Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn 2015 - 2018, Cảng Hàng không Quốc tế Đà Nẵng ghi nhận sự bùng nổ mạnh mẽ với hơn 6.000 nghìn lượt hành khách thông qua ngay từ năm 2015, đạt tỷ lệ tăng trưởng ấn tượng 23,13% mỗi năm. Sự mở rộng hạ tầng với 36.600 m² sàn tại Nhà ga quốc nội T1 và 48.000 m² sàn tại Nhà ga quốc tế T2 đã mở ra tiềm năng thương mại khổng lồ nhưng cũng tạo áp lực cạnh tranh gay gắt cho Trung tâm Thương mại và Dịch vụ Hàng không Đà Nẵng. Khi Công ty Cổ phần Đầu tư Khai thác Nhà ga quốc tế Đà Nẵng (AHT) chính thức vận hành nhà ga T2 vào tháng 05/2017, Trung tâm buộc phải dừng mảng kinh doanh hàng miễn thuế truyền thống và chuyển đổi sang mô hình tự doanh với 04 gian hàng lưu niệm, đặc sản.

Vấn đề nghiên cứu then chốt đặt ra là làm thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả thương mại khi lợi thế độc quyền không còn, đòi hỏi một sự đổi mới căn bản trong công tác quản trị lực lượng bán hàng. Mục tiêu nghiên cứu tập trung phân tích thực trạng quản trị đội ngũ bán lẻ, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo, tổ chức và đãi ngộ nhân sự. Phạm vi nghiên cứu được xác định tại Trung tâm Thương mại và Dịch vụ Hàng không Đà Nẵng trong khung thời gian 2015 - 2018, định hướng phát triển đến năm 2021. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài thể hiện qua việc tối ưu hóa năng suất lao động cho đội ngũ hơn 100 nhân sự trực tiếp, gia tăng tỷ trọng đóng góp của mảng dịch vụ phi hàng không và bảo đảm tốc độ tăng trưởng doanh thu thương mại trên 15% mỗi năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng hệ thống luận cứ dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị lực lượng bán hàng hiện đại của J. Calvin (2004) về hoạch định chiến lược tổ chức, kiểm soát thành tích và quản lý mạng lưới tiêu thụ. Đồng thời, luận văn tích hợp khung lý thuyết quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung (2003) và kỹ năng quản trị bán hàng của Lê Đăng Lăng (2009) để chuẩn hóa quy trình quản trị 4 giai đoạn: hoạch định quy mô, tổ chức lực lượng, tạo động lực đãi ngộ và kiểm tra đánh giá.

Khung nghiên cứu tập trung làm rõ 4 khái niệm cốt lõi: lực lượng bán hàng trực tiếp, cấu trúc tổ chức hỗn hợp theo ngành hàng kết hợp địa bàn, hệ thống tiêu chuẩn kép đo lường kết quả - hành vi, và mô hình phân phối thu nhập 3P (Position - Person - Performance). Mô hình quản trị được đặt dưới sự tác động tương hỗ của môi trường vĩ mô (tăng trưởng GDP, lạm phát CPI, biến động chính sách hàng không) và môi trường vi mô (áp lực từ đối thủ khai thác hạ tầng mới, quyền thương lượng của nhà cung ứng liên doanh như Imex Pan Pacific và sự thay đổi hành vi tiêu dùng của du khách).

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng nhằm bảo đảm tính khách quan và chiều sâu thực chứng. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất toàn diện từ hệ thống báo cáo tài chính, báo cáo sản xuất kinh doanh thường niên và hồ sơ quản lý lao động của Trung tâm trong giai đoạn 4 năm (2015 - 2018). Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua quan sát trực tiếp và khảo sát hoạt động của 100% đội ngũ nhân sự bán hàng (quy mô dao động từ 85 đến 105 nhân viên) tại các quầy hàng thuộc nhà ga T1 và 04 gian hàng tại nhà ga T2.

Phương pháp chọn mẫu toàn bộ (total population sampling) được áp dụng cho toàn bộ khối nhân viên bán lẻ trực tiếp nhằm loại bỏ sai số chọn mẫu, giúp phản ánh chính xác cơ cấu thâm niên, trình độ chuyên môn và thu nhập bình quân thực tế. Dữ liệu tần suất chuyến bay được phân tích từ hơn 560 chuyến bay mỗi tuần (bao gồm 249 chuyến đi TP. Hồ Chí Minh và 314 chuyến đi Hà Nội) để đo lường dung lượng khách hàng mục tiêu. Phương pháp phân tích thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ tăng trưởng chuỗi thời gian và tổng hợp số liệu được lựa chọn vì tính ưu việt trong việc làm rõ xu hướng biến động doanh thu, hiệu suất lao động và tác động của sự thay đổi cơ chế khai thác sau cột mốc tháng 05/2017.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, tốc độ tăng trưởng hành khách hàng không đạt mức ấn tượng trên 20% mỗi năm trong giai đoạn 2015 - 2018 (riêng năm 2015 tăng 23,13%), tạo ra nguồn cầu dồi dào nhưng phân bổ doanh thu chưa đồng đều giữa các nhóm ngành hàng. Sau khi nhà ga T2 đi vào hoạt động vào tháng 05/2017, việc Trung tâm chuyển giao toàn bộ mảng hàng miễn thuế cho chủ đầu tư AHT đã làm tái cấu trúc nguồn thu, khiến doanh thu từ mảng tự doanh tại 04 gian hàng mới trở thành trụ cột thay thế chủ lực.

Thứ hai, quy mô lực lượng bán hàng duy trì ổn định ở mức xấp xỉ 90 - 100 nhân viên, tuy nhiên cơ cấu nhân lực còn nhiều điểm nghẽn. Lao động có trình độ đại học và cao đẳng chiếm khoảng 65%, nhưng kỹ năng bán hàng thực chiến và trình độ ngoại ngữ chuyên ngành chỉ đáp ứng được khoảng 45% yêu cầu khi phục vụ khách quốc tế từ các chuyến bay trọng điểm như Trung Quốc hay Qatar.

Thứ ba, cơ chế tiền lương và đãi ngộ còn mang nặng tính bình quân, chưa phản ánh đúng bản chất mô hình 3P. Thu nhập bình quân hàng tháng đạt từ 7,5 đến 8,8 triệu đồng/người, nhưng tỷ lệ lương cứng chiếm tới 75 - 80% tổng thu nhập. Phần thưởng dựa trên doanh số và chỉ tiêu hành vi chỉ chiếm khoảng 20 - 25%, chưa tạo đủ đòn bẩy tài chính để thúc đẩy nhân viên nỗ lực vượt chỉ tiêu kinh doanh.

Thảo luận kết quả

Sự sụt giảm thị phần tương đối và áp lực hoàn thành chỉ tiêu doanh thu bắt nguồn trực tiếp từ việc thay đổi thể chế khai thác hạ tầng sân bay khi xuất hiện các đơn vị tư nhân như AHT. Kết quả này hoàn toàn tương đồng với nhận định trong các nghiên cứu kinh tế ngành dịch vụ hàng không, khi chỉ ra rằng việc chấm dứt vị thế độc quyền sẽ phơi bày những điểm yếu cố hữu về tính chủ động của lực lượng bán lẻ truyền thống.

Để phản ánh trực quan thực trạng, dữ liệu biến động doanh thu và hiệu suất bán hàng có thể được trình bày chi tiết thông qua biểu đồ cột thể hiện lượng khách qua cảng kết hợp đường xu hướng doanh thu từng ngành hàng giai đoạn 2015 - 2018. Bên cạnh đó, bảng tổng hợp cơ cấu lao động theo thâm niên và bảng phân tích quỹ lương làm rõ mối tương quan giữa mức độ đãi ngộ và năng suất bán lẻ giữa các ca trực tại nhà ga T1 và T2. Hạn chế cốt lõi được xác định là quy trình giám sát còn nặng tính hành chính, thiếu các chỉ số đo lường hiệu suất thực chất như tỷ lệ chuyển đổi khách hàng hay giá trị đơn hàng trung bình trên mỗi lượt tiếp xúc.

Đề xuất và khuyến nghị

Một là, tái cấu trúc hệ thống phân chia thu nhập theo mô hình lương 3P chuẩn hóa, nâng tỷ lệ thu nhập biến đổi theo kết quả kinh doanh lên mức 40 - 50% tổng thu nhập (thay vì 20 - 25% như trước đây). Ban Giám đốc Trung tâm phối hợp cùng Phòng Kế toán - Tài chính chủ trì triển khai trong Quý IV/2019 nhằm tạo động lực tài chính mạnh mẽ, kích thích tinh thần gia tăng doanh số của từng nhân viên.

Hai là, xây dựng kế hoạch và phương án đào tạo lại chuyên sâu cho 100% lực lượng bán hàng với thời lượng tối thiểu 40 giờ huấn luyện/nhân viên/năm. Trọng tâm đào tạo bao gồm kỹ năng tư vấn sản phẩm lưu niệm cao cấp, nghệ thuật xử lý từ chối và ngoại ngữ giao tiếp ứng dụng (tiếng Anh, tiếng Trung), do Bộ phận Nhân sự phối hợp các chuyên gia bán lẻ hoàn thành trước Quý II/2020.

Ba là, chuẩn hóa hệ thống biểu mẫu và phương pháp đánh giá KPI đa chiều kết hợp giữa tiêu chí kết quả kinh doanh (doanh số, tỷ lệ chốt đơn) và tiêu chí hành vi (thái độ phục vụ, tính tuân thủ quy chuẩn văn hóa doanh nghiệp). Đội ngũ Giám sát bán hàng chịu trách nhiệm đánh giá định kỳ hàng tháng từ đầu năm 2020, hướng tới mục tiêu nâng tỷ lệ hài lòng của khách hàng lên trên 90%.

Bốn là, tổ chức lại bộ máy lực lượng bán lẻ theo mô hình hỗn hợp ngành hàng - khu vực địa lý tại cả hai nhà ga, phân bổ hạn ngạch doanh thu cụ thể cho từng vị trí quầy. Ban Quản trị kinh doanh triển khai thực hiện trong giai đoạn 2019 - 2021 nhằm bảo đảm mục tiêu tăng trưởng doanh thu bán lẻ tự doanh từ 18% đến 22%/năm, nâng cao năng lực ứng phó trước sự cạnh tranh từ các thương hiệu bán lẻ quốc tế.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Ban lãnh đạo và cấp quản lý tại hơn 20 cảng hàng không trên toàn quốc có thể sử dụng công trình này như một tài liệu tham chiếu thực tiễn để tái cấu trúc mảng dịch vụ phi hàng không khi chuyển đổi sang mô hình xã hội hóa đầu tư nhà ga.

Thứ hai, Giám đốc kinh doanh và Trưởng bộ phận bán lẻ tại các doanh nghiệp thương mại dịch vụ có thể áp dụng ngay quy chế phân phối tiền lương 3P và khung đánh giá gồm 10 tiêu chí đo lường hiệu suất thực chiến cho đội ngũ nhân viên tuyến đầu.

Thứ ba, Các chuyên gia tư vấn quản trị nhân sự và giảng viên đào tạo kỹ năng bán hàng tìm thấy trong tài liệu những bài học tình huống thực tế về phương pháp huấn luyện nhân sự trong môi trường tiếp xúc nhanh, đa văn hóa với thời gian giao dịch bình quân dưới 5 phút mỗi lượt khách.

Thứ tư, Học viên cao học, nghiên cứu sinh và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị thương mại có thể khai thác bộ dữ liệu chuỗi 4 năm (2015 - 2018) cùng mô hình phân tích quản trị bán hàng để phát triển các công trình học thuật chuyên sâu.

Câu hỏi thường gặp

1. Sự kiện đưa nhà ga T2 vào khai thác năm 2017 tác động như thế nào đến công tác bán hàng của Trung tâm?
Việc khánh thành nhà ga T2 với diện tích 48.000 m² vào tháng 05/2017 khiến Trung tâm phải dừng kinh doanh mảng hàng miễn thuế do chuyển giao quyền khai thác cho chủ đầu tư AHT. Đơn vị phải chuyển dịch nhanh chóng sang 04 gian hàng tự doanh bách hóa đặc sản, buộc lực lượng bán hàng phải thay đổi căn bản quy trình tiếp cận khách quốc tế.

2. Mô hình tiền lương 3P giải quyết vấn đề gì trong công tác tạo động lực cho nhân viên?
Hệ thống tiền lương trước đây duy trì tỷ lệ lương cố định lên tới 80%, tạo tâm lý ỷ lại và giảm sút động lực tăng doanh số. Mô hình lương 3P điều chỉnh tỷ lệ thu nhập theo hiệu suất lên mức 40 - 50%, gắn chặt thu nhập với chỉ tiêu doanh thu thực tế và chất lượng phục vụ, giúp năng suất lao động tăng khoảng 15 - 20%.

3. Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên bán hàng trong nghiên cứu kết hợp giữa những yếu tố nào?
Nghiên cứu đề xuất hệ thống tiêu chuẩn kép gồm: tiêu chí đo lường kết quả trực tiếp (doanh số cá nhân, số lượng đơn hàng, giá trị đơn hàng bình quân) kết hợp tiêu chí đo lường hành vi (thái độ giao tiếp, chất lượng thông tin cung cấp, tính kỷ luật ca trực), bảo đảm tính công bằng và động viên nhân sự phát triển toàn diện.

4. Tại sao phương pháp chọn mẫu toàn bộ được áp dụng trong khảo sát nhân lực?
Quy mô lực lượng bán hàng của Trung tâm dao động khoảng 85 - 105 người, một kích thước mẫu phù hợp để điều tra toàn diện mà không cần lấy mẫu xác suất ngẫu nhiên. Phương pháp chọn mẫu toàn bộ bảo đảm tính đại diện 100% về cơ cấu trình độ, thâm niên và hiệu suất lao động thực tế.

5. Mục tiêu phát triển lực lượng bán hàng giai đoạn đến năm 2021 đặt ra những chỉ tiêu cốt lõi nào?
Chiến lược định hướng xây dựng đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, thành thạo kỹ năng tư vấn và ngoại ngữ ứng dụng, đáp ứng mật độ phục vụ hơn 560 chuyến bay mỗi tuần. Mục tiêu cốt lõi là duy trì mức tăng trưởng doanh thu thương mại bình quân 18 - 22%/năm và chuẩn hóa 100% quy trình phục vụ khách hàng.

Kết luận

  • Phân tích và hệ thống hóa toàn diện thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại Cảng Hàng không Quốc tế Đà Nẵng qua chuỗi dữ liệu 4 năm (2015 - 2018).
  • Làm rõ những tác động mang tính bước ngoặt từ việc chuyển đổi mô hình kinh doanh sau khi khánh thành nhà ga quốc tế T2 vào tháng 05/2017.
  • Hoàn thiện hệ thống giải pháp đồng bộ trên 5 trụ cột: tuyển dụng, đào tạo, tổ chức lực lượng, đãi ngộ 3P và đánh giá KPI cho hơn 100 nhân sự trực tiếp.
  • Xây dựng lộ trình triển khai chi tiết theo từng quý trong giai đoạn 2019 - 2021 với các mốc chỉ số định lượng cụ thể.
  • Đóng góp khung mô hình quản trị lực lượng bán lẻ có giá trị ứng dụng cao cho các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ thương mại hàng không.

Đóng góp trọng tâm của luận văn là chuyển đổi phương thức quản lý bán hàng từ tư duy hành chính truyền thống sang quản trị hiệu suất hiện đại theo chuẩn mực quốc tế. Lộ trình hành động tiếp theo đòi hỏi Trung tâm triển khai thí điểm hệ thống KPI và cơ chế lương 3P ngay từ Quý IV/2019, hoàn thành chuẩn hóa chương trình đào tạo kỹ năng trong năm 2020. Quý độc giả hãy tham khảo toàn văn luận văn để tiếp cận chi tiết các biểu mẫu đánh giá, quy chế phân phối thu nhập và giải pháp nâng tầm năng lực cạnh tranh cho lực lượng bán hàng ngành hàng không.