Mô Hình Lãnh Đạo Ba Chiều và Kết Quả Hoạt Động Của Doanh Nghiệp Tại VNPT Thừa Thiên Huế

Tài liệu nghiên cứu Mô hình lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp trường hợp nghiên cứu tại vnpt thừa, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên

• Tác giả: Võ Hữu Bình
• Người hướng dẫn: Th.S. Hoàng La Phương Hiền
• Trường học: Đại Học Kinh Tế Huế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Mô Hình Lãnh Đạo Ba Chiều Tác Động Đến Kết Quả Hoạt Động Doanh Nghiệp VNPT Thừa Thiên Huế
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về mô hình lãnh đạo ba chiều tại VNPT Thừa Thiên Huế

Mô hình lãnh đạo ba chiều là một khái niệm quan trọng trong quản trị doanh nghiệp, đặc biệt là tại VNPT Thừa Thiên Huế. Mô hình này không chỉ giúp cải thiện hiệu quả công việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực cho nhân viên. Theo Fisher & Bibo (1999), mô hình này bao gồm ba định hướng chính: nhiệm vụ, quan hệ và đại diện/tham gia. Việc áp dụng mô hình này tại VNPT Thừa Thiên Huế đã cho thấy những tác động tích cực đến kết quả hoạt động doanh nghiệp.

1.1. Đặc điểm nổi bật của mô hình lãnh đạo ba chiều

Mô hình lãnh đạo ba chiều có những đặc điểm nổi bật như khả năng linh hoạt trong quản lý, sự tham gia của nhân viên và định hướng rõ ràng về mục tiêu. Những yếu tố này giúp tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả và sáng tạo.

1.2. Lịch sử phát triển mô hình lãnh đạo ba chiều

Mô hình lãnh đạo ba chiều đã được phát triển từ những năm 1990 và đã được áp dụng rộng rãi trong nhiều tổ chức. Tại VNPT Thừa Thiên Huế, mô hình này được áp dụng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và sự hài lòng của nhân viên.

II. Thách thức trong việc áp dụng mô hình lãnh đạo ba chiều tại VNPT Thừa Thiên Huế

Việc áp dụng mô hình lãnh đạo ba chiều tại VNPT Thừa Thiên Huế không phải là điều dễ dàng. Nhiều thách thức đã xuất hiện, bao gồm sự kháng cự từ phía nhân viên, thiếu hụt kỹ năng lãnh đạo và sự không đồng nhất trong việc thực hiện các chính sách lãnh đạo. Những thách thức này cần được nhận diện và giải quyết để mô hình có thể phát huy hiệu quả.

2.1. Kháng cự từ phía nhân viên

Nhiều nhân viên có thể cảm thấy không thoải mái với sự thay đổi trong phong cách lãnh đạo. Điều này có thể dẫn đến sự kháng cự và ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.

2.2. Thiếu hụt kỹ năng lãnh đạo

Một số nhà lãnh đạo tại VNPT Thừa Thiên Huế có thể chưa được trang bị đầy đủ kỹ năng cần thiết để áp dụng mô hình lãnh đạo ba chiều, dẫn đến việc thực hiện không hiệu quả.

III. Phương pháp nghiên cứu mô hình lãnh đạo ba chiều tại VNPT Thừa Thiên Huế

Nghiên cứu mô hình lãnh đạo ba chiều tại VNPT Thừa Thiên Huế được thực hiện thông qua các phương pháp định tính và định lượng. Việc thu thập dữ liệu từ nhân viên và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động là rất quan trọng. Phương pháp này giúp xác định rõ mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động doanh nghiệp.

3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu được thu thập từ các cuộc khảo sát và phỏng vấn trực tiếp với nhân viên tại VNPT Thừa Thiên Huế. Điều này giúp đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của thông tin.

3.2. Phân tích dữ liệu

Dữ liệu thu thập được sẽ được phân tích bằng các phương pháp thống kê để xác định mối quan hệ giữa các biến trong mô hình lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động doanh nghiệp.

IV. Kết quả nghiên cứu về tác động của mô hình lãnh đạo ba chiều

Kết quả nghiên cứu cho thấy mô hình lãnh đạo ba chiều có tác động tích cực đến kết quả hoạt động của VNPT Thừa Thiên Huế. Các yếu tố như định hướng nhiệm vụ, quan hệ và đại diện/tham gia đều góp phần nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của nhân viên. Những kết quả này cho thấy sự cần thiết phải tiếp tục áp dụng và hoàn thiện mô hình lãnh đạo này.

4.1. Tác động đến hiệu quả công việc

Mô hình lãnh đạo ba chiều đã giúp cải thiện hiệu quả công việc của nhân viên tại VNPT Thừa Thiên Huế, từ đó nâng cao kết quả hoạt động chung của doanh nghiệp.

4.2. Tác động đến sự hài lòng của nhân viên

Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định đã làm tăng mức độ hài lòng và gắn bó của họ với tổ chức, điều này rất quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay.

V. Kết luận và hàm ý quản trị cho VNPT Thừa Thiên Huế

Kết luận từ nghiên cứu cho thấy mô hình lãnh đạo ba chiều không chỉ có tác động tích cực đến kết quả hoạt động doanh nghiệp mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực. Để phát huy tối đa hiệu quả của mô hình này, VNPT Thừa Thiên Huế cần tiếp tục đào tạo và phát triển kỹ năng lãnh đạo cho đội ngũ quản lý. Đồng thời, cần tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định.

5.1. Đề xuất cải tiến mô hình lãnh đạo

Cần có những cải tiến trong mô hình lãnh đạo ba chiều để phù hợp hơn với thực tiễn tại VNPT Thừa Thiên Huế, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động.

5.2. Tăng cường đào tạo kỹ năng lãnh đạo

Đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho đội ngũ quản lý là rất cần thiết để đảm bảo việc áp dụng mô hình lãnh đạo ba chiều diễn ra hiệu quả.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1. Lý thuyết lãnh đạo 1. Các đị nh nghĩa về lãnh đạ o Tuy chủ đề lãnh đạo được nghiên cứu nhiều nhất, sớm nhất thế nhưng cho tới nay, sự hiểu biết thấu đáo về lãnh đạo vẫn là ít nhất. Càng về sau các trường phái nghiên cứu về lãnh đạo càng nhiều, do dựa trên nhiều cách tiếp cận khác nhau, ý tưởng khác nhau nên càng làm cho cách hiểu về khái niệm này thêm phức tạp, rối răm.

Theo Bass và Stogdill (1990) thì có hàng trăm định nghĩa về lãnh đạo và không có định nghĩa nào được chấp nhận rộng rãi trong giới nghiên cứu. Dưới đây là một số định nghĩa minh họa : “Lãnh đạo là một quá trình tương tác, tập hợp bởi nhiều cá thể với những giá trị và động cơ nào đó, cùng với các nguồn lực về kinh tế, chính sách khác nhau, trong bối cảnh mâu thuẫn và cạnh tranh, nhằm thực hiện những mục tiêu, do những người lãnh đạo cùng với người thừa hành tiến hành” (Burns, 1978). “Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng của một hay nhiều người, theo cách tích cực để xác định nhiệm vụ thực hiện trên nền tảng mục đích của tổ chức” (Hart 1980). “Lãnh đạo thuộc về những quan hệ của những cá nhân với nhau trong tổ chức, trong đó một vài cá nhân thực hiện nhiêm vụ hỗ trợ, hướng dẫn nhóm hướng đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức” (Segal, 1981).

“Lãnh đạo vừa là một qúa trình và cũng là một tài sản. Quá trình lãnh đạo là sự ảnh hưởng không ép buộc nhằm hướng dẫn và phối hợp hoạt động của các thành viên trong nhóm để đạt được mục tiêu. Lãnh đạo là tài sản bởi đấy là một tập hợp những đặc tính, phẩm chất của những cá nhân, những người đã sử dụng thành công những ưu thế đó vào việc gây ảnh hưởng” (Jago, 1982). “Lãnh đạo là mối quan hệ ảnh hưởng giữa những người lãnh đạo và người chịu lãnh đạo nhằm thực hiện những thay đổi hiện tại, đấy chính là sự phản ánh mục tiêu của họ” (Rost, 1993).

SVTH: Võ Hữ u Bình 8 Khóa luậ n tố t nghiệ p GVHD: Th. Hoàng La Phư ơ ng Hiề n “Lãnh đạo là một hoạt động hay một tổ hợp những hoạt động có thể quan sát được, diễn ra trong một nhóm, một tổ chức hoặc một cơ quan và những hoạt động đó gắn kết những người lãnh đạo và những người chịu sự lãnh đạo, ở đây họ có một mục tiêu chung và cùng nhau làm việc để đạt được mục tiêu ấy” (Clark, 1997) “Lãnh đạo là một quá trình, qua đó một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm người khác nhằm đạt được mục tiêu chung” (Northouse, 2001). Mặc dù có những phát biểu khác nhau, nhưng tựu trung các định nghĩa về lãnh đạo đều nhằm đến đạt mục tiêu và dựa trên những cách tiếp cận sau (Richchard Huges, 2009):  Quá trình ảnh hưởng của cá nhân  Hành động hướng dẫn và phối hợp công việc của các thành viên  Quan hệ cá nhân và quyền lực tạo sự phục tùng của người khác  Tác động đến nguồn lực để tạo ra cơ hội  Khả năng liên kết các cá nhân  Giải quyết các vấn đề phức tạp của xã hội. Tạp chí Leadership-central cho rằng những công trình nghiên cứu đầu tiên về lãnh đạo được tiến hành vào những năm 1840, đã tập trung nghiên cứu vào đặc điểm, phẩm chất của người lãnh đạo (Trait approach) làm cơ sở để định nghĩa về lãnh đạo và từ đó nhận diện người lãnh đạo hiệu quả.

Còn nghiên cứu của Tannenbaum và Schimidt (1973) khẳng định rằng tất cả các đối tượng gồm: người quản lý, người lao động và hoàn cảnh đều có ảnh hưởng đến quá trình lãnh đạo tuỳ vào tình huống cụ thể. Điều đó cũng nói lên rằng, một phong cách lãnh đạo không thể có hiệu quả cho mọi hoàn cảnh lãnh đạo. Trong nghiên cứu này, định nghĩa lãnh đạo của Burns (1978) được sử dụng, vì nó đề cập được đầy đủ các yêu cầu của quá trình lãnh đạo nhằm đạt mục tiêu của tổ chức, bao gồm: đặc điểm hoàn cảnh, vai trò-hành vi, ảnh hưởng- tương tác, các yếu tổ nguồn lực, cá nhân và tập thể trong tổ chức. Tổ ng quan các lý thuyế t về lãnh đạ o Theo nghiên cứu Bolden & đtg (2003), tổng kết về lý thuyết lãnh đạo gồm có các trường phái nổi bật sau: SVTH: Võ Hữ u Bình 9 Khóa luậ n tố t nghiệ p GVHD: Th.

Hoàng La Phư ơ ng Hiề n  Lý thuyết lãnh đạo phẩm chất  Lý thuyết lãnh đạo hành vi  Lý thuyết lãnh đạo tình huống  Lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên  Lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ  Lý thuyết lãnh đạo mới về chất Nghiên cứu này giới thiệu một cách khái quát nhất các lý thuyết lãnh đạo nêu trên. Lý thuyết lãnh đạo phẩm chất Công trình của Mary (2004) khi nghiên cứu chủ đề về Những phẩm chất của người lãnh đạo hiệu quả (Effective leader traits), tác giả tìm thấy những phẩm chất bao gồm: thông minh, sáng kiến và kiên trì theo đuổi hoài bão, thấu cảm với hoàn cảnh của người khác, có cách xử lý vượt trội, có trách nhiệm và dám đương đầu với mọi rủi ro. Gần một thập kỷ sau, cũng với dòng nghiên cứu này, nghiên cứu của Locke (1991) bổ sung thêm người lãnh đạo phải có kiến thức, kỹ năng và năng lực (KSAs), kiến thức về kỹ thuật, kiến thức về ngành và kiến thức về tổ chức, những kiến thức này có thể có được và tăng thêm qua kinh nghiệm làm việc. Ngoài ra, người lãnh đạo cũng phải có những kỹ năng cá nhân như: kỹ năng lắng nghe, kỹ năng truyền đạt bằng lời, kỹ năng xây dựng hệ thống công việc.

Thêm nữa, người lãnh đạo cần có những kỹ năng quản trị gồm: kỹ năng giải quyết mâu thuẫn, ra quyết định, xây dựng mục tiêu, lập kế hoạch và cuối cùng người lãnh đạo phải những khả năng ứng phó giải quyết một cách thông minh các vấn đề đột xuất. Không lâu sau, nghiên cứu của Kirkpatrick & Locke (1991) và Yukl & Van Fleet, (1992) còn phát hiện, người lãnh đạo phải có bản tính quyết tâm thực thi các nhiệm vụ khó khăn và tự tin vào bản thân vì chính điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự tự tin của cấp dưới. Kế đến, Hough & đtg (1998) cho rằng người lãnh đạo cần phải biết tự điều chỉnh bản thân, có lòng khoan dung, tình cảm ổn định, vì qua nghiên cứu các tác giả đã tìm thấy rằng có sự tương quan rất chặt giữa tình cảm ổn định và kết quả công việc. Theo Zaccarro, Foti & Kenny (1991) những người lãnh đạo giỏi là những người biết cách tự kiểm soát bản thân tốt hơn những người khác.

Ellis & đtg (1988) chỉ ra người lãnh đạo thường có khuynh hướng sớm quan tâm đến những SVTH: Võ Hữ u Bình 10 Khóa luậ n tố t nghiệ p GVHD: Th. Hoàng La Phư ơ ng Hiề n biểu hiện ban đầu hay những dấu hiệu mới xuất hiện của xã hội và trở nên thích nghi nhanh chóng với môi trường, họ cũng biết cách điều chỉnh hành vi của mình phù hợp trước những kỳ vọng của người lao động. Hai tác giả McCall and Lombrado (1983)đưa ra kết luận: có 4 phẩm chất chủ yếu thể hiện ở người lãnh đạo thành công:  Điềm tĩnh và ổn định cảm xúc: Rất dễ quan sát thấy phẩm chất này có hay không khi người ta trong trạng thái bị áp lực cao nhất.  Thừa nhận sai lầm: Thừa nhận mình sai lầm để thay đổi, hủy bỏ sẽ đỡ tổn thất hơn rất nhiều so với phải sử dụng thêm nguồn lực để nguỵ tạo, che đậy những sai lầm đó.

 Có kỹ năng cá nhân giỏi: Khả năng giao tiếp và thuyết phục người khác mà không cần đến những kế sách ép buộc, thủ đoạn tiêu cực.  Trí tuệ: Có hiểu biết rộng ở nhiều lãnh vực hơn là chỉ chuyên sâu ở một ngành. Lý thuyết lãnh đạo hành vi Theo lý thuyết này, bất kỳ cá nhân nào có hành vi ứng xử phù hợp đều có thể trở thành người lãnh đạo hiệu quả. Trường phái lý thuyết này chú trọng đến hành vi của người lãnh đạo nhiều hơn là phẩm chất cá nhân của họ.

Lewin, Lippett & White (1939) phân biệt hai phong cách lãnh đạo khác biệt:  Phong cách lãnh đạo độc đoán (Autocratic leadership style): người lãnh đạo ra quyết định và yêu cầu và giám sát chặt chẽ người lao động thực hiện quyết định đó.  Phong cách lãnh đạo dân chủ (Democratic leadership style): người lãnh đạo khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình ra quyết định, từ đókhông cần phải giám sát chặt chẽ họ. Ở cách nhìn nhận khác, Nystrom (1978) thuộc nhóm nghiên cứu của trường Đại học thuộc bang Ohio lại phân biệt phong cách lãnh đạo theo hành vi làm 2 dạng khác nhau như sau: Quan tâm đến con người (Consideration structure): đây là dạng lãnh đạo mà người lãnh đạo bị ảnh hưởng bởi người lao động, tôn trọng ý tưởng và cảm nhận của họ để thiết lập sự tin tưởng lẫn nhau. Người lãnh đạo đánh giá cao và lắng nghe cẩn thận nhiều khía cạnh các vấn đề từ cấp dưới, xem đó là yếu tố quan trọng khi ra quyết định.

SVTH: Võ Hữ u Bình 11 Khóa luậ n tố t nghiệ p GVHD: Th. Hoàng La Phư ơ ng Hiề n Fleishman & Harris (1962) định nghĩa: đây là hành vi lãnh đạo bao gồm niềm tin và sự tôn trọng lẫn nhau, mọi quyết định đều trên cơ sở có sự tham gia của nhiều người, khuyến khích trao đổi hai chiều nhằm tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp của người lãnh đạo với các thành viên trong nhóm của mình. Quan tâm đến công việc (initiating structure): đây là dạng lãnh đạo mà người lãnh đạo lấy công việc là trọng tâm, họ hướng dẫn trực tiếp công việc cho người lao động để đạt mục tiêu, yêu cầu làm việc với mức độ tập trung cao, hướng dẫn công việc rõ ràng nhưng cũng giám sát khắt khe. Fleishman & Harris (1962) xem đây là hành vi lãnh đạo chú trọng đến nghĩa vụ của mỗi thành viên, trên cơ sở nhiệm vụ phân công, kế hoạch thực hiện, cách thức tiến hành và đẩy mạnh áp lực thực hiện.

Mọi nỗ lực đều hướng đến hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Lý thuyết lãnh đạo tình huống Trong lý thuyết lãnh đạo tình huống, Hersey & Blanchard (1969, 1982) xét thấy: hành vi hướng vào nhiệm vụ (task behavior) hay hành vi hướng vào quan hệ (relationship behavior) của người lãnh đạo đều có sự tương tác rất đáng kể với mức độ trưởng thành của cấp dưới (subordinate maturity) và tác động đến hiệu lực lãnh đạo (leader effectiveness).