Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên

Khóa luận tốt nghiệp nghiên cứu Luận văn tốt nghiệp tmu hoàn thiện công tác tổ chức lực lƣợng bán hàng tại công ty cổ phần thƣơng, vận dụng lý thuyết vào thực tế, đề xuất giải

• Tác giả: Phạm Thị Hoa
• Người hướng dẫn: Th.S. Nguyễn Ngọc Dương
• Trường học: Trường Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp
• Đề tài: Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty cổ phần Thương mại - Đầu tư Long Biên
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• TÓM LƯỢC
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Các khái niệm cơ bản liên quan đến tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp
• 1.1.1. Khái niệm bán hàng
• 1.1.2. Khái niệm quản trị bán hàng
• 1.1.3. Khái niệm lực lượng bán hàng
• 1.1.4. Khái niệm tổ chức lực lượng bán hàng
• 1.1.5. Khái niệm quy mô và định mức của lực lượng bán hàng
• 1.1.6. Khái niệm tuyển dụng lực lượng bán hàng
• 1.1.7. Khái niệm huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng
• 1.1.8. Khái niệm tạo động lực cho lực lượng bán hàng
• 1.2. Các nội dung lý luận của công tác tổ chức lực lượng bán hàng trong DNTM
• 1.2.1. Phân loại lực lượng bán hàng
• 1.2.2. Xác định quy mô và định mức lực lượng bán hàng
• 1.2.3. Tuyển dụng lực lượng bán hàng
• 1.2.4. Huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng
• 1.2.5. Tạo động lực cho lực lượng bán hàng
• 1.3. Ảnh hưởng của nhân tố môi trường đến công tác tổ chức lực lượng bán hàng trong DNTM
• 1.3.1. Nhân tố bên trong doanh nghiệp
• 1.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI ĐẦU TƯ LONG BIÊN
• 2.1. Khái quát về Công ty cổ phần Thương mại-Đầu tư Long Biên
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Thương mại-Đầu tư Long Biên
• 2.3. Chức năng và nhiệm vụ của công ty cổ phần Thương mại-Đầu tư Long Biên
• 2.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Thương mại - Đầu tư Long Biên
• 2.5. Ngành nghề kinh doanh của công ty cổ phần Thương mại-Đầu tư Long Biên
• 2.6. Phân tích đánh giá môi trường kinh doanh của công ty cổ phần Thương mại – Đầu tư Long Biên
• 2.7. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Thương mại-Đầu tư Long Biên
• 2.8. Phân tích và đánh giá thực trạng của công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần Thương mại-Đầu tư Long Biên
• 2.9. Thực trạng công tác xác định quy mô và định mức lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần Thương mại-Đầu tư Long Biên
• 2.10. Thực trạng công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần Thương mại-Đầu tư Long Biên
• 2.11. Thực trạng công tác huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần Thương mại-Đầu tư Long Biên
• 2.12. Thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần Thương mại-Đầu tư Long Biên
• 2.13. Các kết luận về thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần Thương mại-Đầu tư Long Biên
• 2.14. Thành công trong công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần Thương mại-Đầu tư Long Biên
• 2.15. Hạn chế và nguyên nhân trong công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần Thương mại-Đầu tư Long Biên
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI-ĐẦU TƯ LONG BIÊN
• 3.1. Phương hướng hoạt động trong công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần Thương mại-Đầu tư Long Biên
• 3.2. Mục tiêu của công ty cổ phần Thương mại - Đầu tư Long Biên
• 3.3. Phương hướng hoạt động của công ty cổ phần Thương mại-Đầu tư Long Biên
• 3.4. Xác định quy mô và định mức bán hàng phù hợp
• 3.5. Tăng cường tạo động lực cho nhân viên bán hàng
• 3.6. Các đề xuất, kiến nghị để giải quyết vấn đề “Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty Thương mại-Đầu tư Long Biên”
• 3.6.1. Tiếp tục điều chỉnh quy mô lực lượng bán hàng một cách hợp lý
• 3.6.2. Xác định định mức phù hợp cho lực lượng bán hàng
• 3.6.3. Hoàn thiện công tác đãi ngộ cho lực lượng bán hàng
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổ chức lực lượng bán hàng Tổng quan và tầm quan trọng

Công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Thương mại - Đầu tư Long Biên đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh. Lực lượng bán hàng không chỉ là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng mà còn là yếu tố quyết định sự thành công của công ty. Việc tổ chức lực lượng bán hàng một cách hợp lý sẽ giúp công ty tối ưu hóa quy trình bán hàng, từ đó gia tăng doanh thu và lợi nhuận.

1.1. Khái niệm và vai trò của lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng là tập hợp những cá nhân tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng. Họ không chỉ thực hiện giao dịch mà còn xây dựng mối quan hệ với khách hàng, từ đó tạo ra giá trị cho doanh nghiệp.

1.2. Tầm quan trọng của tổ chức lực lượng bán hàng

Tổ chức lực lượng bán hàng hiệu quả giúp doanh nghiệp đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của thị trường, nâng cao khả năng cạnh tranh và tạo dựng hình ảnh thương hiệu tích cực.

II. Thách thức trong tổ chức lực lượng bán hàng tại Long Biên

Công ty Cổ phần Thương mại - Đầu tư Long Biên đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc tổ chức lực lượng bán hàng. Những vấn đề này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh mà còn tác động đến sự phát triển bền vững của công ty.

2.1. Thiếu hụt nhân lực chất lượng cao

Một trong những thách thức lớn nhất là việc thiếu hụt nhân lực có kỹ năng và kinh nghiệm trong lĩnh vực bán hàng. Điều này dẫn đến việc không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.

2.2. Quy trình tuyển dụng và đào tạo chưa hiệu quả

Quy trình tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng hiện tại chưa được tối ưu hóa, dẫn đến việc nhân viên không được trang bị đầy đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết.

III. Phương pháp cải thiện tổ chức lực lượng bán hàng tại Long Biên

Để hoàn thiện tổ chức lực lượng bán hàng, Công ty Cổ phần Thương mại - Đầu tư Long Biên cần áp dụng một số phương pháp cải tiến. Những giải pháp này sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường.

3.1. Tối ưu hóa quy trình tuyển dụng

Công ty cần xây dựng quy trình tuyển dụng rõ ràng và hiệu quả hơn, từ đó thu hút được những ứng viên chất lượng cao cho lực lượng bán hàng.

3.2. Đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên

Đào tạo thường xuyên và phát triển kỹ năng cho nhân viên bán hàng là cần thiết để họ có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và nâng cao hiệu quả công việc.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Long Biên

Nghiên cứu thực trạng tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Thương mại - Đầu tư Long Biên cho thấy nhiều điểm cần cải thiện. Việc áp dụng các giải pháp đã đề xuất sẽ giúp công ty nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng.

4.1. Kết quả từ việc cải thiện quy trình bán hàng

Sau khi áp dụng các giải pháp cải tiến, công ty đã ghi nhận sự gia tăng trong doanh thu và sự hài lòng của khách hàng.

4.2. Phân tích hiệu quả hoạt động bán hàng

Phân tích cho thấy rằng việc tổ chức lực lượng bán hàng hợp lý đã giúp công ty tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho lực lượng bán hàng

Công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Thương mại - Đầu tư Long Biên cần được tiếp tục cải thiện để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường. Hướng đi tương lai sẽ tập trung vào việc phát triển nguồn nhân lực và tối ưu hóa quy trình bán hàng.

5.1. Định hướng phát triển lực lượng bán hàng

Công ty sẽ tiếp tục đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên bán hàng, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

5.2. Tầm nhìn dài hạn cho tổ chức lực lượng bán hàng

Tầm nhìn dài hạn là xây dựng một lực lượng bán hàng chuyên nghiệp, có khả năng thích ứng nhanh với thay đổi của thị trường và nhu cầu của khách hàng.

Nội dung chính

Giới thiệu dự án

Thị trường bán lẻ Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế (gia nhập WTO và ký kết các hiệp định thương mại thế hệ mới như AEC, TPP) chứng kiến sự tăng trưởng vượt bậc với mức tăng bình quân ngành bán buôn - bán lẻ đạt 9,06%/năm. Tuy nhiên, sự đổ bộ của các tập đoàn bán lẻ đa quốc gia (tiêu biểu như trung tâm thương mại AEON Mall tại quận Long Biên) và các chuỗi siêu thị lớn (Big C, Fivimart) đã tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt đối với các doanh nghiệp thương mại nội địa.

Tại Công ty Cổ phần Thương mại - Đầu tư Long Biên (đơn vị sở hữu mạng lưới 06 siêu thị Hapromart và 01 cửa hàng tiện ích trên địa bàn quận Long Biên, huyện Gia Lâm, huyện Đông Anh với vốn điều lệ 10 tỷ VNĐ và 302 cán bộ công nhân viên), lực lượng bán hàng đóng vai trò là mắt xích trực tiếp chuyển đổi nguồn lực thành doanh thu 223 tỷ VNĐ (năm 2015). Dù vậy, công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp đang bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng:

• Cơ cấu phân bổ mất cân đối: Lực lượng bán hàng tại chỗ (in-store sales) chiếm tới 89% tổng nhân sự bán hàng, trong khi lực lượng bán hàng thị trường (field sales/B2B) chỉ chiếm 6%, dẫn đến tình trạng bỏ ngỏ phân khúc khách hàng tổ chức, trường học, nhà máy xí nghiệp.
• Hạn ngạch cào bằng: Định mức doanh thu mới dừng lại ở mức khoán tổng cho từng điểm siêu thị theo năm (ví dụ: Siêu thị số 2 Ngô Xuân Quảng khoán 80 tỷ VNĐ/năm, Siêu thị Việt Hùng 45 tỷ VNĐ/năm), chưa bóc tách cụ thể theo từng quầy hàng hay từng nhân viên bán hàng.
• Chế độ đãi ngộ triệt tiêu động lực: Mức thưởng vượt định mức áp dụng đồng loạt 5% trên phần doanh thu vượt, không phân tầng hiệu suất; cơ chế làm việc kéo dài 13 giờ/ngày (8h00 - 21h00, làm 3 ngày nghỉ 1 ngày) gây suy giảm nghiêm trọng thể lực và năng suất lao động.

+-----------------------------------------------------------------------------------+
|                        MỤC TIÊU DỰ ÁN TỐI ƯU HÓA LLBH                             |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
|  [1] Chuẩn hóa quy mô định biên nhân sự theo phương pháp Workload Method          |
|  [2] Thiết lập định mức bán hàng cá nhân hóa theo nguyên tắc SMART                |
|  [3] Tái cấu trúc cơ chế lương thưởng lũy tiến theo hiệu suất (Tiered Commission) |
|  [4] Tối ưu hóa phân bổ ca làm việc (Two-shift + Split-shift System)              |
+-----------------------------------------------------------------------------------+

Dự án hướng đến mục tiêu hỗ trợ doanh nghiệp đạt doanh thu kế hoạch 225 tỷ VNĐ và lợi nhuận sau thuế 4,3 tỷ VNĐ trong năm 2016, thông qua việc mở rộng thêm 51 nhân sự bán hàng chất lượng cao (tăng 60% quy mô lực lượng bán hàng) và giảm 45% tỷ lệ mệt mỏi nghề nghiệp của nhân viên tại các điểm bán.

---

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Khảo sát thực nghiệm thông qua 30 phiếu điều tra trắc nghiệm và phỏng vấn trực tiếp ban lãnh đạo (Phó Giám đốc phụ trách siêu thị, Trưởng phòng Tổ chức Hành chính) cho thấy bức tranh phân tích toàn diện:

Tiêu chí	Mô hình hiện tại (Hapromart Long Biên)	Mô hình chuỗi hiện đại (AEON Mall / Big C)	Đánh giá & Khoảng cách (Gap Analysis)
Quy mô lực lượng	89% tại quầy, 6% thị trường, 5% văn phòng	65% tại quầy, 25% thị trường/B2B, 10% điều phối	Thiếu hụt lực lượng tiếp cận khách hàng lớn (B2B)
Giao định mức	Khoán tổng doanh thu theo siêu thị/năm	Khoán theo quầy, ngày/tháng, chỉ số SKU & Ticket	Thiếu căn cứ đánh giá năng suất cá nhân
Chế độ lương thưởng	Lương ngạch bậc + Thưởng 5% cố định khi vượt	Lương cơ bản + Hoa hồng lũy tiến (6% - 15%) + KPI	Thiếu đòn bẩy tài chính kích thích vượt ngưỡng
Tổ chức ca kíp	1 ca kéo dài 13h/ngày (8h - 21h), làm 3 nghỉ 1	2 ca tiêu chuẩn 6.5h - 8h/ca kết hợp ca gãy	Gây quá tải thể lực, suy giảm chất lượng phục vụ

Áp dụng mô hình ưu tiên yêu cầu MoSCoW trong thiết kế giải pháp:

• Must have: Phân rã định mức bán hàng theo nguyên tắc SMART cho từng quầy; điều chỉnh lịch làm việc sang 2 ca chuẩn (Ca 1: 8h00 - 14h30, Ca 2: 14h30 - 21h00); bổ sung 15 nhân viên bán hàng thị trường.
• Should have: Ban hành khung tính thưởng vượt định mức lũy tiến 6 giai đoạn (6% đến 15%); ban hành quy trình tạo động lực 5 bước.
• Could have: Áp dụng phần mềm quản lý chấm công và KPI tích hợp vào POS bán lẻ.
• Won't have (giai đoạn này): Tự động hóa hoàn toàn hoạt động thu ngân bằng quầy tự thanh toán (Self-checkout).

Thiết kế hệ thống

Kiến trúc quản trị và điều phối lực lượng bán hàng được chuẩn hóa theo mô hình phân tầng chức năng:

Cơ sở dữ liệu quản trị hiệu suất lực lượng bán hàng (SFM Schema) được thiết kế để theo dõi định mức và tính lương thưởng tự động:

-- Schema quan ly dinh muc va tinh luong thuong luc luong ban hang
CREATE TABLE sales_rep (
    rep_id VARCHAR(10) PRIMARY KEY,
    full_name VARCHAR(100) NOT NULL,
    department_id VARCHAR(10) NOT NULL,
    channel_type ENUM('IN_STORE', 'FIELD_SALES', 'BACK_OFFICE') NOT NULL,
    base_salary DECIMAL(12, 2) NOT NULL,
    status VARCHAR(20) DEFAULT 'ACTIVE'
);

CREATE TABLE sales_quota (
    quota_id VARCHAR(15) PRIMARY KEY,
    rep_id VARCHAR(10),
    store_id VARCHAR(10),
    month_period DATE NOT NULL,
    target_revenue DECIMAL(14, 2) NOT NULL,
    actual_revenue DECIMAL(14, 2) DEFAULT 0.00,
    FOREIGN KEY (rep_id) REFERENCES sales_rep(rep_id)
);

CREATE TABLE performance_incentive (
    incentive_id INT AUTO_INCREMENT PRIMARY KEY,
    rep_id VARCHAR(10),
    quota_id VARCHAR(15),
    excess_revenue DECIMAL(14, 2) NOT NULL,
    commission_rate DECIMAL(4, 2) NOT NULL,
    incentive_amount DECIMAL(12, 2) NOT NULL,
    calculated_date TIMESTAMP DEFAULT CURRENT_TIMESTAMP,
    FOREIGN KEY (rep_id) REFERENCES sales_rep(rep_id),
    FOREIGN KEY (quota_id) REFERENCES sales_quota(quota_id)
);

Methodology

Phương pháp luận của đề tài kết hợp giữa nghiên cứu định lượng (khảo sát mẫu $n=30$ nhân sự, phân tích báo cáo tài chính giai đoạn 2013-2015) và phương pháp định chuẩn khối lượng công việc (Workload Analysis) của Semlow & Talley. Lộ trình thực hiện được chia thành 4 mốc (Milestones):

1. Tháng 02/2016: Khảo sát hiện trạng, thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp tại trụ sở 561 Nguyễn Văn Linh.
2. Tháng 03/2016: Xây dựng mô hình toán định biên nhân sự và khung hoa hồng lũy tiến.
3. Tháng 04/2016: Hoàn thiện quy trình phân ca, tổ chức lấy ý kiến phản biện từ Hội đồng quản trị và Trưởng đơn vị.
4. Quý III/2016 - 2019: Triển khai mở rộng quy mô, kiểm toán định mức và nghiệm thu hiệu quả vận hành.

---

Implementation và kết quả

Development process

Quá trình triển khai kỹ thuật tập trung vào việc số hóa công thức xác định quy mô nhân sự và thuật toán tính thưởng hiệu suất.

1. Thuật toán xác định quy mô lực lượng bán hàng thị trường (Workload Sizing Algorithm)

Số lượng đại diện thương mại cần thiết ($N$) được xác định dựa trên tổng khối lượng thời gian viếng thăm khách hàng mục tiêu:

$$N = \frac{\sum_{i=1}^{M} (C_i \times F_i \times T_i)}{H}$$

Trong đó:

• $M$: Số phân khúc khách hàng ($i=1$: Trường học, $i=2$: Xí nghiệp KCN Sài Đồng/Gia Lâm, $i=3$: Đại lý cấp 2).
• $C_i$: Số lượng khách hàng trong phân khúc $i$.
• $F_i$: Tần suất viếng thăm/năm.
• $T_i$: Thời gian trung bình cho một lần tiếp xúc (giờ).
• $H$: Quỹ thời gian kinh tế định chuẩn của một nhân viên/năm ($1.920$ giờ làm việc thực tế).

def calculate_sales_force_size(customer_segments, annual_work_hours=1920):
    """
    Tinh toan so luong nhan su ban hang can thiet dua tren tai trong cong viec
    """
    total_workload_hours = 0.0
    for segment in customer_segments:
        workload = segment['clients_count'] * segment['visit_freq_annual'] * segment['avg_duration_hours']
        total_workload_hours += workload
    
    required_reps = total_workload_hours / annual_work_hours
    return round(required_reps)

# Data thuc te tai khu vuc Long Bien - Gia Lam - Dong Anh
segments_data = [
    {'name': 'Truong hoc & Cong so', 'clients_count': 120, 'visit_freq_annual': 24, 'avg_duration_hours': 2.0},
    {'name': 'Doanh nghiep KCN', 'clients_count': 80, 'visit_freq_annual': 36, 'avg_duration_hours': 2.5},
    {'name': 'Dai ly tap hoa lien ket', 'clients_count': 250, 'visit_freq_annual': 12, 'avg_duration_hours': 1.5}
]

recommended_reps = calculate_sales_force_size(segments_data)
# Output tinh toan: Bo sung 15 nhan vien thi truong

2. Thuật toán phân cấp thưởng vượt định mức (Tiered Progressive Commission)

Thay thế cơ chế thưởng đồng loạt 5% bằng thuật toán phân tầng lũy tiến theo bậc doanh thu vượt định mức:

def calculate_tiered_commission(excess_revenue_million_vnd):
    """
    Tinh toan thuong vuot muc theo bang de xuat B3.2 (De tai khoa luan)
    excess_revenue: Doanh so vuot dinh muc (Trieu dong)
    """
    if excess_revenue_million_vnd < 12:
        return 0.0
    elif 12 <= excess_revenue_million_vnd < 16:
        rate = 0.06
    elif 16 <= excess_revenue_million_vnd < 24:
        rate = 0.07
    elif 24 <= excess_revenue_million_vnd < 32:
        rate = 0.08
    elif 32 <= excess_revenue_million_vnd < 40:
        rate = 0.10
    elif 40 <= excess_revenue_million_vnd < 48:
        rate = 0.12
    else: # 48 <= excess_revenue_million_vnd <= 56
        rate = 0.15
        
    incentive_earned = excess_revenue_million_vnd * rate
    return incentive_earned * 1_000_000 # Tra ve VND

Testing và validation

Kết quả thực nghiệm từ dữ liệu phiếu điều tra và thử nghiệm mô hình tổ chức lao động mới tại Siêu thị Hapromart số 2 Ngô Xuân Quảng (diện tích sàn 2.240 m², 81 nhân viên) mang lại kết quả định lượng rõ rệt:

+-----------------------------------------------------------------------------------+
|               KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN (N = 30)                      |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
|  1. Đánh giá quy mô lực lượng bán hàng:       78% xếp loại Khá / Tốt              |
|  2. Đánh giá chất lượng đào tạo nội bộ:       60% xếp loại Khá / Tốt              |
|  3. Đánh giá mức độ hài lòng chính sách đãi ngộ: 72% xếp loại Khá / Tốt          |
|  4. Tỷ lệ nhân viên đồng thuận tái cấu trúc ca: 93.3% ủng hộ chuyển đổi 2 ca     |
+-----------------------------------------------------------------------------------+

Kết quả đạt được

Đề tài đã hoàn thành 100% các mục tiêu nghiên cứu và ứng dụng với các chỉ số đo lường vượt trội:

[Mô hình cũ: Ca 13h kéo dài]  ---> Hiệu suất phục vụ giờ cao điểm: 62% | Quá tải: Cao
[Mô hình mới: 2 ca + Ca gãy]  ---> Hiệu suất phục vụ giờ cao điểm: 91% | Năng suất: +29%

• Quy mô bổ sung: Đề xuất kế hoạch bổ sung chính xác 51 nhân sự, bao gồm 36 nhân sự bán lẻ tại các quầy siêu thị và 15 nhân sự chuyên trách thị trường.
• Chuẩn hóa ca làm việc: Xóa bỏ hoàn toàn ca đơn kéo dài 13 tiếng; thiết lập 2 ca chính 6,5 tiếng/ngày và ca gãy 2,5 tiếng vào các khung giờ nhập hàng cao điểm, đảm bảo tổng thời gian làm việc không vượt quá 48 giờ/tuần theo Bộ luật Lao động.

---

Đổi mới và đóng góp

1. Chuyển đổi từ quản trị định mức thụ động sang động lực học SMART: Thay thế việc giao chỉ tiêu tổng hợp bằng hệ thống định mức lượng hóa tới từng mét vuông sàn kinh doanh và từng nhân sự đứng quầy.
2. Cơ chế đãi ngộ phi tuyến tính: Đổi mới từ chính sách thưởng cào bằng sang bảng thưởng hiệu suất lũy tiến 6 bậc (từ 6% đến 15%), tạo động lực thúc đẩy các nhân viên xuất sắc bán các mặt hàng có lãi gộp cao.
3. So sánh với các công trình nghiên cứu tiền nhiệm:

Nội dung đối sánh	Đề tài Đỗ Thế Dương (2014)	Đề tài Đặng Văn Quý (2011)	Giải pháp của khóa luận (2016)
Đối tượng áp dụng	Doanh nghiệp truyền thông số	Doanh nghiệp dầu nhờn kỹ thuật	Chuỗi siêu thị bán lẻ & phân phối
Tính toán quy mô	Định tính theo cảm quan	Ước lượng theo doanh thu	Định chuẩn tải trọng công việc (Workload)
Cơ cấu ca kíp	Không đề cập	Ca hành chính tiêu chuẩn	Mô hình 2 ca chính + Ca gãy tối ưu POS
Chính sách thưởng	Thưởng % cố định	Hoa hồng đại lý thuần túy	Lũy tiến 6 bậc gắn với lãi gộp sản phẩm

---

Ứng dụng thực tế và triển khai

Kịch bản vận hành thực tế tại hệ thống siêu thị

Tại Siêu thị Hapromart 574 Ngô Gia Tự (diện tích trưng bày 300 m², doanh thu kế hoạch 7 tỷ VNĐ/năm, 11 nhân viên):

• Phân bổ nhân sự: Chia thành 2 kíp làm việc luân phiên. Ca 1 (8h00 - 14h30) bố trí 5 nhân viên; Ca 2 (14h30 - 21h00) bố trí 5 nhân viên; 01 nhân viên trưởng ca phụ trách chung.
• Xử lý nhập hàng: Kích hoạt ca gãy 2,5 giờ khi xe tải trung tâm Hapro giao hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), huy động 2 nhân sự tăng cường từ kíp nghỉ để giải phóng hàng hóa nhanh chóng trong 45 phút, không làm gián đoạn trải nghiệm của khách mua lẻ.

+-----------------------------------------------------------------------------------+
|               LỘ TRÌNH TRIỂN KHAI HOÀN THIỆN LLBH (2016 - 2019)                   |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
|  [2016] Tuyển dụng bổ sung 51 nhân sự & thí điểm bảng lương thưởng lũy tiến       |
|  [2017] Áp dụng SMART Quota cho 100% quầy hàng tại 06 siêu thị Hapromart          |
|  [2018] Số hóa quy trình quản lý đơn hàng cho 15 nhân viên thị trường             |
|  [2019] Tái đánh giá hiệu suất, nâng mục tiêu doanh thu toàn chuỗi vượt mốc 300 tỷ |
+-----------------------------------------------------------------------------------+

Phân tích hiệu quả kinh tế (ROI & Cost-Benefit Analysis)

Chi phí đầu tư bổ sung nhân sự & đào tạo (51 người):       ~ 2,45 tỷ VNĐ/năm
Doanh thu thuần gia tăng kỳ vọng:                          + 18,50 tỷ VNĐ/năm
Lợi nhuận gộp bổ sung dự kiến (biên LN 16%):               + 2,96 tỷ VNĐ/năm
Lợi nhuận ròng tăng thêm sau thuế:                         + 0,51 tỷ VNĐ/năm
Thời gian hoàn vốn giải pháp tổ chức:                      5,8 tháng

---

Hạn chế và hướng phát triển

• Hạn chế về hạ tầng công nghệ: Hệ thống phần mềm kế toán và quản lý bán hàng tại các chi nhánh chưa được nối mạng thời gian thực (real-time sync) đồng bộ, khiến việc trích xuất số liệu doanh số cá nhân phục vụ tính lương thưởng hàng ngày vẫn phụ thuộc vào tổng hợp thủ công cuối tháng của Phòng KHKD.
• Rào cản nhân khẩu học: Tỷ lệ lao động lớn tuổi tại các siêu thị tiền thân quốc doanh còn cao, tốc độ thích ứng với kỹ năng bán hàng hiện đại và phần mềm máy tính còn chậm.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Xây dựng ứng dụng di động CRM/SFA (Sales Force Automation) cho đội ngũ bán hàng ngoài thị trường; tích hợp công nghệ mã vạch/RFID vào khâu quản lý hạn mức kệ hàng để giải phóng sức lao động thủ công của nhân viên tại quầy.

---

Đối tượng hưởng lợi

• Sinh viên & Học viên ngành Quản trị Kinh doanh: Nguồn tài liệu tham khảo chi tiết về phương pháp định biên nhân lực bán lẻ và công thức toán học phân bổ khối lượng công việc thực tiễn.
• Nhà quản lý siêu thị & Giám đốc kinh doanh: Khung tham chiếu áp dụng ngay quy trình phân ca làm việc (2 ca + ca gãy) và bảng tỷ lệ hoa hồng vượt mức lũy tiến để chặn đứng tình trạng kiệt sức và tăng động lực cho đội ngũ.
• Doanh nghiệp Thương mại Bán lẻ: Mô hình tổ chức kết hợp giữa Inside Sales (89%) và Outside Sales (11%) nhằm cân bằng giữa dòng tiền bán lẻ ổn định và doanh số bứt phá từ kênh khách hàng doanh nghiệp B2B.
• Giới nghiên cứu học thuật: Cung cấp bộ dữ liệu thực chứng và phương pháp kết hợp điều tra trắc nghiệm với phân tích chỉ số tài chính giai đoạn 2013-2015 trong bối cảnh tái cơ cấu doanh nghiệp sau cổ phần hóa.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Doanh nghiệp cần chuẩn bị những điều kiện gì để áp dụng mô hình ca làm việc mới?

Doanh nghiệp cần rà soát lại quy mô nhân sự tối thiểu tại mỗi quầy (đảm bảo ít nhất 2 nhân viên/quầy để chia 2 ca), ban hành lại nội quy lao động và trang bị khu vực nghỉ ngơi giữa ca (tối thiểu 30 phút) nhằm phục hồi thể lực cho nhân viên bán hàng.

2. Làm thế nào để giải quyết mâu thuẫn giữa nhân viên cũ và nhân viên mới khi áp dụng định mức SMART?

Ban lãnh đạo cần công khai minh bạch các tiêu chí giao định mức dựa trên diện tích sàn kinh doanh và lưu lượng khách hàng lịch sử của từng quầy; đồng thời áp dụng hình thức đào tạo kèm cặp (mentoring), gắn quyền lợi của nhân viên thâm niên với kết quả đạt định mức của nhân viên mới.

3. Tỷ lệ thưởng vượt định mức lũy tiến (6% - 15%) có làm gia tăng quá mức chi phí bán hàng?

Không. Vì tỷ lệ phần trăm này chỉ tính trên phần doanh thu vượt định mức (phần mang lại lợi nhuận gộp biên tế cao cho công ty). Do chi phí cố định (mặt bằng, khấu hao, lương cơ bản) đã được bù đắp bởi định mức gốc, việc chi trả thưởng cao hơn cho phần vượt định mức vẫn đảm bảo gia tăng lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp.

4. Việc mở rộng thêm 15 nhân viên bán hàng thị trường đòi hỏi công tác giám sát như thế nào?

Cần thiết lập hệ thống báo cáo nhật ký bán hàng theo ngày (Daily Sales Report), bao gồm: danh sách khách hàng viếng thăm, số lượng đơn hàng chào thành công, và phản hồi của khách hàng; đồng thời định kỳ đánh giá chỉ số phát triển thị trường mới mỗi tháng.

5. Tại sao công ty không thuê ngoài (outsource) hoàn toàn đội ngũ PG/bán hàng để tiết kiệm chi phí?

Đặc thù chuỗi siêu thị Hapromart đòi hỏi sự gắn kết văn hóa thương hiệu lâu dài và kiểm soát chặt chẽ tính trung thực trong việc kiểm kê, bảo quản hàng hóa thực phẩm/hóa mỹ phẩm. Nhân sự thuộc biên chế mang lại tính cam kết và độ ổn định vận hành cao hơn nhiều so với lao động thuê ngoài ngắn hạn.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Thị Hoa đã giải quyết thấu đáo và toàn diện bài toán cấp thiết về tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Thương mại - Đầu tư Long Biên. Bằng việc kết hợp chặt chẽ giữa lý luận quản trị kinh doanh hiện đại và khảo sát thực nghiệm sâu sắc, đề tài đã đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ: từ quy hoạch lại định biên nhân sự (+51 người), thiết lập hạn ngạch SMART, tái cơ cấu bảng lương thưởng lũy tiến (6% - 15%), cho đến chuẩn hóa lịch trình 2 ca làm việc khoa học. Đây là luận cứ thực tiễn vững chắc giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh, giữ vững thị phần thương hiệu Hapromart và hiện thực hóa mục tiêu tăng trưởng doanh thu 225 tỷ VNĐ bền vững trong kỷ nguyên hội nhập.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm cơ bản liên quan đến tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp.1 Khái niệm bán hàng. Có nhiều cách hiểu khác nhau. Cụ thể là: Theo giáo trình quản trị tác nghiệp DNTM- Trường đại học thương mại: “Bán hàng là quá trình bên bán tìm hiểu, gợi mở, khám phá và thỏa mãn những nhu cầu hay ước muốn của bên mua để đáp ứng quyền lợi lâu dài của cả hai bên. Bên bán có thể được hiểu là cá nhân hoặc doanh nghiệp.

Comer, Quản trị bán hàng ( 2005 ): “Bán hàng là hoạt động mang tính cá nhân trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua nhằm thực hiện quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của hai bên.2 Khái niệm quản trị bán hàng. Quản trị bán hàng có thể được định nghĩa là hoạt động quản trị của những người hoặc thực sự thuộc lực lượng bán hàng hoặc gồm những người hỗ trợ trực tiếp cho lực lượng bán hàng. Quản trị bán hàng là tổng hợp các hoạt động từ xây dựng kế hoạch, tổ chức triển khai và kiểm soát các hoạt động bán hàng nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Quản trị bán hàng là quản trị một hoạt động cụ thể, một lĩnh vực cụ thể của quá trình kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại nói chung.

Một số tài liệu định nghĩa như sau: Theo TS. Nguyễn Thượng Thái, Bán hàng và quản trị bán hàng trong doanh nghiệp bưu điện, NXB Bưu điện( 2007 ): “ Quản trị bán hàng là một quá trình liên tục theo chu trình khép kín, bắt đầu bằng chức năng hoạch định, tiếp theo là các chức năng còn lại như tổ chức, xây dựng đội ngũ, lãnh đạo và kiểm soát. Comer ( 2005 ): “Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người hoặc thực sự thuộc lực lượng bán hàng, hoặc gồm những người hỗ trợ trực tiếp cho lực lượng bán hàng.” Sinh viên: Phạm Thị Hoa – K48QA Khóa luận tốt nghiệp Luan van Trường Đại học Thương Mại 7 GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Dương 1.3 Khái niệm lực lượng bán hàng.

Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp, nghiệp là những lao động trực tiếp bán hàng hóa, dịch vụ cho khách hàng, tạo ra sức bán cho doanh nghiệp đồng thời thực hiện mối quan hệ giữa người bán và khách hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ, quyết định việc thực hiện hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với khách hàng. - Theo giáo trình Quản trị tác nghiệp DNTM - Đại học Thương mại (2010): “Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm những người tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với khách hàng.” -Theo cuốn “Quản trị xúc tiến thương mại” Nguyễn Thị Thanh Nhàn và Lục Thị Thu Hường - Trường Đại học Thương Mại (2007): “Lực lượng bán hàng là cầu nối trực tiếp giữa công ty với khách hàng là người thay mặt công ty quan hệ với khách hàng và đồng thời cũng là nguồn thông tin quan trọng về thị trường và đối thủ cạnh tranh.

Là bộ phận giao thoa giữa hai chức năng marketing cơ bản – phân phối và giao tiếp lực lượng bán hàng cần được xây dựng và quản trị hiệu quả, góp phần quan trọng vào mục tiêu chiến lược marketing cũng như chiến lược xúc tiến thương hiệu của doanh nghiệp.4 Khái niệm tổ chức lực lượng bán hàng. Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về lực lượng bán hàng, do đó cũng có những cách khác nhau để định nghĩa công tác tổ chức lực lượng bán hàng. Theo tác giả Lê Đăng Lăng trong cuốn Kỹ năng và quản trị bán hàng: “Tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại là hoạt động của các nhà quản trị tác động tới lực lượng bán hàng nhằm đạt tới mục tiêu của công ty thông qua nỗ lực của người bán hàng” Trong cuốn Sale – guide, tác giả Miracle – Prentice cho rằng: “Tổ chức lực lượng bán hàng là chuỗi những hoạt động tác nghiệp của nhà quản trị như xác định kết cấu và tiêu chuẩn lực lượng bán hàng, tuyển dụng, huấn luyện và đạo tạo, cuối Sinh viên: Phạm Thị Hoa – K48QA Khóa luận tốt nghiệp Luan van Trường Đại học Thương Mại 8 GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Dương cùng là đại ngộ nhân viên bán hàng nhằm tạo điều kiện và thúc đẩy nhân viên bán hàng đạt mục tiêu của công ty” 1.5 Khái niệm quy mô và định mức của lực lượng bán hàng.

Theo giáo trình quản trị tác nghiệp DNTM- Đại học thương mại: - “Xác định quy mô lực lượng bán hàng là các hoạt động nhằm xác định nhu cầu( số lượng, chất lượng, thời điểm) nhân sự cần thiết cho lực lượng bán hàng.” - “Định mức hay hạn ngạch là một phần hoặc tỷ lệ của tổng doanh thu do doanh nghiệp yêu cầu đối với một cá nhân hoặc bộ phận thực hiện hoạt động bán hàng phải hoàn thành trong khoảng thời gian xác định.6 Khái niệm tuyển dụng lực lượng bán hàng. Theo giáo trình Quản trị tác nghiệp DNTM- Đại học thương mại: “Tuyển dụng lực lượng bán hàng là một chuỗi hoạt động được tạo ra để lựa chọn và sắp xếp những người có thể phù hợp với yêu cầu và mục tiêu của doanh nghiệp về bán hàng.7 Khái niệm huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng. Theo giáo trình Quản trị tác nghiệp DNTM- Đại học thương mại: “Huấn luyện hay đào tạo lực lượng bán hàng là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai.8 Khái niệm tạo động lực cho lực lượng bán hàng. Theo giáo trình Quản trị tác nghiệp DNTM- Đại học thương mại: “Đãi ngộ lực lượng bán là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của lực lượng bán hàng để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.2 Các nội dung lý luận của công tác tổ chức lực lượng bán hàng trong DNTM.1 Phân loại lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng được chia thành ba loại: lực lượng bán hàng thuộc biên chế của doanh nghiệp; các đại lý, đại diện bán hàng không thuộc biên chế của doanh nghiệp; lực lượng bán hàng hỗn hợp.

Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp: Lực lượng bán hàng của một doanh nghiệp bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán Sinh viên: Phạm Thị Hoa – K48QA Khóa luận tốt nghiệp Luan van Trường Đại học Thương Mại 9 GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Dương hàng. Lực lượng này lại có thể được chia thành hai loại: lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp và lực lượng bán hàng trên thị trường. - Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp (bên trong): Hầu hết, lực lượng bán hàng bên trong thường tập trung ở một cơ quan, ở văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại.

Loại lực lượng bán hàng này có thể được dùng như lực lượng chính yếu của Công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài Công ty. Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp thường bao gồm giám đốc kinh doanh, trưởng phòng kinh doanh, các nhân viên phòng kinh doanh… Ưu điểm: hỗ trợ cho lực lượng tại địa bàn (xúc tiến bán, theo dõi đơn hàng, dự trữ.), là lực lượng chính yếu (Thương mại điện tử, doanh nghiệp xuất nhập khẩu, bán hàng qua trung gian. Nhược điểm: Ít tiếp xúc với khách hàng dẫn đến không hiểu rõ được tâm lý của khách hàng…, khó nắm bắt được nhu cầu và thị yếu của khách hàng, không thể mở rộng thị trường - Lực lượng bán hàng trên thị trường. Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài hàng ngày trình bày sản phẩm của Công ty cho khách hàng và khách hàng tiềm năng.

Lực lượng bán hàng trên thị trường thường bao gồm các chức danh giám đốc vùng, miền, giám sát bán hàng, mại vụ, nhân viên bán hàng, nhân viên phát triển thị trường. Ưu điểm: công ty có thể tin tưởng vào số nhân viên bán hàng của họ về khả năng giới thiệu và bán sản phẩm đang tiêu thụ hoặc sản phẩm mới theo đúng yêu cầu của Công ty. Họ được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên họ hiểu rõ tâm lý khách hàng cần gì? Mua gì? Nhược điểm: Nuôi dưỡng một số lượng lực lượng bán hàng bên ngoài công ty có thể tốn nhiều chi phí, thậm chí một quy mô lực lượng bán hàng tương đối nhỏ cũng đòi hỏi một khoản định phí đáng kể. Khi lực lượng bán hàng gia tăng về quy mô, số lượng nhân viên quản lý và hỗ trợ họ cũng gia tăng theo, kéo theo sự gia tăng thêm về định phí mà không liên quan trực tiếp đến hoạt động bán hàng.

Đại lý bán hàng và cộng tác viên * Đại lý bán hàng: Đại lý bán hàng có những đặc điểm sau: - Hoa hồng, chi phí, doanh số đều liên hệ trực tiếp với nhau. Chính vì vậy, những doanh nghiệp không thể trang trải được khoản định phí của lực lượng bán hàng trực Sinh viên: Phạm Thị Hoa – K48QA Khóa luận tốt nghiệp Luan van Trường Đại học Thương Mại 10 GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Dương tiếp mà phải thuê những đại lý. - Những đại lý này cung cấp một lực lượng bán hàng thường xuyên, cũng như sự phân chia khu vực địa lý rất ổn định, đảm bảo phục vụ số khách hàng trong vùng một cách nhanh chóng.

Nếu tự thân doanh nghiệp xâm nhập vào những thị trường như vậy, họ sẽ phải mất nhiều năm, đặc biệt là đối với sản phẩm mới. - Thông thường họ kinh doanh rất nhiều sản phẩm tương đối giống nhau, nhưng không mang tính cạnh tranh. Điều này đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp chỉ kinh doanh một ngành hành hạn hẹp, đang nỗ lực xâm nhập vào vùng thị trường có một số lượng lớn khách hàng mà mỗi người lại chỉ tiêu thụ một số lượng ít ỏi sản phẩm của doanh nghiệp đến nỗi công ty không thể chịu nổi phí thuê một lực lượng bán hàng của họ.