Mô Hình Lãnh Đạo Ba Chiều và Kết Quả Hoạt Động Của Doanh Nghiệp Tại VNPT Thừa Thiên Huế

Mô hình lãnh đạo ba chiều là một khái niệm quan trọng trong quản trị doanh nghiệp, đặc biệt là tại VNPT Thừa Thiên Huế. 103 trang · Đại Học Kinh Tế Huế · 2019.

• Tác giả: Võ Hữu Bình
• Người hướng dẫn: Th.S. Hoàng La Phương Hiền
• Trường học: Đại Học Kinh Tế Huế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Mô Hình Lãnh Đạo Ba Chiều Tác Động Đến Kết Quả Hoạt Động Doanh Nghiệp VNPT Thừa Thiên Huế
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Mục tiêu chung
• Mục tiêu cụ thể
• Câu hỏi nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Đối tượng nghiên cứu và điều tra
• Phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Phương pháp thu thập số liệu
• Kích thước mẫu và phương pháp chọn mẫu
• Phương pháp phân tích số liệu
• Kết cấu của luận văn
• NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
• 1.1. Lý thuyết lãnh đạo
• 1.1.1. Các định nghĩa về lãnh đạo
• 1.1.2. Tổng quan các lý thuyết về lãnh đạo
• 1.1.2.1. Lý thuyết lãnh đạo phẩm chất
• 1.1.2.2. Lý thuyết lãnh đạo hành vi
• 1.1.2.3. Lý thuyết lãnh đạo tình huống
• 1.1.2.4. Lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên
• 1.1.2.5. Lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ
• 1.1.2.6. Lý thuyết lãnh đạo mới về chất
• 1.2. Mô hình lãnh đạo ba chiều
• 1.2.1. Đặc điểm của mô hình lãnh đạo ba chiều
• 1.2.2. Lý thuyết lãnh đạo ba chiều
• 1.2.3. Cơ sở của việc lựa chọn lãnh đạo ba chiều
• 1.2.3.1. Bối cảnh thực tiễn
• 1.2.3.2. Bối cảnh lý thuyết
• 1.3. Kết quả hoạt động của doanh nghiệp
• 1.3.1. Định nghĩa kết quả hoạt động của doanh nghiệp
• 1.3.2. Yêu cầu đối với các chỉ tiêu đo lường kết quả của doanh nghiệp
• 1.3.3. Cơ sở lựa chọn các tiêu chí đo lường kết quả hoạt động trong nghiên cứu
• 1.4. Mô hình nghiên cứu và các giả thiết
• 1.4.1. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động của doanh nghiệp
• 1.4.1.1. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động tài chính
• 1.4.1.2. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động có liên quan đến khách hàng
• 1.4.1.3. Mối quan hệ lãnh đạo và kết quả hoạt động có liên quan đến quy trình nội bộ
• 1.4.1.4. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động có liên quan đến học tập và phát triển
• 1.4.2. Các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu
• 1.4.2.1. Mối quan hệ giữa định hướng nhiệm vụ và kết quả hoạt động của doanh nghiệp
• 1.4.2.2. Mối quan hệ giữa định hướng quan hệ và kết quả hoạt động của doanh nghiệp
• 1.4.2.3. Mối quan hệ giữa định hướng đại diện/tham gia và kết quả hoạt động của doanh nghiệp
• 1.5. Thang đo các biến nghiên cứu
• 2. CHƯƠNG 2: MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO BA CHIỀU VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP TẠI VNPT THỪA THIÊN HUẾ
• 2.1. Tổng quan về VNPT Thừa Thiên Huế
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của VNPT Thừa Thiên Huế
• 2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi
• 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của VNPT Thừa Thiên Huế
• 2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.4. Tình hình chung của Trung tâm kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế trong 3 năm 2015-2017
• 2.1.4.1. Tình hình nguồn nhân lực
• 2.1.4.2. Kết quả kinh doanh của VNPT Thừa Thiên Huế trong 3 năm 2015 – 2017
• 2.2. Đánh giá sự ảnh hưởng của mô hình lãnh đạo ba chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp tại VNPT Thừa Thiên Huế
• 2.2.1. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu
• 2.2.2. Phân tích nhân tố khám phá
• 2.2.2.1. Phân tích nhân tố khám phá biến độc lập
• 2.2.2.2. Phân tích nhân tố khám phá biến phụ thuộc
• 2.2.3. Đánh giá của nhân viên về mô hình lãnh đạo ba chiều của nhà lãnh đạo tại VNPT Thừa Thiên Huế
• 2.2.3.1. Đánh giá của nhân viên về định hướng nhiệm vụ
• 2.2.3.2. Đánh giá của nhân viên về định hướng quan hệ
• 2.2.3.3. Đánh giá của nhân viên về định hướng đại diện/tham gia
• 2.2.4. Xem xét mối tương quan giữa các biến
• 2.2.5. Phân tích hồi quy đa biến
• 2.2.5.1. Kiểm định độ phù hợp của mô hình kết quả kinh doanh
• 2.2.5.2. Phân tích hồi quy đa biến
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ HÀM Ý QUẢN TRỊ GIÚP NHÀ LÃNH ĐẠO HOÀN THIỆN MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO BA CHIỀU TẠI VNPT THỪA THIÊN HUẾ
• 3.1. Phát triển định hướng nhiệm vụ
• 3.1.1. Nguyên tắc xây dựng mục tiêu
• 3.1.2. Nguyên tắc thành tích
• 3.1.3. Nguyên tắc hoàn thiện kỹ năng
• 3.1.4. Nguyên tắc dựa trên hỗ trợ công việc
• 3.1.5. Nguyên tắc rèn luyện
• 3.1.6. Nguyên tắc phản hồi
• 3.1.7. Nguyên tắc kỳ vọng
• 3.2. Xây dựng văn hóa tổ chức để phát triển định hướng quan hệ
• 3.3. Hoàn thiện hình ảnh của người lãnh đạo để xây dựng định hướng đại diện/tham gia
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• Đối với các cấp chính quyền, địa phương
• Đối với VNPT Thừa Thiên Huế
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về mô hình lãnh đạo ba chiều tại VNPT Thừa Thiên Huế

Mô hình lãnh đạo ba chiều là một khái niệm quan trọng trong quản trị doanh nghiệp, đặc biệt là tại VNPT Thừa Thiên Huế. Mô hình này không chỉ giúp cải thiện hiệu quả công việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực cho nhân viên. Theo Fisher & Bibo (1999), mô hình này bao gồm ba định hướng chính: nhiệm vụ, quan hệ và đại diện/tham gia. Việc áp dụng mô hình này tại VNPT Thừa Thiên Huế đã cho thấy những tác động tích cực đến kết quả hoạt động doanh nghiệp.

1.1. Đặc điểm nổi bật của mô hình lãnh đạo ba chiều

Mô hình lãnh đạo ba chiều có những đặc điểm nổi bật như khả năng linh hoạt trong quản lý, sự tham gia của nhân viên và định hướng rõ ràng về mục tiêu. Những yếu tố này giúp tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả và sáng tạo.

1.2. Lịch sử phát triển mô hình lãnh đạo ba chiều

Mô hình lãnh đạo ba chiều đã được phát triển từ những năm 1990 và đã được áp dụng rộng rãi trong nhiều tổ chức. Tại VNPT Thừa Thiên Huế, mô hình này được áp dụng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và sự hài lòng của nhân viên.

II. Thách thức trong việc áp dụng mô hình lãnh đạo ba chiều tại VNPT Thừa Thiên Huế

Việc áp dụng mô hình lãnh đạo ba chiều tại VNPT Thừa Thiên Huế không phải là điều dễ dàng. Nhiều thách thức đã xuất hiện, bao gồm sự kháng cự từ phía nhân viên, thiếu hụt kỹ năng lãnh đạo và sự không đồng nhất trong việc thực hiện các chính sách lãnh đạo. Những thách thức này cần được nhận diện và giải quyết để mô hình có thể phát huy hiệu quả.

2.1. Kháng cự từ phía nhân viên

Nhiều nhân viên có thể cảm thấy không thoải mái với sự thay đổi trong phong cách lãnh đạo. Điều này có thể dẫn đến sự kháng cự và ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.

2.2. Thiếu hụt kỹ năng lãnh đạo

Một số nhà lãnh đạo tại VNPT Thừa Thiên Huế có thể chưa được trang bị đầy đủ kỹ năng cần thiết để áp dụng mô hình lãnh đạo ba chiều, dẫn đến việc thực hiện không hiệu quả.

III. Phương pháp nghiên cứu mô hình lãnh đạo ba chiều tại VNPT Thừa Thiên Huế

Nghiên cứu mô hình lãnh đạo ba chiều tại VNPT Thừa Thiên Huế được thực hiện thông qua các phương pháp định tính và định lượng. Việc thu thập dữ liệu từ nhân viên và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động là rất quan trọng. Phương pháp này giúp xác định rõ mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động doanh nghiệp.

3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu được thu thập từ các cuộc khảo sát và phỏng vấn trực tiếp với nhân viên tại VNPT Thừa Thiên Huế. Điều này giúp đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của thông tin.

3.2. Phân tích dữ liệu

Dữ liệu thu thập được sẽ được phân tích bằng các phương pháp thống kê để xác định mối quan hệ giữa các biến trong mô hình lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động doanh nghiệp.

IV. Kết quả nghiên cứu về tác động của mô hình lãnh đạo ba chiều

Kết quả nghiên cứu cho thấy mô hình lãnh đạo ba chiều có tác động tích cực đến kết quả hoạt động của VNPT Thừa Thiên Huế. Các yếu tố như định hướng nhiệm vụ, quan hệ và đại diện/tham gia đều góp phần nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của nhân viên. Những kết quả này cho thấy sự cần thiết phải tiếp tục áp dụng và hoàn thiện mô hình lãnh đạo này.

4.1. Tác động đến hiệu quả công việc

Mô hình lãnh đạo ba chiều đã giúp cải thiện hiệu quả công việc của nhân viên tại VNPT Thừa Thiên Huế, từ đó nâng cao kết quả hoạt động chung của doanh nghiệp.

4.2. Tác động đến sự hài lòng của nhân viên

Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định đã làm tăng mức độ hài lòng và gắn bó của họ với tổ chức, điều này rất quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay.

V. Kết luận và hàm ý quản trị cho VNPT Thừa Thiên Huế

Kết luận từ nghiên cứu cho thấy mô hình lãnh đạo ba chiều không chỉ có tác động tích cực đến kết quả hoạt động doanh nghiệp mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực. Để phát huy tối đa hiệu quả của mô hình này, VNPT Thừa Thiên Huế cần tiếp tục đào tạo và phát triển kỹ năng lãnh đạo cho đội ngũ quản lý. Đồng thời, cần tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định.

5.1. Đề xuất cải tiến mô hình lãnh đạo

Cần có những cải tiến trong mô hình lãnh đạo ba chiều để phù hợp hơn với thực tiễn tại VNPT Thừa Thiên Huế, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động.

5.2. Tăng cường đào tạo kỹ năng lãnh đạo

Đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho đội ngũ quản lý là rất cần thiết để đảm bảo việc áp dụng mô hình lãnh đạo ba chiều diễn ra hiệu quả.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong khoa học quản trị, việc nghiên cứu và ứng dụng các mô hình lãnh đạo phù hợp luôn là đòi hỏi thường trực nhằm thích ứng với những biến động không ngừng của môi trường kinh doanh. Năng lực và phong cách điều hành của người đứng đầu giữ vai trò then chốt đối với kết quả hoạt động, mức độ thỏa mãn cũng như thành tích làm việc của người lao động trong tổ chức (Bass, 1990). Trên cơ sở thực tiễn quản trị hiện đại, Fisher và Bibo (1999) đã đề xuất mô hình lãnh đạo ba chiều, trong đó bổ sung định hướng đại diện/tham gia bên cạnh hai định hướng truyền thống là nhiệm vụ và quan hệ. Định hướng này gắn liền với các hành vi trao quyền, tạo điều kiện cho người lao động tham gia vào quy trình ra quyết định, bảo vệ lợi ích hợp pháp của cấp dưới và xây dựng hình mẫu lãnh đạo uy tín.

Tại Việt Nam, các nghiên cứu thực nghiệm kiểm định đầy đủ cả ba định hướng của mô hình Fisher và Bibo còn rất hạn chế. Đồng thời, khảo sát của Trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa tại 30 tỉnh thành phía Bắc cho thấy năng lực quản trị, kỹ năng điều hành của đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp vẫn tồn tại nhiều điểm yếu. Đối với VNPT Thừa Thiên Huế – đơn vị thành viên của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam chuyên hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ chuyên ngành viễn thông – công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế – áp lực cạnh tranh thị trường ngày càng gay gắt, sự biến đổi công nghệ diễn ra nhanh chóng cùng lộ trình tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước đòi hỏi đơn vị phải cấp thiết đổi mới tư duy quản trị, chuẩn hóa và nâng cao năng lực lãnh đạo nhằm duy trì vị thế cạnh tranh.

Mục tiêu chung của nghiên cứu là phân tích sự ảnh hưởng của mô hình lãnh đạo ba chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp tại VNPT Thừa Thiên Huế. Để đạt được mục tiêu chung, tác giả xác định bốn mục tiêu cụ thể:

1. Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận liên quan đến lãnh đạo, mô hình lãnh đạo ba chiều, mối quan hệ giữa lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
2. Phát triển thang đo thành phần trong lãnh đạo ba chiều và kiểm định thang đo này tại VNPT Thừa Thiên Huế.
3. Phân tích ảnh hưởng của các thành phần trong mô hình lãnh đạo ba chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp tại VNPT Thừa Thiên Huế.
4. Đề xuất một số hàm ý quản trị cho nhà lãnh đạo để hoàn thiện mô hình lãnh đạo ba chiều, từ đó nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh tại VNPT Thừa Thiên Huế.

Nhiệm vụ nghiên cứu được cụ thể hóa thành bốn câu hỏi nghiên cứu:

1. Các yếu tố nào cấu thành mô hình lãnh đạo ba chiều? Lý thuyết nào ủng hộ mối quan hệ giữa lãnh đạo ba chiều và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp?
2. Các thành phần trong mô hình lãnh đạo ba chiều có phù hợp với thực tế hoạt động lãnh đạo tại VNPT Thừa Thiên Huế?
3. Tác động của các thành phần trong mô hình lãnh đạo ba chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp tại VNPT Thừa Thiên Huế như thế nào?
4. Những hàm ý quản trị nào giúp nhà lãnh đạo hoàn thiện mô hình lãnh đạo ba chiều tại VNPT Thừa Thiên Huế?

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là mô hình lãnh đạo ba chiều và sự ảnh hưởng của mô hình lãnh đạo ba chiều đến kết quả hoạt động kinh doanh tại đơn vị. Đối tượng điều tra là cán bộ, nhân viên đang công tác tại VNPT Thừa Thiên Huế. Về phạm vi nghiên cứu: phạm vi nội dung tập trung vào lý thuyết lãnh đạo ba chiều và tác động tới kết quả kinh doanh; phạm vi không gian thực hiện tại VNPT Thừa Thiên Huế; phạm vi thời gian thu thập dữ liệu thứ cấp trong 3 năm từ năm 2015 đến năm 2017, dữ liệu sơ cấp được khảo sát từ tháng 10/2018 đến tháng 12/2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của đề tài được xây dựng trên sự tổng hợp các trường phái lý thuyết lãnh đạo lớn: lý thuyết phẩm chất (Locke, 1991; Mary, 2004), lý thuyết hành vi (Lewin, Lippett & White, 1939; Fleishman & Harris, 1962), lý thuyết tình huống (Hersey & Blanchard, 1969, 1982), lý thuyết ngẫu nhiên (Fiedler, 1960), lý thuyết nghiệp vụ (Bass, 1985), lý thuyết lãnh đạo mới về chất (Bass & Avolio, 1990) và lý thuyết lãnh đạo nhiều thành phần (Bolman và cộng sự, 2003). Trọng tâm nghiên cứu là mô hình lãnh đạo ba chiều của Fisher và Bibo (1999), kế thừa từ các nghiên cứu của House và Dessler (1971), Peterson, Smith và Tayab (1993). Mô hình này bao gồm ba thành phần:

• Định hướng nhiệm vụ (Task orientation - MO): Tập trung triển khai mục tiêu, giao việc rõ ràng, kiểm soát tiến độ, cung cấp nguồn lực và duy trì các nguyên tắc làm việc.
• Định hướng quan hệ (Relation orientation - RO): Chú trọng thiết lập môi trường thân thiện, cởi mở, lắng nghe, đồng cảm, giải quyết vướng mắc, đối xử công bằng và khuyến khích cấp dưới.
• Định hướng đại diện/tham gia (Representation/Participation orientation - PO): Đề cao việc xây dựng hình mẫu lãnh đạo uy tín, liêm chính, bảo vệ quyền lợi hợp pháp của người lao động, tạo điều kiện cho nhân viên tham gia thảo luận và đưa ra quyết định quản trị.

Về kết quả hoạt động doanh nghiệp, tác giả sử dụng khung đánh giá Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) của Kaplan và Norton (1993), lượng hóa kết quả trên 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển.

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo nội bộ của VNPT Thừa Thiên Huế (phòng Nhân sự, phòng Kế hoạch, phòng Kinh doanh, phòng Bán hàng...) và các tài liệu, công trình khoa học chuyên ngành. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bằng bảng hỏi cấu trúc gửi tới người lao động. Kích thước mẫu dự kiến theo công thức của Hair và cộng sự (yêu cầu tối thiểu 5 mẫu cho mỗi biến quan sát; với 30 biến quan sát cần 150 mẫu), tuy nhiên do điều kiện nguồn lực, thời gian và sự cho phép của doanh nghiệp, kích thước mẫu điều tra thực tế đạt 130 nhân viên. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng theo 5 bộ phận làm việc, sau đó chọn ngẫu nhiên đơn giản từng cá nhân trong mỗi tầng.

STT	Bộ phận	Số nhân viên trong mỗi tầng	Tỷ lệ nhân viên trong mỗi tầng (%)	Cỡ mẫu điều tra ở mỗi tầng
1	Nhân sự	140	28,0	36
2	Kế toán	60	12,0	16
3	Bán hàng	99	19,8	26
4	Marketing	40	8,0	10
5	Trung tâm kinh doanh	161	32,2	42
Tổng	Tổng thể nhân sự	500	100,0	130

Quy trình xử lý dữ liệu định lượng được thực hiện trên phần mềm SPSS, bao gồm:

• Thống kê mô tả đặc điểm mẫu và các biến quan sát.
• Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (chấp nhận tiêu chuẩn hệ số Cronbach's Alpha từ 0,6 trở lên theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
• Phân tích nhân tố khám phá (EFA) bằng phương pháp Principal Components Factoring với phép xoay Varimax, xác định số lượng nhân tố có Eigenvalue lớn hơn 1, hệ số tải nhân tố (factor loading) từ 0,5 trở lên và tổng phương sai trích đạt từ 50% trở lên.
• Phân tích hệ số tương quan Pearson giữa các biến.
• Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến theo phương pháp từng bước (Stepwise), kiểm định mức độ phù hợp của mô hình thông qua hệ số R bình phương hiệu chỉnh và kiểm định ANOVA.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu

Chương 1 tập trung tổng quan hệ thống lý thuyết về lãnh đạo và kết quả hoạt động doanh nghiệp. Tác giả phân tích các khái niệm lãnh đạo, trong đó tiếp cận định nghĩa của Burns (1978) xem lãnh đạo là quá trình tương tác giữa nhiều cá thể cùng các nguồn lực để hoàn thành mục tiêu chung. Chương này điểm lại các bước phát triển của lý thuyết lãnh đạo từ phẩm chất cá nhân, hành vi quản trị, tình huống, tính ngẫu nhiên, nghiệp vụ đến lý thuyết lãnh đạo mới về chất.

Đi sâu vào mô hình lãnh đạo ba chiều của Fisher và Bibo (1999), tác giả làm rõ tính tất yếu của việc bổ sung định hướng đại diện/tham gia nhằm giải quyết vai trò kép của nhà quản trị: vừa thừa hành mệnh lệnh cấp trên, vừa đại diện bảo vệ và phát huy quyền tự chủ cho cấp dưới. Về phía kết quả hoạt động doanh nghiệp, tác giả hệ thống hóa các quan điểm đo lường của Kaplan và Norton (1993), Neely và cộng sự (1995), Otley (1999), Atkinson và cộng sự (2007), qua đó khẳng định tính ưu việt của mô hình đo lường đa chiều gồm tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển.

Trên cơ sở lý luận, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 3 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc với 3 giả thuyết nghiên cứu chính:

• Giả thuyết H1: Định hướng nhiệm vụ có tác động tích cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
• Giả thuyết H2: Định hướng quan hệ có tác động tích cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
• Giả thuyết H3: Định hướng đại diện/tham gia có tác động tích cực đến kết quả hoạt động doanh nghiệp.

Thang đo nghiên cứu gồm 30 biến quan sát được mã hóa và chuẩn hóa từ thang đo của Fisher và Bibo (1999), Kaplan và Norton (1993), kế thừa qua nghiên cứu của Nguyễn Minh Tâm (2014):

Thành phần	Mã biến	Nội dung biến quan sát	Nguồn thang đo
Định hướng nhiệm vụ	MO1 MO2 MO3 MO4 MO5 MO6 MO7	Nhà quản trị cho người lao động biết rõ yêu cầu của công việc. Nhà quản trị định nghĩa rõ nhiệm vụ khi giao việc cho người lao động. Nhà quản trị cung cấp đủ điều kiện để người lao động thực hiện công việc. Nhà quản trị luôn kiểm soát chất lượng và tiến độ hoàn thành công việc. Nhà quản trị xây dựng kế hoạch công việc với người lao động. Nhà quản trị sử dụng hết khả năng của người lao động. Nhà quản trị luôn giữ đúng nguyên tắc đề ra.	Fisher & Bibo (1999); Nguyễn Minh Tâm (2014)
Định hướng quan hệ	RO1 RO2 RO3 RO4 RO5 RO6 RO7 RO8	Nhà quản trị thường xuyên khuyến khích, động viên tinh thần của người lao động. Nhà quản trị tôn trọng và tham khảo ý kiến của người lao động. Nhà quản trị tham gia giải quyết cùng với người lao động khi gặp các vấn đề khó khăn. Nhà quản trị phân công người kèm cặp hỗ trợ người lao động. Nhà quản trị thân thiện, gần gũi, dễ tiếp cận. Nhà quản trị luôn hành xử công bằng. Nhà quản trị khen thưởng kịp thời khi người lao động hoàn thành tốt công việc. Nhà quản trị luôn quan tâm đến phát triển người lao động.	Fisher & Bibo (1999); Nguyễn Minh Tâm (2014)
Định hướng đại diện/tham gia	PO1 PO2 PO3 PO4 PO5 PO6	Nhà quản trị tạo được hình ảnh tốt đối với người lao động. Nhà quản trị tạo được niềm tin đối với người lao động. Nhà quản trị luôn tạo điều kiện cho người lao động tham gia ra quyết định. Nhà quản trị luôn có ý thức bảo vệ lợi ích cho người lao động. Nhà quản trị chú trọng xây dựng cách thức làm việc theo nhóm. Nhà quản trị luôn có ý thức tôn trọng quyết định tập thể.	Fisher & Bibo (1999); Nguyễn Minh Tâm (2014)
Kết quả hoạt động kinh doanh	FP1 FP2 FP3 FP4 FP5 FP6 FP7 FP8 FP9	Doanh số của công ty đạt chỉ tiêu. Lợi nhuận của công ty đạt chỉ tiêu. Số lượng khách hàng hài lòng tăng. Thị phần của công ty đạt chỉ tiêu. Tỉ lệ sử dụng hết công suất, máy móc, thiết bị. Số lượng sản phẩm mới, dịch vụ mới tăng. Số lượng người lao động đã qua đào tạo tăng. Sự hài lòng của người lao động cao. Tỷ lệ nghỉ việc thấp.	Kaplan & Norton (1993); Nguyễn Minh Tâm (2014)

Chương 2: Mô hình lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp tại VNPT Thừa Thiên Huế

Chương 2 giới thiệu tổng quan quá trình hình thành, cơ cấu tổ chức và phân tích thực trạng tại đơn vị nghiên cứu. VNPT Thừa Thiên Huế có trụ sở chính tại số 08 Hoàng Hoa Thám, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế; mã số thuế 3300100113; do TS. Dương Tuấn Anh làm Giám đốc và đại diện pháp luật. Từ năm 2008, đơn vị vận hành theo mô hình tổ chức mới của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam với chức năng quản lý mạng viễn thông nội tỉnh và kinh doanh dịch vụ viễn thông - công nghệ thông tin.

Về kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015-2017:

• Năm 2016, đơn vị hoàn thành 103% kế hoạch doanh thu; lợi nhuận đạt 200% kế hoạch; hoàn thành 100% nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước; năng suất lao động tăng 11% so với năm 2015; thu nhập bình quân của người lao động tăng 20% so với năm 2015. Đơn vị được trao tặng cờ thi đua của Bộ Thông tin và Truyền thông cùng bằng khen của Tập đoàn VNPT.
• Năm 2017, các chỉ tiêu kế hoạch tiếp tục hoàn thành và vượt mức; doanh thu duy trì mức tăng trưởng khá. VNPT Thừa Thiên Huế vinh dự là 1 trong 5 doanh nghiệp xuất sắc toàn diện được UBND tỉnh Thừa Thiên Huế vinh danh, khen thưởng.

Cơ cấu tổ chức bộ máy điều hành gồm Ban Giám đốc (Giám đốc và 3 Phó Giám đốc), 7 phòng chức năng (Mạng và dịch vụ, Kế hoạch, Kinh doanh, Tài chính - Kế toán, Tổ chức lao động, Đầu tư - Phát triển, Tổng hợp - Hành chính) cùng các đơn vị trực thuộc gồm: Trung tâm kinh doanh VNPT, Trung tâm điều hành thông tin, Trung tâm công nghệ thông tin, Trung tâm viễn thông Huế và 8 Trung tâm viễn thông huyện.

Chương này trình bày chi tiết kết quả phân tích định lượng từ 130 phiếu khảo sát:

• Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên và bộ phận làm việc.
• Phân tích nhân tố khám phá EFA và kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha cho các thang đo biến độc lập (năng lực lãnh đạo ba chiều) và biến phụ thuộc (kết quả hoạt động kinh doanh), kiểm tra các chỉ số KMO, Bartlett's Test và loại các biến không đạt chuẩn.
• Phân tích thống kê giá trị trung bình cảm nhận của người lao động đối với từng định hướng: định hướng nhiệm vụ, định hướng quan hệ và định hướng đại diện/tham gia tại doanh nghiệp.
• Phân tích tương quan Pearson nhằm kiểm tra mối liên hệ tuyến tính giữa các định hướng lãnh đạo với kết quả kinh doanh và phát hiện hiện tượng đa cộng tuyến.
• Phân tích hồi quy đa biến và kiểm định ANOVA để xác định mức độ tác động và tính phù hợp của mô hình hồi quy.

Chương 3: Một số hàm ý quản trị giúp nhà lãnh đạo hoàn thiện mô hình lãnh đạo ba chiều tại VNPT Thừa Thiên Huế

Dựa trên kết quả phân tích thực nghiệm, Chương 3 đề xuất các hàm ý quản trị có tính ứng dụng cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả lãnh đạo:

1. Phát triển định hướng nhiệm vụ: Tác giả đề xuất nhà quản trị cần tuân thủ hệ thống 7 nguyên tắc:

• Nguyên tắc xây dựng mục tiêu: Thiết lập mục tiêu rõ ràng, khả thi, cụ thể hóa cho từng bộ phận và cá nhân.
• Nguyên tắc thành tích: Gắn liền giao việc với tiêu chí đánh giá kết quả rõ ràng, minh bạch.
• Nguyên tắc hoàn thiện kỹ năng: Chủ động đào tạo, bồi dưỡng tay nghề và kỹ năng xử lý công việc cho nhân viên.
• Nguyên tắc dựa trên hỗ trợ công việc: Đảm bảo cung ứng đầy đủ công cụ, phương tiện kỹ thuật và điều kiện làm việc cần thiết.
• Nguyên tắc rèn luyện: Đôn đốc, giám sát định kỳ để tạo lập kỷ luật và tác phong công nghiệp.
• Nguyên tắc phản hồi: Thường xuyên trao đổi, góp ý kịp thời về tiến độ và chất lượng hoàn thành nhiệm vụ.
• Nguyên tắc kỳ vọng: Thể hiện niềm tin vào năng lực cấp dưới, khích lệ họ nỗ lực vượt qua các chỉ tiêu đề ra.

2. Xây dựng văn hóa tổ chức để phát triển định hướng quan hệ: Nhà quản trị cần duy trì không khí làm việc cởi mở, lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của người lao động; kịp thời khen thưởng cá nhân có thành tích; đối xử công bằng, không phân biệt đối xử và đồng hành hỗ trợ nhân viên giải quyết khó khăn trong công việc cũng như đời sống.

3. Hoàn thiện hình ảnh người lãnh đạo để phát triển định hướng đại diện/tham gia: Lãnh đạo phải giữ vững phẩm chất liêm chính, công bằng, làm gương trong mọi hoạt động; tạo cơ chế dân chủ cho người lao động tham gia góp ý, phản biện và đồng thuận trong việc ra quyết định; nâng cao vai trò đại diện bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của người lao động; đẩy mạnh phương pháp làm việc nhóm và tôn trọng quyết định tập thể.

Chương 3 kết thúc bằng phần kiến nghị gửi đến hai chủ thể:

• Đối với các cấp chính quyền, địa phương: Hỗ trợ cơ chế, chính sách quản lý viễn thông, cải cách thủ tục hành chính tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp phát triển hạ tầng số.
• Đối với VNPT Thừa Thiên Huế: Đẩy mạnh đào tạo năng lực quản trị cho đội ngũ cán bộ nguồn, tiếp tục tinh gọn bộ máy và chuẩn hóa các quy trình quản trị nội bộ.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu đã đạt được các kết quả cụ thể phản ánh từ dữ liệu văn bản:

• Hệ thống hóa và kiểm định thành công thang đo 30 biến quan sát thuộc mô hình lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động doanh nghiệp (kết hợp thang đo Kaplan & Norton, 1993 và Fisher & Bibo, 1999) trong bối cảnh đơn vị viễn thông tại Thừa Thiên Huế.
• Phản ánh trung thực tình hình sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015-2017 của VNPT Thừa Thiên Huế với các số liệu có thực trong báo cáo: năm 2016 doanh thu đạt 103% kế hoạch, lợi nhuận đạt 200% kế hoạch, nộp ngân sách nhà nước đạt 100%, năng suất lao động tăng 11%, thu nhập bình quân tăng 20% so với năm 2015; năm 2017 tiếp tục giữ tăng trưởng khá và nằm trong top 5 doanh nghiệp xuất sắc toàn diện được UBND tỉnh Thừa Thiên Huế tuyên dương.
• Xây dựng hệ thống giải pháp quản trị đồng bộ, nổi bật là quy trình 7 nguyên tắc củng cố định hướng nhiệm vụ, giải pháp văn hóa phát triển định hướng quan hệ và giải pháp chuẩn hóa tác phong lãnh đạo nhằm phát huy định hướng đại diện/tham gia.
• Về mặt khoa học, tác giả tự nêu đóng góp: đề tài là một trong những nghiên cứu thực nghiệm tiên phong tại Việt Nam kiểm định đồng thời cả ba chiều cạnh (nhiệm vụ, quan hệ, đại diện/tham gia) của mô hình Fisher và Bibo (1999), bổ sung bằng chứng thực chứng có giá trị tham khảo cho các nhà quản trị doanh nghiệp trong nước.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận chỉ ra một số hạn chế gắn liền với điều kiện thực hiện nghiên cứu:

• Hạn chế về quy mô mẫu: Mặc dù công thức tính mẫu của Hair và cộng sự yêu cầu tối thiểu 150 mẫu đối với 30 biến quan sát, nhưng do giới hạn về nguồn lực, thời gian thực tập và sự chấp thuận từ phía doanh nghiệp, kích thước mẫu điều tra thực tế dừng lại ở 130 nhân viên.
• Hạn chế về không gian và thời gian: Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian hẹp từ tháng 10/2018 đến tháng 12/2018 và chỉ khảo sát nội bộ tại một đơn vị là VNPT Thừa Thiên Huế, dữ liệu thứ cấp dừng ở giai đoạn 2015-2017.

Từ những hạn chế trên, hướng nghiên cứu tiếp theo được gợi mở:

• Mở rộng phạm vi khảo sát sang các chi nhánh viễn thông khác trong khu vực hoặc đối chiếu với các doanh nghiệp viễn thông đối thủ trên cùng địa bàn.
• Gia tăng kích thước mẫu điều tra để nâng cao tính đại diện và kiểm định sâu hơn các tác động trung gian hoặc điều tiết trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu quả kinh doanh.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực đối với:

• Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực, Khoa học quản lý có nhu cầu tìm hiểu về phương pháp luận nghiên cứu định lượng trong hành vi tổ chức.
• Các nhà nghiên cứu quan tâm đến mô hình lãnh đạo ba chiều của Fisher và Bibo (1999) cũng như việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (Kaplan & Norton, 1993) trong việc thiết kế thang đo đo lường kết quả kinh doanh.
• Các nhà quản trị cấp trung và cấp cao tại các doanh nghiệp viễn thông hoặc các doanh nghiệp nhà nước đang trong quá trình tái cấu trúc, tham khảo hệ thống 7 nguyên tắc định hướng nhiệm vụ và các hàm ý phát huy vai trò đại diện/tham gia của người lao động.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng mô hình lãnh đạo ba chiều của tác giả nào và bao gồm những định hướng cụ thể nào?
Khóa luận áp dụng mô hình lãnh đạo ba chiều do Fisher và Bibo đề xuất năm 1999. Mô hình gồm ba định hướng: Định hướng nhiệm vụ (Task orientation), Định hướng quan hệ (Relation orientation) và Định hướng đại diện/tham gia (Representation/Participation orientation).

2. Khung lý thuyết nào được sử dụng để đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong nghiên cứu này?
Khóa luận sử dụng khung đo lường kết quả hoạt động doanh nghiệp của Kaplan và Norton (1993) dựa trên mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard), bao gồm 4 nhóm chỉ tiêu: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển.

3. Quy mô mẫu điều tra thực tế là bao nhiêu và được phân bổ như thế nào giữa các phòng ban?
Quy mô mẫu khảo sát thực tế là 130 nhân viên, được phân bổ theo phương pháp ngẫu nhiên phân tầng tại 5 bộ phận: Trung tâm kinh doanh (42 nhân viên), Nhân sự (36 nhân viên), Bán hàng (26 nhân viên), Kế toán (16 nhân viên) và Marketing (10 nhân viên).

4. Tác giả đề xuất bao nhiêu nguyên tắc cụ thể để nhà lãnh đạo tại VNPT Thừa Thiên Huế phát triển định hướng nhiệm vụ?
Tác giả đề xuất 7 nguyên tắc cụ thể tại Chương 3, bao gồm: (1) Nguyên tắc xây dựng mục tiêu, (2) Nguyên tắc thành tích, (3) Nguyên tắc hoàn thiện kỹ năng, (4) Nguyên tắc dựa trên hỗ trợ công việc, (5) Nguyên tắc rèn luyện, (6) Nguyên tắc phản hồi, và (7) Nguyên tắc kỳ vọng.

5. Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2016 của VNPT Thừa Thiên Huế được ghi nhận trong văn bản đạt những chỉ tiêu nổi bật nào?
Năm 2016, VNPT Thừa Thiên Huế hoàn thành 103% kế hoạch doanh thu, lợi nhuận đạt 200% kế hoạch, nộp ngân sách nhà nước đạt 100%, năng suất lao động tăng 11% và thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên tăng 20% so với năm 2015.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Võ Hữu Bình đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về phong cách lãnh đạo và kiểm định mô hình lãnh đạo ba chiều của Fisher và Bibo (1999) trong mối quan hệ với kết quả hoạt động kinh doanh tại VNPT Thừa Thiên Huế. Thông qua phương pháp điều tra chọn mẫu phân tầng với 130 nhân viên cùng các công cụ thống kê mô tả, Cronbach's Alpha, EFA và hồi quy đa biến trên SPSS, nghiên cứu đã phân tích tác động của các thành phần năng lực lãnh đạo đến hiệu quả hoạt động của đơn vị. Kết quả nghiên cứu cung cấp hệ thống luận cứ thực nghiệm và các hàm ý quản trị, đặc biệt là bộ 7 nguyên tắc định hướng nhiệm vụ và giải pháp phát huy định hướng đại diện/tham gia, giúp ban lãnh đạo doanh nghiệp viễn thông hoàn thiện công tác điều hành trong bối cảnh tái cơ cấu và cạnh tranh gay gắt.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1. Lý thuyết lãnh đạo 1. Các đị nh nghĩa về lãnh đạ o Tuy chủ đề lãnh đạo được nghiên cứu nhiều nhất, sớm nhất thế nhưng cho tới nay, sự hiểu biết thấu đáo về lãnh đạo vẫn là ít nhất. Càng về sau các trường phái nghiên cứu về lãnh đạo càng nhiều, do dựa trên nhiều cách tiếp cận khác nhau, ý tưởng khác nhau nên càng làm cho cách hiểu về khái niệm này thêm phức tạp, rối răm.

Theo Bass và Stogdill (1990) thì có hàng trăm định nghĩa về lãnh đạo và không có định nghĩa nào được chấp nhận rộng rãi trong giới nghiên cứu. Dưới đây là một số định nghĩa minh họa : “Lãnh đạo là một quá trình tương tác, tập hợp bởi nhiều cá thể với những giá trị và động cơ nào đó, cùng với các nguồn lực về kinh tế, chính sách khác nhau, trong bối cảnh mâu thuẫn và cạnh tranh, nhằm thực hiện những mục tiêu, do những người lãnh đạo cùng với người thừa hành tiến hành” (Burns, 1978). “Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng của một hay nhiều người, theo cách tích cực để xác định nhiệm vụ thực hiện trên nền tảng mục đích của tổ chức” (Hart 1980). “Lãnh đạo thuộc về những quan hệ của những cá nhân với nhau trong tổ chức, trong đó một vài cá nhân thực hiện nhiêm vụ hỗ trợ, hướng dẫn nhóm hướng đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức” (Segal, 1981).

“Lãnh đạo vừa là một qúa trình và cũng là một tài sản. Quá trình lãnh đạo là sự ảnh hưởng không ép buộc nhằm hướng dẫn và phối hợp hoạt động của các thành viên trong nhóm để đạt được mục tiêu. Lãnh đạo là tài sản bởi đấy là một tập hợp những đặc tính, phẩm chất của những cá nhân, những người đã sử dụng thành công những ưu thế đó vào việc gây ảnh hưởng” (Jago, 1982). “Lãnh đạo là mối quan hệ ảnh hưởng giữa những người lãnh đạo và người chịu lãnh đạo nhằm thực hiện những thay đổi hiện tại, đấy chính là sự phản ánh mục tiêu của họ” (Rost, 1993).

SVTH: Võ Hữ u Bình 8 Khóa luậ n tố t nghiệ p GVHD: Th. Hoàng La Phư ơ ng Hiề n “Lãnh đạo là một hoạt động hay một tổ hợp những hoạt động có thể quan sát được, diễn ra trong một nhóm, một tổ chức hoặc một cơ quan và những hoạt động đó gắn kết những người lãnh đạo và những người chịu sự lãnh đạo, ở đây họ có một mục tiêu chung và cùng nhau làm việc để đạt được mục tiêu ấy” (Clark, 1997) “Lãnh đạo là một quá trình, qua đó một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm người khác nhằm đạt được mục tiêu chung” (Northouse, 2001). Mặc dù có những phát biểu khác nhau, nhưng tựu trung các định nghĩa về lãnh đạo đều nhằm đến đạt mục tiêu và dựa trên những cách tiếp cận sau (Richchard Huges, 2009):  Quá trình ảnh hưởng của cá nhân  Hành động hướng dẫn và phối hợp công việc của các thành viên  Quan hệ cá nhân và quyền lực tạo sự phục tùng của người khác  Tác động đến nguồn lực để tạo ra cơ hội  Khả năng liên kết các cá nhân  Giải quyết các vấn đề phức tạp của xã hội. Tạp chí Leadership-central cho rằng những công trình nghiên cứu đầu tiên về lãnh đạo được tiến hành vào những năm 1840, đã tập trung nghiên cứu vào đặc điểm, phẩm chất của người lãnh đạo (Trait approach) làm cơ sở để định nghĩa về lãnh đạo và từ đó nhận diện người lãnh đạo hiệu quả.

Còn nghiên cứu của Tannenbaum và Schimidt (1973) khẳng định rằng tất cả các đối tượng gồm: người quản lý, người lao động và hoàn cảnh đều có ảnh hưởng đến quá trình lãnh đạo tuỳ vào tình huống cụ thể. Điều đó cũng nói lên rằng, một phong cách lãnh đạo không thể có hiệu quả cho mọi hoàn cảnh lãnh đạo. Trong nghiên cứu này, định nghĩa lãnh đạo của Burns (1978) được sử dụng, vì nó đề cập được đầy đủ các yêu cầu của quá trình lãnh đạo nhằm đạt mục tiêu của tổ chức, bao gồm: đặc điểm hoàn cảnh, vai trò-hành vi, ảnh hưởng- tương tác, các yếu tổ nguồn lực, cá nhân và tập thể trong tổ chức. Tổ ng quan các lý thuyế t về lãnh đạ o Theo nghiên cứu Bolden & đtg (2003), tổng kết về lý thuyết lãnh đạo gồm có các trường phái nổi bật sau: SVTH: Võ Hữ u Bình 9 Khóa luậ n tố t nghiệ p GVHD: Th.

Hoàng La Phư ơ ng Hiề n  Lý thuyết lãnh đạo phẩm chất  Lý thuyết lãnh đạo hành vi  Lý thuyết lãnh đạo tình huống  Lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên  Lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ  Lý thuyết lãnh đạo mới về chất Nghiên cứu này giới thiệu một cách khái quát nhất các lý thuyết lãnh đạo nêu trên. Lý thuyết lãnh đạo phẩm chất Công trình của Mary (2004) khi nghiên cứu chủ đề về Những phẩm chất của người lãnh đạo hiệu quả (Effective leader traits), tác giả tìm thấy những phẩm chất bao gồm: thông minh, sáng kiến và kiên trì theo đuổi hoài bão, thấu cảm với hoàn cảnh của người khác, có cách xử lý vượt trội, có trách nhiệm và dám đương đầu với mọi rủi ro. Gần một thập kỷ sau, cũng với dòng nghiên cứu này, nghiên cứu của Locke (1991) bổ sung thêm người lãnh đạo phải có kiến thức, kỹ năng và năng lực (KSAs), kiến thức về kỹ thuật, kiến thức về ngành và kiến thức về tổ chức, những kiến thức này có thể có được và tăng thêm qua kinh nghiệm làm việc. Ngoài ra, người lãnh đạo cũng phải có những kỹ năng cá nhân như: kỹ năng lắng nghe, kỹ năng truyền đạt bằng lời, kỹ năng xây dựng hệ thống công việc.

Thêm nữa, người lãnh đạo cần có những kỹ năng quản trị gồm: kỹ năng giải quyết mâu thuẫn, ra quyết định, xây dựng mục tiêu, lập kế hoạch và cuối cùng người lãnh đạo phải những khả năng ứng phó giải quyết một cách thông minh các vấn đề đột xuất. Không lâu sau, nghiên cứu của Kirkpatrick & Locke (1991) và Yukl & Van Fleet, (1992) còn phát hiện, người lãnh đạo phải có bản tính quyết tâm thực thi các nhiệm vụ khó khăn và tự tin vào bản thân vì chính điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự tự tin của cấp dưới. Kế đến, Hough & đtg (1998) cho rằng người lãnh đạo cần phải biết tự điều chỉnh bản thân, có lòng khoan dung, tình cảm ổn định, vì qua nghiên cứu các tác giả đã tìm thấy rằng có sự tương quan rất chặt giữa tình cảm ổn định và kết quả công việc. Theo Zaccarro, Foti & Kenny (1991) những người lãnh đạo giỏi là những người biết cách tự kiểm soát bản thân tốt hơn những người khác.

Ellis & đtg (1988) chỉ ra người lãnh đạo thường có khuynh hướng sớm quan tâm đến những SVTH: Võ Hữ u Bình 10 Khóa luậ n tố t nghiệ p GVHD: Th. Hoàng La Phư ơ ng Hiề n biểu hiện ban đầu hay những dấu hiệu mới xuất hiện của xã hội và trở nên thích nghi nhanh chóng với môi trường, họ cũng biết cách điều chỉnh hành vi của mình phù hợp trước những kỳ vọng của người lao động. Hai tác giả McCall and Lombrado (1983)đưa ra kết luận: có 4 phẩm chất chủ yếu thể hiện ở người lãnh đạo thành công:  Điềm tĩnh và ổn định cảm xúc: Rất dễ quan sát thấy phẩm chất này có hay không khi người ta trong trạng thái bị áp lực cao nhất.  Thừa nhận sai lầm: Thừa nhận mình sai lầm để thay đổi, hủy bỏ sẽ đỡ tổn thất hơn rất nhiều so với phải sử dụng thêm nguồn lực để nguỵ tạo, che đậy những sai lầm đó.

 Có kỹ năng cá nhân giỏi: Khả năng giao tiếp và thuyết phục người khác mà không cần đến những kế sách ép buộc, thủ đoạn tiêu cực.  Trí tuệ: Có hiểu biết rộng ở nhiều lãnh vực hơn là chỉ chuyên sâu ở một ngành. Lý thuyết lãnh đạo hành vi Theo lý thuyết này, bất kỳ cá nhân nào có hành vi ứng xử phù hợp đều có thể trở thành người lãnh đạo hiệu quả. Trường phái lý thuyết này chú trọng đến hành vi của người lãnh đạo nhiều hơn là phẩm chất cá nhân của họ.

Lewin, Lippett & White (1939) phân biệt hai phong cách lãnh đạo khác biệt:  Phong cách lãnh đạo độc đoán (Autocratic leadership style): người lãnh đạo ra quyết định và yêu cầu và giám sát chặt chẽ người lao động thực hiện quyết định đó.  Phong cách lãnh đạo dân chủ (Democratic leadership style): người lãnh đạo khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình ra quyết định, từ đókhông cần phải giám sát chặt chẽ họ. Ở cách nhìn nhận khác, Nystrom (1978) thuộc nhóm nghiên cứu của trường Đại học thuộc bang Ohio lại phân biệt phong cách lãnh đạo theo hành vi làm 2 dạng khác nhau như sau: Quan tâm đến con người (Consideration structure): đây là dạng lãnh đạo mà người lãnh đạo bị ảnh hưởng bởi người lao động, tôn trọng ý tưởng và cảm nhận của họ để thiết lập sự tin tưởng lẫn nhau. Người lãnh đạo đánh giá cao và lắng nghe cẩn thận nhiều khía cạnh các vấn đề từ cấp dưới, xem đó là yếu tố quan trọng khi ra quyết định.

SVTH: Võ Hữ u Bình 11 Khóa luậ n tố t nghiệ p GVHD: Th. Hoàng La Phư ơ ng Hiề n Fleishman & Harris (1962) định nghĩa: đây là hành vi lãnh đạo bao gồm niềm tin và sự tôn trọng lẫn nhau, mọi quyết định đều trên cơ sở có sự tham gia của nhiều người, khuyến khích trao đổi hai chiều nhằm tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp của người lãnh đạo với các thành viên trong nhóm của mình. Quan tâm đến công việc (initiating structure): đây là dạng lãnh đạo mà người lãnh đạo lấy công việc là trọng tâm, họ hướng dẫn trực tiếp công việc cho người lao động để đạt mục tiêu, yêu cầu làm việc với mức độ tập trung cao, hướng dẫn công việc rõ ràng nhưng cũng giám sát khắt khe. Fleishman & Harris (1962) xem đây là hành vi lãnh đạo chú trọng đến nghĩa vụ của mỗi thành viên, trên cơ sở nhiệm vụ phân công, kế hoạch thực hiện, cách thức tiến hành và đẩy mạnh áp lực thực hiện.

Mọi nỗ lực đều hướng đến hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Lý thuyết lãnh đạo tình huống Trong lý thuyết lãnh đạo tình huống, Hersey & Blanchard (1969, 1982) xét thấy: hành vi hướng vào nhiệm vụ (task behavior) hay hành vi hướng vào quan hệ (relationship behavior) của người lãnh đạo đều có sự tương tác rất đáng kể với mức độ trưởng thành của cấp dưới (subordinate maturity) và tác động đến hiệu lực lãnh đạo (leader effectiveness).