Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong môi trường kinh doanh hội nhập và cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp thương mại cần xây dựng lợi thế thông qua sản phẩm mang tính cá biệt hóa và nâng cao năng lực của lực lượng bán hàng. Lực lượng bán hàng giữ vai trò cầu nối trực tiếp giữa doanh nghiệp với khách hàng, đại diện cho bộ diện thương hiệu và quyết định trực tiếp đến việc duy trì, mở rộng thị phần.
Công ty TNHH Winmark Việt Nam (tiền thân là cơ sở sản xuất hóa chất tẩy rửa thành lập năm 2001, chính thức nâng cấp và thành lập công ty vào năm 2007) hoạt động chính trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm hóa mỹ phẩm gia dụng mang nhãn hiệu độc quyền RELL như nước rửa chén, nước lau sàn, nước lau kính, nước tẩy toilet, nước rửa tay, nước giặt và nước tẩy trắng Javel. Dù đã tạo dựng được vị thế nhất định trên thị trường cạnh tranh với các thương hiệu lớn như Sunlight, Mỹ Hảo, Gift, công tác tổ chức lực lượng bán hàng của công ty tại khu vực Hà Nội còn bộc lộ nhiều điểm hạn chế về quy mô, định mức, tuyển dụng, đào tạo và tạo động lực. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả Đào Thị Hường đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện cho doanh nghiệp.
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Winmark Việt Nam trên địa bàn Hà Nội. Để đạt được mục tiêu này, đề tài thực hiện 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về bán hàng, quản trị bán hàng, lực lượng bán hàng, phân loại và các phương thức tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại.
- Phân tích, đánh giá thực trạng kết quả hoạt động kinh doanh và thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Winmark Việt Nam trên địa bàn Hà Nội giai đoạn 2013–2015, chỉ rõ những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân của hạn chế trong các khâu tuyển dụng, huấn luyện, giao định mức và tạo động lực.
- Đề xuất các quan điểm, định hướng và giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng cho công ty, phục vụ chiến lược mở rộng thị trường Hà Nội trong thời gian tới.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Winmark Việt Nam trên thị trường Hà Nội (tập trung vào phòng kinh doanh, bộ phận bán hàng và đội ngũ nhân viên bán hàng).
- Phạm vi không gian: Nghiên cứu được triển khai tại Công ty TNHH Winmark Việt Nam và thị trường tiêu thụ trên địa bàn thành phố Hà Nội.
- Phạm vi thời gian: Khóa luận sử dụng dữ liệu phản ánh thực trạng hoạt động kinh doanh và nhân sự trong 3 năm (2013, 2014, 2015). Thời gian tác giả thực hiện nghiên cứu đề tài từ ngày 01/03/2016 đến ngày 29/04/2016.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các giáo trình chuyên ngành quản trị kinh doanh và thương mại:
- Khái niệm bán hàng được trích dẫn theo Giáo trình Những nguyên lý cơ bản của chủ nghĩa Mác - Lênin (NXB Thống Kê, 2014).
- Khái niệm quản trị bán hàng được dẫn từ Giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại (Đại học Thương Mại, NXB Thống Kê, 2010), xác định quản trị bán hàng gồm các hoạt động: lập kế hoạch bán hàng, tổ chức triển khai bán hàng (tổ chức mạng lưới và tổ chức lực lượng bán hàng) và kiểm soát bán hàng.
- Các khái niệm cốt lõi: Lực lượng bán hàng (nhân sự trực tiếp tham gia bán hàng), quy mô lực lượng bán hàng (xác định số lượng, chất lượng, thời điểm bổ sung nhân sự), định mức lực lượng bán hàng (hạn ngạch chuẩn về doanh số hoặc kết quả hoạt động), tuyển dụng, huấn luyện và tạo động lực cho lực lượng bán hàng (kết hợp công cụ tài chính và phi tài chính).
- Phân loại lực lượng bán hàng: Lực lượng thuộc biên chế (lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp gồm Telesales, Hỗ trợ bán hàng - Sales support; lực lượng bán hàng tại địa bàn gồm Đại diện bán hàng - SR, Quản lý bán hàng khu vực - TSM, Quản lý kinh doanh khu vực - ASM, Quản lý khách hàng trọng điểm - KAM) và lực lượng không thuộc biên chế (đại lý bán hàng, cộng tác viên).
- Các nhân tố ảnh hưởng: Nhóm nhân tố môi trường vĩ mô bên ngoài (kinh tế, văn hóa - xã hội, chính trị - pháp luật, khoa học - công nghệ, khách hàng, đối thủ cạnh tranh) và môi trường vi mô bên trong (năng lực nhà quản trị, chất lượng đội ngũ bán hàng, tiềm lực tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, mục tiêu và chiến lược kinh doanh).
Phương pháp thu thập dữ liệu:
- Dữ liệu sơ cấp:
- Phương pháp điều tra trắc nghiệm: Thực hiện khảo sát bằng bảng hỏi với quy mô 20 phiếu phát ra cho đối tượng là nhân viên bán hàng và nhà quản trị bán hàng của Công ty TNHH Winmark Việt Nam, trải qua 4 bước: phát phiếu, thu thập, tổng hợp/xử lý số liệu và đưa ra kết luận.
- Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn trực tiếp các trưởng phòng, phó phòng liên quan đến hoạt động bán hàng để làm rõ những thông tin mà phiếu điều tra chưa thể hiện toàn diện.
- Dữ liệu thứ cấp: Thu thập các tài liệu nội bộ từ phòng Tài chính - Kế toán (báo cáo tài chính, kết quả kinh doanh 2013–2015), phòng Hành chính - Nhân sự (báo cáo nhân sự, định mức, chương trình đào tạo, bảng lương), cùng các thông tin bên ngoài từ giáo trình nghiên cứu khoa học, website và bài viết truyền thông.
Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu:
- Phương pháp so sánh: Đối chiếu các chỉ tiêu tài chính, doanh thu, lợi nhuận và cơ cấu lao động giữa các năm 2013, 2014, 2015 theo giá trị tuyệt đối và tỷ lệ phần trăm nhằm nhận diện xu hướng biến động.
- Phương pháp tổng hợp thống kê: Tập hợp và phân tích dữ liệu từ 20 bảng hỏi điều tra trắc nghiệm kết hợp ý kiến phỏng vấn chuyên sâu của cán bộ quản lý, làm cơ sở đánh giá điểm mạnh, hạn chế và xây dựng giải pháp hoàn thiện.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về công tác tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại
Chương này tập trung hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại:
- Khái niệm và nội dung phân loại lực lượng bán hàng thành lực lượng thuộc biên chế (tại văn phòng doanh nghiệp và tại địa bàn trực tiếp) và lực lượng không thuộc biên chế (hệ thống đại lý phân phối và mạng lưới cộng tác viên).
- Căn cứ xác định quy mô lực lượng bán hàng dựa trên: mục tiêu doanh số bán hàng, mục tiêu phát triển thị trường, năng suất lao động bình quân của nhân viên và tầm hạn quản lý của nhà quản trị bán hàng.
- Hệ thống định mức bán hàng: Gồm định mức trên cơ sở kết quả (khối lượng hàng bán, số lượng khách hàng), định mức tài chính (lợi nhuận khu vực, tổng lãi gộp, ngân sách chi phí) và định mức trên cơ sở hành vi ứng xử (tần suất viếng thăm, mở mới khách hàng).
- Quy trình tuyển dụng lực lượng bán hàng chuẩn gồm 5 bước: Xác định nhu cầu tuyển dụng -> Tuyển mộ nhân lực -> Tuyển chọn nhân lực -> Quyết định tuyển dụng và hội nhập nhân viên mới -> Đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực.
- Quy trình đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng: Xác định nhu cầu đào tạo; xây dựng nội dung huấn luyện (kiến thức về doanh nghiệp, sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh; kỹ năng bán hàng và quản trị); áp dụng 4 phương pháp đào tạo (kèm cặp qua công việc, giảng dạy tại lớp học, đào tạo qua máy tính/mạng, tự nghiên cứu); đánh giá kết quả sau đào tạo.
- Công tác tạo động lực: Phân tích các đòn bẩy tài chính (tiền lương theo thời gian và sản phẩm, tiền thưởng, quyền mua cổ phần, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi xã hội) và các biện pháp phi tài chính (gặp mặt đối thoại định kỳ, cải thiện môi trường làm việc, thiết lập lộ trình thăng tiến, phát động phong trào thi đua bán hàng).
- Phân tích tác động của 6 nhân tố bên ngoài và 5 nhân tố nội bộ tới hoạt động tổ chức lực lượng bán hàng.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng về công tác tổ chức lực lượng bán hàng cho công ty TNHH Winmark Việt Nam trên thị trường Hà Nội
Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty TNHH Winmark Việt Nam (địa chỉ: Số 23, ngách 8/138, P. Nam Từ Liêm, TP. Hà Nội), mô hình tổ chức bộ máy trực tuyến - chức năng gồm Hội đồng thành viên, Tổng Giám đốc, Trợ lý TGĐ và 6 phòng ban chức năng (Cung ứng, Kinh doanh, Marketing, Hành chính Nhân sự, Tài chính, Quản lý sản xuất).
| STT |
Danh mục sản phẩm Rell |
Chủng loại hương / Quy cách |
| 1 |
Nước lau sàn Rell |
Hương lily, Hương Ban mai |
| 2 |
Nước rửa chén Rell |
Hương Chanh, Hương Trà chanh |
| 3 |
Nước rửa tay Rell |
Hương ổi, Hương nhài |
| 4 |
Nước lau kính Rell |
Dạng chai xịt |
| 5 |
Nước tẩy toilet Rell |
Dạng chai đậm đặc |
| 6 |
Nước giặt Rell |
Dạng can/túi |
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2013–2015 cho thấy sự tăng trưởng đều về doanh thu nhưng có biến động về lợi nhuận:
| STT |
Chỉ tiêu tài chính |
Năm 2013 (VNĐ) |
Năm 2014 (VNĐ) |
Năm 2015 (VNĐ) |
So sánh 2014/2013 (%) |
So sánh 2015/2014 (%) |
| 1 |
Doanh thu thuần bán hàng |
10.492.310.500 |
11.226.740.000 |
12.604.590.000 |
+6,93 |
+12,27 |
| 2 |
Giá vốn hàng bán |
5.266.145.000 |
5.594.789.000 |
6.350.512.400 |
+6,24 |
+13,51 |
| 3 |
Lợi nhuận gộp |
5.226.165.500 |
5.631.951.000 |
6.254.077.600 |
+7,76 |
+11,05 |
| 4 |
Doanh thu hoạt động tài chính |
1.105.410 |
904.136 |
1.504.677 |
-18,21 |
+66,42 |
| 5 |
Chi phí tài chính (lãi vay) |
4.909.345.600 |
5.339.647.305 |
5.834.282.008 |
+8,76 |
+9,26 |
| 6 |
Chi phí quản lý kinh doanh |
4.196.924.200 |
4.527.182.905 |
4.915.538.008 |
+7,87 |
+8,58 |
| 7 |
Lợi nhuận trước thuế |
317.925.310 |
293.207.831 |
421.300.269 |
-7,77 |
+43,69 |
| 8 |
Thuế TNDN |
79.481.328 |
73.301.958 |
105.325.067 |
-7,77 |
+43,69 |
| 9 |
Lợi nhuận sau thuế |
238.443.983 |
219.905.873 |
315.975.202 |
-7,77 |
+43,69 |
Thực trạng phân loại và cơ cấu lực lượng bán hàng:
- Năm 2015, tổng lực lượng bán hàng của công ty có 45 người. Phân loại theo địa điểm làm việc gồm: Tại doanh nghiệp có 9 người (7 Telesales, 2 Sales support); Ngoài doanh nghiệp có 36 người (28 Đại diện bán hàng - SR, 6 Quản lý bán hàng khu vực - TSM, 1 Quản lý kinh doanh khu vực - ASM, 1 Quản lý khách hàng trọng điểm - KAM). Công ty chưa triển khai kênh đại lý trung gian.
- Biến động quy mô nhân sự bán hàng giai đoạn 2013–2015: Tổng nhân sự tăng từ 37 người (2013) lên 40 người (2014) và 45 người (2015).
- Về giới tính: Năm 2015 có 34 nam (75,6%) và 11 nữ (24,4%).
- Về trình độ: Lao động trình độ Đại học/Cao đẳng tăng từ 20 người (54% năm 2013) lên 28 người (62,2% năm 2015); trình độ Trung cấp là 12 người (26,7%); trình độ THPT giảm còn 5 người (11,1%).
Thực trạng xác định định mức bán hàng:
| STT |
Chức danh bán hàng |
Tiêu chí định mức |
Mức định mức giao hàng tháng |
| 1 |
Đại diện bán hàng (SR), Telesales |
Khối lượng hàng bán |
4.000 can/tháng |
| 2 |
Quản lý bán hàng khu vực (TSM) |
Khối lượng hàng bán / Khách hàng |
25.000 can/tháng / 2.400 khách hàng |
| 3 |
Quản lý kinh doanh khu vực (ASM) |
Khối lượng hàng bán / Khách hàng |
110.000 can/tháng / 9.000 khách hàng |
| 4 |
Quản lý KH trọng điểm (KAM) |
Khối lượng hàng bán / Khách hàng |
70.000 can/tháng / 200 khách hàng |
Thực trạng tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ:
- Tuyển dụng: Áp dụng quy trình 6 bước (Xác định nhu cầu -> Đăng thông báo -> Sơ tuyển hồ sơ -> Phỏng vấn -> Thử việc 2 tháng và tuyển dụng -> Đánh giá).
- Đào tạo: Triển khai hệ thống 7 chương trình huấn luyện cho nhân viên mới (3 buổi), bồi dưỡng kỹ năng bán hàng SR (7 buổi), lập báo cáo (2 buổi), lập kế hoạch bán hàng cho TSM (2 buổi), kỹ năng đàm phán (2 buổi), quản lý thời gian cho cán bộ quản lý (2 buổi) và kỹ năng huấn luyện nhân viên (2 buổi).
- Đãi ngộ tài chính: Mức lương trung bình của nhân viên bán hàng đạt 5–7 triệu đồng/tháng. Chính sách tiền lương kết hợp lương cơ bản và thưởng theo tỷ lệ hoàn thành hạn ngạch:
| STT |
Chức danh |
Lương cơ bản (VNĐ) |
Thưởng <80% |
Thưởng 81–99% (VNĐ) |
Thưởng 100–109% (VNĐ) |
Thưởng 110–119% (VNĐ) |
Thưởng >120% (VNĐ) |
| 1 |
SR |
3.000.000 |
0 |
2.700.000 |
3.000.000 |
3.300.000 |
3.600.000 |
| 2 |
Telesales |
3.000.000 |
0 |
2.700.000 |
3.000.000 |
3.300.000 |
3.600.000 |
| 3 |
TSM |
5.000.000 |
0 |
3.600.000 |
4.000.000 |
4.400.000 |
4.800.000 |
| 4 |
ASM |
15.000.000 |
0 |
9.000.000 |
10.000.000 |
11.000.000 |
12.000.000 |
| 5 |
KAM |
15.000.000 |
0 |
9.000.000 |
10.000.000 |
11.000.000 |
12.000.000 |
- Đãi ngộ phi tài chính: Chuyến du lịch biển 3 ngày vào tháng 6–7 hàng năm do công ty tài trợ; tuyên dương khen thưởng cá nhân xuất sắc hàng quý; duy trì hoạt động "Café sáng" thứ 7 hàng tuần khi họp giao ban phòng kinh doanh.
Đánh giá thực trạng:
- Thành công: Tuyển dụng đúng người, đúng việc, đáp ứng kịp thời nhu cầu mở rộng; nhân viên được trang bị kiến thức sản phẩm và kỹ năng cơ bản; duy trì các hoạt động động viên tinh thần.
- Hạn chế và nguyên nhân:
- Định mức giao quá cao (4.000 can/tháng đối với SR) tạo áp lực lớn, dẫn đến cách làm việc máy móc, bỏ quên việc chăm sóc khách hàng cũ.
- Hình thức đào tạo chủ yếu là kèm cặp ngoài thị trường nhưng không có phụ cấp ăn trưa, đi lại dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao; công ty chưa khai thác hình thức đào tạo trực tuyến và tự học.
- Chính sách đãi ngộ chưa thỏa đáng: Kết quả điều tra thực tế cho thấy 15/20 nhân viên được hỏi chưa hài lòng với chế độ đãi ngộ hiện hành; thiếu các hoạt động phong trào văn thể mỹ; phong cách quản lý còn nặng tính hành chính và thiếu cơ chế làm việc nhóm.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng cho công ty Winmark Việt Nam trên thị trường Hà Nội
Chương 3 trình bày các định hướng, quan điểm và giải pháp xuất phát từ thực tế kinh doanh của doanh nghiệp:
- Mục tiêu và phương hướng: Đưa thương hiệu RELL bao phủ toàn bộ thị trường Hà Nội, vươn lên cạnh tranh ngang bằng với các đối thủ Gift (về nước lau sàn) và Mỹ Hảo (về nước rửa chén). Khắc phục tình trạng kênh bán chỉ tập trung tại các quận Cầu Giấy, Đống Đa, Thanh Xuân để mở rộng mạng lưới phân phối sang Long Biên, Hai Bà Trưng, Hà Đông (nâng tỷ lệ độ phủ hiện chỉ đạt 30% khách hàng tiềm năng).
- Đa dạng hóa sản phẩm và bao bì: Bổ sung quy cách đóng gói dung tích nhỏ (chai 750ml đối với nước rửa chén, chai 500ml đối với nước rửa tay); thay đổi bao bì nước rửa tay hương nhài sang tông màu xanh nhẹ dịu thay cho màu hồng dâu tây trước đây.
- Xây dựng hệ thống kênh phân phối cấp 1 và cấp 2 thông qua các đại lý trung gian, cửa hàng tạp hóa nhằm thâm nhập sâu vào phân khúc hộ gia đình tiêu dùng lẻ.
- Tăng cường xúc tiến bán hàng: Đẩy mạnh chiết khấu, khuyến mại tại điểm bán và trên website doanh nghiệp thay vì đầu tư quảng cáo truyền hình tốn kém.
- Quan điểm hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng:
- Chuẩn hóa tiêu chí định biên quy mô nhân sự gắn liền với tiềm năng từng tuyến bán hàng; phân bổ lại hạn ngạch bán hàng hợp lý dựa trên năng lực nhân viên.
- Nâng cấp trang thiết bị làm việc, hoàn thiện chuẩn mực tác phong làm việc chuyên nghiệp (đồng phục, ngôn ngữ giao tiếp, kỹ năng xử lý tình huống linh hoạt).
- Tái cấu trúc chương trình đào tạo cho nhân viên cũ, kết hợp các phương pháp tự nghiên cứu nhằm tiết giảm chi phí; bổ sung chính sách hỗ trợ chi phí đi lại, ăn trưa trong thời gian đào tạo thực địa.
- Điều chỉnh chính sách tiền lương và cơ chế thưởng theo hạn ngạch linh hoạt, đảm bảo hài hòa giữa lợi ích người lao động và hiệu quả tài chính của công ty.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đã đạt được các kết quả cụ thể phản ánh chính xác tình hình thực tế tại Công ty TNHH Winmark Việt Nam:
- Lượng hóa chi tiết kết quả kinh doanh và cơ cấu nhân sự giai đoạn 2013–2015: Doanh thu năm 2015 đạt 12,604 tỷ đồng (tăng trưởng 12,27%), lợi nhuận sau thuế đạt 315,97 triệu đồng (tăng 43,69%); lực lượng bán hàng gồm 45 người với tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng, đại học đạt 62,2%.
- Nhận diện các điểm nghẽn thực tế: Chỉ ra nguyên nhân khiến 15/20 nhân viên khảo sát (chiếm 75% mẫu) chưa hài lòng với chính sách đãi ngộ, định mức giao bán hàng 4.000 can/tháng đối với SR là quá sức và tỷ lệ bao phủ thị trường của thương hiệu Rell tại Hà Nội mới đạt 30%.
- Hệ thống hóa hệ thống đề xuất giải pháp có tính ứng dụng: Thiết lập phương án phân bổ định mức bán hàng mới, quy hoạch hệ thống chương trình đào tạo và điều chỉnh khung lương thưởng năm 2016.
- Đóng góp so với các nghiên cứu trước: Đây là công trình nghiên cứu độc lập đầu tiên phân tích chuyên sâu và toàn diện về thực trạng tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Winmark Việt Nam, không bị trùng lặp với các nghiên cứu trước đó tại các doanh nghiệp thương mại khác.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Hạn chế của nghiên cứu:
- Quy mô mẫu khảo sát sơ cấp còn hạn chế (20 phiếu điều tra phát ra cho nhân viên và cán bộ quản lý), phản ánh ý kiến trong phạm vi hẹp tại phòng kinh doanh.
- Dữ liệu thứ cấp phân tích thực trạng giới hạn trong giai đoạn 3 năm 2013–2015 tại khu vực nội thành Hà Nội, tập trung chủ yếu vào nhóm khách hàng tiêu thụ lớn (nhà hàng, khách sạn, quán ăn, dịch vụ giải trí).
Hướng nghiên cứu tiếp:
- Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang việc thiết lập và quản trị lực lượng bán hàng gián tiếp qua hệ thống đại lý trung gian cấp 1, cấp 2 tại các tỉnh thành lân cận thuộc khu vực miền Bắc.
- Nghiên cứu chuyên sâu về hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp và cơ chế làm việc nhóm cho lực lượng bán hàng trong ngành hóa phẩm tiêu dùng nhanh.
Giá trị tham khảo
Khóa luận tốt nghiệp là tài liệu tham khảo thiết thực cho:
- Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp thương mại và Quản trị bán hàng trong việc tham khảo phương pháp luận phân tích thực trạng tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thực tế.
- Các nhà quản lý doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), đặc biệt là ngành sản xuất và phân phối hóa mỹ phẩm gia dụng.
- Các nội dung có giá trị tham khảo ứng dụng cao: Khung ma trận phân bổ hạn ngạch bán hàng theo chức danh, quy chế chi trả lương thưởng theo tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu, quy trình tuyển dụng 6 bước và bảng phân tích hệ thống 7 chương trình đào tạo kỹ năng bán hàng.
Câu hỏi thường gặp
1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Winmark Việt Nam trong giai đoạn 2013–2015 thay đổi như thế nào?
Doanh thu thuần của công ty tăng đều qua các năm: đạt 10,492 tỷ đồng (2013), 11,226 tỷ đồng (2014) và 12,604 tỷ đồng (2015). Lợi nhuận sau thuế năm 2014 có sự sụt giảm nhẹ từ 238,44 triệu đồng xuống 219,90 triệu đồng do chi phí quản lý doanh nghiệp tăng, nhưng đã phục hồi mạnh mẽ trong năm 2015 đạt 315,97 triệu đồng (tăng trưởng 43,69% so với năm 2014).
2. Cơ cấu lực lượng bán hàng của Winmark Việt Nam năm 2015 được phân bổ như thế nào?
Năm 2015, tổng lực lượng bán hàng có 45 người. Trong đó, lực lượng tại doanh nghiệp gồm 7 Telesales và 2 Sales support; lực lượng ngoài doanh nghiệp gồm 28 Đại diện bán hàng (SR), 6 Quản lý bán hàng khu vực (TSM), 1 Quản lý kinh doanh khu vực (ASM) và 1 Quản lý khách hàng trọng điểm (KAM). Xét theo trình độ, 62,2% nhân sự có trình độ đại học, cao đẳng; 26,7% trung cấp và 11,1% tốt nghiệp THPT.
3. Mức định mức (hạn ngạch) giao cho từng vị trí bán hàng tại công ty là bao nhiêu?
Công ty giao định mức khối lượng hàng bán hàng tháng cụ thể: Đại diện bán hàng (SR) và Telesales là 4.000 can/tháng; Quản lý bán hàng khu vực (TSM) là 25.000 can/tháng và quản lý 2.400 khách hàng; Quản lý kinh doanh khu vực (ASM) là 110.000 can/tháng và 9.000 khách hàng; Quản lý khách hàng trọng điểm (KAM) là 70.000 can/tháng và 200 khách hàng.
4. Mức lương cơ bản và cơ chế thưởng theo định mức của nhân viên bán hàng được quy định ra sao?
Mức lương cơ bản của SR và Telesales là 3.000.000 đồng/tháng; TSM là 5.000.000 đồng/tháng; ASM và KAM là 15.000.000 đồng/tháng. Tiền thưởng được tính theo tỷ lệ hoàn thành định mức: dưới 80% không có thưởng; đạt 81–99% thưởng 2,7 triệu (SR/Telesales), 3,6 triệu (TSM), 9 triệu (ASM/KAM); đạt 100–109% thưởng tương ứng 3 triệu, 4 triệu, 10 triệu; đạt trên 120% thưởng tương ứng 3,6 triệu, 4,8 triệu và 12 triệu đồng.
5. Hạn chế lớn nhất trong công tác đãi ngộ và đào tạo của công ty được tác giả chỉ ra là gì?
Có 15/20 nhân viên được khảo sát chưa hài lòng với chính sách đãi ngộ do mức thưởng chưa tương xứng với định mức giao quá cao. Về đào tạo, hình thức huấn luyện thực địa kèm việc thiếu hỗ trợ chi phí đi lại và ăn trưa khiến nhiều nhân viên mới nghỉ việc, đồng thời công ty chưa khai thác hình thức đào tạo qua mạng và tự nghiên cứu.
Kết luận
Khóa luận của tác giả Đào Thị Hường đã hệ thống hóa lý luận cơ bản và phản ánh bức tranh thực trạng về công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Winmark Việt Nam giai đoạn 2013–2015. Nghiên cứu đã làm rõ những kết quả đạt được về quy mô nhân sự, sự tăng trưởng doanh thu cùng các hạn chế trong việc giao hạn ngạch, hỗ trợ đào tạo và đãi ngộ nhân viên. Các giải pháp đề xuất về điều chỉnh định mức, cơ chế lương thưởng, đa dạng hóa quy cách sản phẩm và mở rộng kênh phân phối mang tính khả thi cao, góp phần hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và mở rộng thị phần tại Hà Nội.
