng Quản trị NHCTVN: Nhận diện các điểm mạnh, hạn chế trong mô hình quản lý hiện tại, từ đó xây dựng chiến lược phát triển quản lý tài sản hiệu quả, đồng bộ trên toàn hệ thống.

2. Các nhà quản lý tòa nhà và nhân viên vận hành: Nắm bắt kiến thức chuyên môn, quy trình vận hành chuẩn, nâng cao kỹ năng quản lý và phục vụ khách hàng, góp phần cải thiện chất lượng dịch vụ.

3. Các đơn vị cung cấp dịch vụ quản lý bất động sản và công nghệ: Hiểu rõ yêu cầu đặc thù của ngành ngân hàng trong quản lý tòa nhà, từ đó phát triển các giải pháp công nghệ và dịch vụ phù hợp, nâng cao hiệu quả hợp tác.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức đào tạo: Tham khảo để hoàn thiện chính sách, quy chuẩn kỹ thuật và xây dựng chương trình đào tạo nguồn nhân lực chuyên ngành quản lý tòa nhà, đáp ứng nhu cầu thực tiễn.

Câu hỏi thường gặp

1. Mô hình quản lý tòa nhà văn phòng của NHCTVN hiện nay có những điểm gì nổi bật?
   Hiện tại, NHCTVN áp dụng đa dạng mô hình từ tự quản lý nội bộ đến thuê ngoài dịch vụ chuyên nghiệp, tùy theo quy mô và tính chất tòa nhà. Ví dụ, tòa nhà trụ sở chính quản lý tài chính và vận hành nội bộ, trong khi tòa nhà Hoàng Thành thuê ngoài dịch vụ kỹ thuật. Điều này giúp linh hoạt nhưng cũng gây khó khăn trong đồng bộ và kiểm soát chi phí.

2. Những khó khăn chính trong quản lý tòa nhà của NHCTVN là gì?
   Khó khăn bao gồm sự thiếu đồng bộ trong mô hình quản lý, chi phí vận hành cao do phân tán, nguồn nhân lực chưa được đào tạo bài bản, và chất lượng dịch vụ khách hàng chưa đồng đều. Ngoài ra, thiếu các tiêu chuẩn pháp lý chuyên ngành cũng là thách thức lớn.

3. Làm thế nào để nâng cao hiệu quả quản lý tòa nhà tại NHCTVN?
   Cần xây dựng mô hình quản lý thống nhất, phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp, ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại, và thành lập công ty quản lý tòa nhà chuyên biệt. Đồng thời, hoàn thiện khung pháp lý và tiêu chuẩn kỹ thuật để hỗ trợ công tác quản lý.

4. Vai trò của công nghệ thông tin trong quản lý tòa nhà là gì?
   Công nghệ giúp tự động hóa quy trình vận hành, giám sát kỹ thuật, quản lý tài chính và dịch vụ khách hàng, từ đó tiết kiệm năng lượng, giảm nhân sự và kiểm soát rủi ro hiệu quả. Ứng dụng phần mềm quản lý tòa nhà hiện đại là xu hướng tất yếu để nâng cao chất lượng dịch vụ.

5. Tại sao cần có công ty quản lý tòa nhà chuyên nghiệp trong hệ thống NHCTVN?
   Công ty quản lý chuyên nghiệp giúp tập trung nguồn lực, nâng cao năng lực quản trị, đồng bộ quy trình vận hành và dịch vụ, đặc biệt phù hợp với các dự án quy mô lớn như Vietinbank Tower. Đây là hướng đi chiến lược để nâng cao hiệu quả khai thác tài sản và phát triển bền vững.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích và đánh giá thực trạng mô hình quản lý các tòa nhà văn phòng của NHCTVN tại Hà Nội, chỉ ra những hạn chế về mô hình quản lý, chi phí vận hành và nguồn nhân lực.
• Đề xuất mô hình quản lý thống nhất, chuyên nghiệp, tách biệt Ban Quản lý tòa nhà với các phòng ban chuyên môn, nhằm nâng cao hiệu quả quản lý tài chính và vận hành.
• Khuyến nghị phát triển nguồn nhân lực bài bản, ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại và thành lập công ty quản lý tòa nhà chuyên biệt trong dài hạn.
• Nhấn mạnh vai trò của hoàn thiện khung pháp lý và tiêu chuẩn kỹ thuật để hỗ trợ công tác quản lý tòa nhà ngân hàng.
• Gợi mở lộ trình thực hiện các giải pháp trong vòng 1-5 năm, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững và nâng cao giá trị tài sản của NHCTVN.

Để hiện thực hóa các đề xuất này, NHCTVN cần có sự quyết tâm từ Ban lãnh đạo, phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban và đơn vị liên quan, đồng thời tăng cường hợp tác với các đối tác chuyên nghiệp trong lĩnh vực quản lý bất động sản. Đây là bước đi quan trọng để nâng cao chất lượng quản lý tòa nhà, đảm bảo an toàn, hiệu quả và phát triển bền vững trong tương lai.