Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập ngày càng sâu rộng vào thị trường quốc tế, các doanh nghiệp dịch vụ và thương mại phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi sự thích ứng nhanh chóng về mô hình quản trị. Lực lượng bán hàng giữ vai trò cầu nối trực tiếp giữa doanh nghiệp và khách hàng, quyết định đến khả năng tiêu thụ dịch vụ, xây dựng hình ảnh thương hiệu và duy trì nguồn thu bền vững. Đối với ngành tư vấn và đào tạo nhân sự – một lĩnh vực đòi hỏi chuyên môn cao và khả năng tư vấn giải pháp phức tạp, trình độ và kỹ năng của đội ngũ kinh doanh đóng vai trò then chốt. Tuy nhiên, tình trạng thiếu hụt nhân lực chất lượng cao cùng sự hạn chế trong khâu tổ chức, quản trị lực lượng bán hàng khiến nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc mở rộng thị phần.
Công ty Cổ phần Tư vấn Giáo dục Việt Nam (EduViet) hoạt động trong lĩnh vực tư vấn và đào tạo nhân sự, mặc dù đã ghi nhận những bước tăng trưởng nhất định sau hơn 6 năm thành lập, song công tác tổ chức lực lượng bán hàng vẫn còn bộc lộ nhiều điểm bất cập như thiếu tiêu chuẩn tuyển dụng rõ ràng, quy mô và hạn ngạch chưa được tối ưu, chính sách đào tạo và đãi ngộ còn đơn điệu, dẫn đến tình trạng cạnh tranh nội bộ không lành mạnh và hiệu suất chưa tương xứng với tiềm năng.
Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận được xác lập theo 3 nội dung cụ thể:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về công tác tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá tổng quan thực trạng tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Tư vấn Giáo dục Việt Nam (EduViet) giai đoạn 2011–2013.
- Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm khắc phục hạn chế, nâng cao hiệu quả tổ chức và hoạt động của lực lượng bán hàng tại EduViet trong giai đoạn tiếp theo.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Tư vấn Giáo dục Việt Nam (EduViet), xem xét qua nhận thức của lãnh đạo, quy mô, định mức, quy trình tuyển dụng, đào tạo và chính sách đãi ngộ, tạo động lực.
- Phạm vi nội dung: Tập trung vào mảng dịch vụ đào tạo và tư vấn nghề nhân sự.
- Phạm vi khách hàng và không gian: Các doanh nghiệp đang sản xuất - kinh doanh và khách hàng mục tiêu trên địa bàn thành phố Hà Nội.
- Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích được thu thập trong giai đoạn 3 năm (2011–2013); thời gian khảo sát thực tế và hoàn thành khóa luận là 2 tháng (năm 2014).
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận vận dụng khung lý luận về quản trị bán hàng và tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp thương mại, dịch vụ, tiếp cận theo quan điểm của PGS.TS Lê Quân (2004) khi xác định quản trị bán hàng gồm các chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát, tập trung vào hai mảng cốt lõi: quản trị hoạt động bán hàng và quản trị lực lượng bán hàng. Khung nội dung lý luận về tổ chức lực lượng bán hàng được xây dựng qua 4 khâu chính:
- Xác định quy mô và hạn ngạch bán hàng (dựa trên mục tiêu doanh số, mục tiêu phát triển thị trường, năng suất lao động bình quân và tầm hạn quản trị).
- Tuyển dụng lực lượng bán hàng (tiêu chuẩn chức danh, áp dụng mô hình đánh giá năng lực ASK – Thái độ, Kỹ năng, Kiến thức).
- Đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng (huấn luyện kiến thức doanh nghiệp, sản phẩm, khách hàng, thị trường; huấn luyện kỹ năng giao tiếp, đàm phán; phương pháp huấn luyện qua công việc, tại lớp học, qua máy tính/mạng và tự nghiên cứu).
- Tạo động lực cho lực lượng bán hàng (quy trình 5 bước: xác định nhu cầu, phân loại nhu cầu, lập chương trình, triển khai, kiểm soát đánh giá; kết hợp các biện pháp tài chính trực tiếp, gián tiếp và phi tài chính).
Đồng thời, đề tài phân tích hệ thống các nhân tố tác động đến lực lượng bán hàng bao gồm: nhân tố bên ngoài (văn hóa - xã hội, chính trị - pháp luật, kinh tế - công nghệ, quan hệ cung - cầu, đối thủ cạnh tranh) và nhân tố bên trong (khả năng tài chính, năng lực quản lý của nhà quản trị, thương hiệu và tài sản vô hình, hoạt động xúc tiến, chất lượng đội ngũ nhân viên).
Về phương pháp nghiên cứu, tác giả kết hợp hai nhóm phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu:
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp chuyên sâu theo bảng câu hỏi đối với cán bộ quản lý chủ chốt của công ty vào ngày 03/03/2014, gồm:
- Ông Nguyễn Bá Tưởng – Giám đốc điều hành EduViet (phỏng vấn về quy mô, căn cứ xác lập hạn ngạch, hiệu quả chung của đội ngũ bán hàng).
- Bà Nguyễn Thị Thùy Linh – Trưởng phòng Kinh doanh EduViet (phỏng vấn về các vướng mắc khi giao chỉ tiêu, phương thức đăng tuyển và công tác tạo động lực).
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập dữ liệu báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, hồ sơ phòng ban chức năng giai đoạn 2011–2013 từ Phòng Hành chính – Nhân sự, Phòng Kinh doanh – Chăm sóc khách hàng và Phòng Tài chính – Kế toán của EduViet.
- Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân loại, so sánh đối chiếu số liệu tuyệt đối và tương đối giữa các năm nhằm đánh giá biến động kinh doanh, cơ cấu lao động và hiệu quả quản trị lực lượng bán hàng.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về bán hàng, quản trị bán hàng, mạng lưới bán hàng và lực lượng bán hàng. Lực lượng bán hàng được định vị là những lao động trực tiếp bán sản phẩm, dịch vụ, đóng vai trò trực tiếp tạo ra dòng tiền và quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. Nội dung tổ chức lực lượng bán hàng được tác giả cụ thể hóa thành 4 trụ cột nghiệp vụ:
| Trụ cột tổ chức |
Nội dung lý luận trọng tâm |
Căn cứ / Công cụ áp dụng |
| Xác định quy mô và định mức |
Xác định chức danh, số lượng và thời điểm cần nhân sự; phân chia theo vùng và tuyến bán hàng. |
Mục tiêu doanh số, mục tiêu thị trường, năng suất bình quân, tầm hạn quản lý; phương pháp định lượng xu hướng. |
| Tuyển dụng lực lượng bán |
Xác lập tiêu chuẩn tuyển dụng theo từng cấp bậc (Giám đốc bán hàng, Trưởng nhóm, Nhân viên bán hàng). |
Mô hình đánh giá ASK (Attitude - Skill - Knowledge); các bài kiểm tra chuyên môn, trắc nghiệm, phỏng vấn. |
| Đào tạo và huấn luyện |
Bồi dưỡng kiến thức sản phẩm, doanh nghiệp, đối thủ, khách hàng; rèn luyện kỹ năng bán hàng và xử lý từ chối. |
Huấn luyện qua công việc thực tế, đào tạo tập trung tại lớp, huấn luyện qua hệ thống máy tính/mạng, tự nghiên cứu. |
| Tạo động lực lao động |
Kết hợp đãi ngộ vật chất và tinh thần nhằm tối đa hóa sự gắn bó và hiệu suất công việc. |
Quy trình 5 bước; đãi ngộ tài chính (lương cứng, hoa hồng, thưởng, phụ cấp, phúc lợi) và phi tài chính (môi trường, thăng tiến, thi đua). |
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng về tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Tư vấn Giáo dục Việt Nam – EduViet
Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty Cổ phần Tư vấn Giáo dục Việt Nam (thành lập ngày 09/01/2008, đại diện pháp luật: Giám đốc điều hành Nguyễn Bá Tưởng; trụ sở chính tại Lô B5 Nam Trung Yên, Cầu Giấy, Hà Nội; chi nhánh tại số 129 Phan Văn Trường, Cầu Giấy, Hà Nội; mã số thuế 0102606625). Lĩnh vực hoạt động cốt lõi gồm tư vấn và đào tạo nhân sự. Cơ cấu bộ máy gồm: Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc điều hành, Phòng Kinh doanh – Chăm sóc khách hàng, Phòng Marketing – Thương mại điện tử và Phòng Hành chính – Nhân sự.
Bảng: Cơ cấu nhân sự và lao động tại EduViet (tính đến 31/12/2013)
| Tiêu chí phân loại |
Phân nhóm |
Số lượng (Người) |
Tỷ lệ (%) |
Ghi chú về trình độ / Chức năng |
| Theo giới tính |
Nam |
8 |
25,0% |
Phù hợp tính chất công việc giao tiếp dịch vụ |
|
Nữ |
24 |
75,0% |
Nữ giới chiếm đa số |
| Theo độ tuổi |
18 – 35 tuổi |
28 |
87,5% |
Lực lượng trẻ, năng động nhưng thiếu kinh nghiệm |
|
36 – 55 tuổi |
4 |
12,5% |
Giữ các vị trí quản lý, chuyên gia |
| Theo phòng ban |
Hội đồng quản trị |
4 |
12,5% |
Giáo sư, Tiến sĩ |
|
Ban Giám đốc điều hành |
2 |
6,25% |
Tiến sĩ, Thạc sĩ |
|
Phòng Kinh doanh - CSKH |
14 |
43,75% |
1 Trưởng phòng (ThS), 8 NVKD, 2 CSKH, 3 CTV |
|
Phòng Marketing |
7 |
21,87% |
1 Trưởng phòng (ĐH), 2 Nhân viên, 3 CTV (ĐH) |
|
Phòng Hành chính - Nhân sự |
4 |
12,5% |
1 Kế toán trưởng, 2 Kế toán, 1 Thủ quỹ (CĐ) |
| Tổng cộng |
|
32 |
100% |
|
Bảng: Kết quả hoạt động kinh doanh của EduViet giai đoạn 2011–2013 (Đơn vị: VNĐ)
| Chỉ tiêu tài chính |
Năm 2011 |
Năm 2012 |
Năm 2013 |
So sánh 2012/2011 (%) |
So sánh 2013/2012 (%) |
| Doanh thu thuần |
5.964.236.054 |
6.655.876.115 |
7.987.116.510 |
+11,60% |
+20,00% |
| Doanh thu HĐ tài chính |
1.715.265.000 |
1.662.502.000 |
2.966.783.000 |
-3,08% |
+78,45% |
| Tổng doanh thu |
7.679.501.054 |
8.318.378.115 |
10.987.733.293 |
+8,32% |
+32,09% |
| Giá vốn hàng bán |
3.698.892.310 |
3.969.635.412 |
4.073.708.928 |
+7,32% |
+2,62% |
| Chi phí quản lý & bán hàng |
792.311.312 |
713.222.894 |
893.018.418 |
-9,98% |
+25,21% |
| Tổng chi phí |
4.491.203.622 |
4.682.858.306 |
4.966.727.346 |
+4,27% |
+6,06% |
| Lợi nhuận trước thuế |
3.188.297.432 |
3.635.519.809 |
6.021.005.944 |
+14,03% |
+65,62% |
| Thuế TNDN |
797.074.358 |
908.879.952 |
1.505.251.486 |
+14,03% |
+65,62% |
| Lợi nhuận sau thuế |
2.391.223.074 |
2.726.639.857 |
4.515.754.458 |
+14,03% |
+65,62% |
Qua phân tích thực trạng tổ chức lực lượng bán hàng tại EduViet, tác giả rút ra các kết quả cụ thể:
- Về quy mô và hạn ngạch: Lực lượng kinh doanh trực tiếp gồm 14 người (chiếm 43,75% tổng nhân sự công ty), trong đó 11 nữ (79%) và 3 nam (21%); trình độ gồm 12 đại học và 2 cao đẳng, tuy nhiên có khoảng 40% nhân sự chưa được đào tạo nghiệp vụ bán hàng bài bản. Công ty áp dụng hình thức hạn ngạch kết quả (số lượng học viên, số khóa học giao cho nhóm 4 người gồm 1 nhân viên chính thức làm nhóm trưởng và 2-3 cộng tác viên) và hạn ngạch hoạt động (số cuộc gọi giao dịch, số cuộc gọi cảm ơn khách hàng). Tiêu chí xác lập hạn ngạch dựa trên 5 chỉ tiêu: số khách hàng ghé thăm, mức độ hài lòng của khách, số lần tiếp xúc khách hàng, số lần viếng thăm khách và kiểm soát chi phí.
- Về công tác tuyển dụng: Chủ yếu đăng thông tin trên website nội bộ của công ty. Quy trình phỏng vấn do Giám đốc, Phó Giám đốc và Trưởng phòng Kinh doanh thực hiện. Hạn chế lớn là chưa có bảng tiêu chuẩn chức danh cụ thể, đánh giá ứng viên mang tính cảm tính, dẫn đến tỷ lệ luân chuyển nhân sự cao.
- Về công tác đào tạo: Chỉ dừng lại ở các buổi huấn luyện ngắn hạn, chưa trang bị kỹ năng chuyên sâu về nắm bắt tâm lý và xử lý phản đối từ khách hàng; thiếu tương tác thường xuyên giữa nhà quản trị và nhân viên.
- Về chính sách tạo động lực và đãi ngộ:
- Thu nhập kết hợp lương thời gian và lương sản phẩm theo công thức:
$$\text{Tổng thu nhập nhận được} = \text{Lương thực tế theo ngày công} + (\text{Đơn giá sản phẩm} \times \text{Số lượng bán} \times 5%)$$
- Các khoản trích nộp bắt buộc thực hiện theo Luật Lao động: BHXH 22% (người lao động 6%, người sử dụng lao động 16%), BHYT 4,5% (người lao động 1,5%, người sử dụng lao động 3%), Bảo hiểm thất nghiệp 2% (người lao động 1%, người sử dụng lao động 1%). Thu nhập thực lĩnh trừ đi 6% BHXH và 1,5% BHYT tính trên lương cơ bản.
- Tồn tại bất cập: Cơ chế tăng lương định kỳ cứng nhắc 2 đến 3 năm một lần không gắn với kết quả đóng góp; thưởng chỉ tập trung vào dịp Tết và cuối năm, thiếu khen thưởng đột xuất; danh sách khách hàng bị chồng chéo giữa các nhân viên gây lãng phí chi phí điện thoại và dẫn đến hiện tượng cạnh tranh nội bộ không lành mạnh.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Tư vấn Giáo dục Việt Nam – EduViet
Trên cơ sở phương hướng phát triển của EduViet đến năm 2015 trở thành tập đoàn giáo dục chuẩn quốc tế và quan điểm hoàn thiện lực lượng bán hàng gắn liền với đào tạo và đãi ngộ công bằng, tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp:
- Hoàn thiện xác định quy mô và hạn ngạch bán hàng: Điều chỉnh cơ cấu tuyển dụng, không thiên lệch tuyệt đối vào lao động nữ mà cần thu hút nhân viên nam có tố chất kinh doanh; thiết lập hạn ngạch doanh số và số lượng học viên cụ thể theo năng lực thực tế của từng nhân viên và nhóm kinh doanh để tránh quá tải gây nản lòng hoặc quá thấp gây ỷ lại.
- Hoàn thiện công tác tuyển dụng: Xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn tuyển dụng chi tiết cho vị trí nhân viên kinh doanh dịch vụ giáo dục (kỹ năng thuyết phục, khả năng đàm phán, khả năng ghi nhớ thông tin khách hàng); xác định nhu cầu định biên nhân sự rõ ràng; duy trì hội đồng phỏng vấn trực tiếp gồm Ban Giám đốc và Trưởng phòng Kinh doanh.
- Hoàn thiện công tác đào tạo, huấn luyện: Đào tạo chuyên sâu về chuỗi giá trị dịch vụ của EduViet; hỗ trợ kinh phí cho nhân viên tham gia các khóa học của chính công ty để biến nhân viên thành "sản phẩm của sản phẩm"; xây dựng kế hoạch "tái tạo nhân viên" thông qua các bài kiểm tra định kỳ về kỹ năng chốt thương vụ, xử lý thắc mắc của khách hàng.
- Hoàn thiện công tác tạo động lực và chính sách đãi ngộ:
- Xây dựng quy trình thang bảng lương 6 bước: (1) Xác định hệ thống chức danh $\rightarrow$ (2) Xây dựng mô tả và tiêu chuẩn công việc $\rightarrow$ (3) Xác định tiêu chuẩn định lượng giá trị công việc $\rightarrow$ (4) Xác định giá trị công việc $\rightarrow$ (5) Phân nhóm công việc, hình thành thang bảng lương $\rightarrow$ (6) Bổ nhiệm lương, điều chỉnh và ban hành.
- Đa dạng hóa các hình thức khen thưởng tài chính: Nâng mức thưởng Tết (Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng/Phó phòng: 2.000.000 VNĐ; nhân viên: 1.000.000 VNĐ); bổ sung thưởng tiết kiệm chi phí; thưởng đảm bảo ngày công không vi phạm lỗi; thưởng thâm niên gắn bó trên 3 năm; thưởng sáng kiến cải tiến theo công thức:
$$\text{Tiền thưởng sáng kiến} = \text{Giá trị làm lợi thực tế} \times \text{Tỷ lệ phần trăm trích thưởng}$$
- Đãi ngộ phi tài chính: Cải thiện môi trường làm việc, khắc phục kịp thời các sự cố trang thiết bị, tổ chức đánh giá và biểu dương thành tích định kỳ theo quý/năm.
- Giải pháp hỗ trợ khác: Thành lập bộ phận/chương trình tư vấn miễn phí các chủ đề tâm lý, hôn nhân gia đình, học đường và định hướng nghề nghiệp với sự tham gia của các chuyên gia uy tín nhằm nâng cao nhận diện thương hiệu EduViet trên thị trường Hà Nội.
Kết quả và đóng góp
- Hệ thống hóa số liệu thực tiễn: Khóa luận đã phân tích chi tiết dữ liệu tài chính và nhân sự của EduViet trong giai đoạn 2011–2013, làm rõ sự tăng trưởng tổng doanh thu từ 7,68 tỷ VNĐ (2011) lên 10,99 tỷ VNĐ (2013) và lợi nhuận sau thuế từ 2,39 tỷ VNĐ lên 4,52 tỷ VNĐ. Đồng thời, phản ánh cơ cấu nhân sự gồm 32 người, trong đó lực lượng kinh doanh chiếm 43,75% (14 người) với tỷ lệ nữ giới áp đảo (79%) và 87,5% lao động dưới 35 tuổi.
- Hệ thống giải pháp ứng dụng: Tác giả xây dựng giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức bán hàng gắn liền với đặc thù sản phẩm dịch vụ tư vấn - đào tạo nhân sự, bao gồm: quy trình 6 bước xây dựng thang bảng lương, cơ chế thưởng sáng kiến theo giá trị làm lợi thực tế, giải pháp phân chia hạn ngạch nhóm kết hợp cộng tác viên và đề xuất chương trình tư vấn cộng đồng miễn phí nhằm gia tăng điểm tiếp xúc khách hàng.
- Đóng góp so với các nghiên cứu trước: Qua tổng quan nghiên cứu các đề tài tại Đại học Thương mại (như đề tài về tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Hoàng Đạt của Nguyễn Thu Hiền năm 2011, tại Công ty Minh Châu Hưng Yên của Trịnh Thị Thanh Huyền năm 2011, và đề tài quảng bá thương hiệu điện tử tại EduViet của Bùi Hồng Điệp năm 2012), tác giả chỉ ra rằng đây là công trình đầu tiên đi sâu nghiên cứu toàn diện thực trạng và giải pháp tổ chức lực lượng bán hàng chuyên biệt tại Công ty Cổ phần Tư vấn Giáo dục Việt Nam (EduViet).
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế của nghiên cứu: Do giới hạn thời gian thực tập 2 tháng và kinh nghiệm thực tế của tác giả, nghiên cứu chỉ tập trung phân tích dữ liệu thứ cấp trong phạm vi 3 năm (2011–2013) tại thị trường thành phố Hà Nội; đối tượng khảo sát sơ cấp mới dừng lại ở phỏng vấn cán bộ quản lý (Giám đốc điều hành và Trưởng phòng Kinh doanh), chưa tiến hành điều tra bảng hỏi diện rộng trên toàn bộ nhân viên kinh doanh và cộng tác viên.
- Hướng nghiên cứu mở rộng: Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát định lượng đa chiều đối với toàn bộ lực lượng bán hàng và khách hàng doanh nghiệp; nghiên cứu đánh giá hiệu quả kinh doanh của lực lượng bán hàng khi EduViet mở rộng chi nhánh sang các tỉnh thành khác ngoài Hà Nội; hoặc nghiên cứu sâu hơn về mô hình đãi ngộ theo KPI và phương thức quản trị lực lượng bán hàng đa kênh.
Giá trị tham khảo
- Đối tượng tham khảo: Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp, Quản trị tác nghiệp, Quản trị bán hàng; các học viên thực hiện đề tài tốt nghiệp về quản trị nhân sự và lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp dịch vụ.
- Nội dung giá trị nhất:
- Phương pháp xây dựng và giao hạn ngạch hỗn hợp (hạn ngạch kết quả và hạn ngạch hoạt động) cho đội ngũ kinh doanh theo cấu trúc nhóm gồm nhân viên chính thức và cộng tác viên.
- Công thức tính lương kết hợp thời gian và hoa hồng sản phẩm 5%, cùng quy trình 6 bước xây dựng thang bảng lương cho doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ giáo dục - đào tạo.
Câu hỏi thường gặp
1. EduViet áp dụng phương pháp phân chia và giao hạn ngạch cho lực lượng bán hàng như thế nào?
Công ty chia lực lượng bán hàng thành 3 nhóm, mỗi nhóm gồm 4 người (1 nhân viên chính thức giữ vai trò nhóm trưởng và 2 đến 3 cộng tác viên). Hạn ngạch giao gồm hạn ngạch kết quả (số học viên, số khóa học cần cung ứng) và hạn ngạch hoạt động (số cuộc gọi giao dịch, số cuộc gọi cảm ơn khách hàng). Các nhóm được công ty hỗ trợ chi phí điện thoại và chi phí giao dịch phát sinh.
2. Cơ cấu giới tính và độ tuổi của đội ngũ lao động tại EduViet có đặc điểm gì nổi bật?
Tính đến ngày 31/12/2013, EduViet có 32 nhân sự, trong đó nữ giới chiếm 75% (24 người), nam giới chiếm 25% (8 người). Về độ tuổi, 87,5% nhân sự nằm trong nhóm từ 18 đến 35 tuổi (28 người), nhóm từ 36 đến 55 tuổi chỉ chiếm 12,5% (4 người), phản ánh một đội ngũ trẻ trung, linh hoạt trong giao tiếp nhưng còn thiếu kinh nghiệm xử lý các tình huống kinh doanh phức tạp.
3. Công thức tính lương và các tỷ lệ trích bảo hiểm bắt buộc tại EduViet được quy định ra sao?
Tổng thu nhập của nhân viên gồm lương theo thời gian làm việc thực tế cộng với tiền hoa hồng (đơn giá sản phẩm $\times$ số lượng bán được $\times$ 5%). Các khoản bảo hiểm trích theo lương cơ bản gồm: BHXH 22% (người lao động 6%, công ty 16%), BHYT 4,5% (người lao động 1,5%, công ty 3%), Bảo hiểm thất nghiệp 2% (người lao động 1%, công ty 1%). Thu nhập thực lĩnh bằng tổng thu nhập trừ đi 6% BHXH và 1,5% BHYT của người lao động.
4. Những nguyên nhân chính dẫn đến xung đột và giảm hiệu quả của nhân viên kinh doanh tại EduViet là gì?
Nguyên nhân chủ yếu do công ty chưa phân chia cơ sở dữ liệu khách hàng rõ ràng, dẫn đến tình trạng chồng chéo khách hàng giữa các nhân viên, làm phát sinh chi phí điện thoại và tạo ra cạnh tranh không lành mạnh; bên cạnh đó, chính sách nâng lương cứng nhắc 2-3 năm/lần và hình thức khen thưởng chưa đa dạng khiến động lực phấn đấu của nhân viên bị hạn chế.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Đỗ Ngọc Bích đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị và tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại, dịch vụ. Dựa trên dữ liệu tài chính, nhân sự giai đoạn 2011–2013 và phỏng vấn thực tế tại Công ty Cổ phần Tư vấn Giáo dục Việt Nam (EduViet), tác giả đã phản ánh trung thực thực trạng công tác xác định quy mô, hạn ngạch, tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân sự kinh doanh. Các nhóm giải pháp đề xuất về chuẩn hóa tiêu chuẩn tuyển dụng, xây dựng thang bảng lương 6 bước, đa dạng hóa chế độ thưởng và bổ sung chương trình tư vấn cộng đồng có tính thực tiễn cao, đóng góp thiết thực vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
