Khóa luận hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Hùng Vương

Khám phá luận văn tốt nghiệp về hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Hùng Vương, phân tích và đề xuất giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Phạm Tiến Thành
• Người hướng dẫn: Cô Vũ Thị Thùy Linh
• Trường học: Trường đại học Thương mại
• Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp
• Đề tài: Hoạch định Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty TNHH Sản Xuất Và Thương Mại Hùng Vương
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC HÌNH VẼ
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ VẤN ĐỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số khái niệm và lý thuyết cơ bản
• 1.2. Chiến lược
• 1.3. Chiến lược kinh doanh
• 1.4. Các cấp chiến lược cơ bản
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
• 2.3. Cơ cấu tổ chức của công ty
• 2.4. Chức năng, nhiệm vụ của công ty
• 2.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 3 năm (2013, 2014, 2015)
• 2.6. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH sản xuất và thương mại Hùng Vương
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 3.1. Các kết luận thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
• 3.2. Thành công đạt được trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH sản xuất và thương mại Hùng Vương
• 3.3. Hạn chế trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH sản xuất và thương mại Hùng Vương
• 3.4. Nguyên nhân của các hạn chế
• 3.5. Phương hướng hoạt động của Công ty TNHH sản xuất và thương mại Hùng Vương trong thời gian tới
• 3.6. Dự báo thay đổi trong môi trường kinh doanh
• 3.7. Định hướng hoạt động của doanh nghiệp
• 3.8. Quan điểm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
• 3.9. Các đề xuất, kiến nghị cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
• 3.9.1. Đề xuất hoàn thiện vấn đề sáng tạo tầm nhìn chiến lược đến năm 2020
• 3.9.2. Đề xuất hoàn thiện vấn đề xác định sứ mạng kinh doanh
• 3.9.3. Đề xuất hoàn thiện vấn đề xác định mục tiêu chiến lược
• 3.9.4. Hoàn thiện công tác phân tích môi trường bên trong
• 3.9.5. Hoàn thiện công tác phân tích môi trường bên ngoài
• 3.9.6. Đề xuất hoàn thiện công tác lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty
• 3.9.7. Một số kiến nghị khác
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về luận văn tốt nghiệp hoạch định chiến lược kinh doanh

Luận văn tốt nghiệp về hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH sản xuất và thương mại Hùng Vương là một nghiên cứu quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Đề tài này không chỉ giúp sinh viên nắm vững lý thuyết mà còn áp dụng vào thực tiễn, từ đó nâng cao khả năng quản lý và hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp. Việc nghiên cứu này còn góp phần vào việc phát triển bền vững cho công ty trong tương lai.

1.1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Nghiên cứu về chiến lược kinh doanh là cần thiết trong bối cảnh hội nhập kinh tế hiện nay. Công ty TNHH sản xuất và thương mại Hùng Vương cần có những chiến lược phù hợp để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

1.2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu của luận văn là phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược của công ty, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình này. Nhiệm vụ nghiên cứu bao gồm hệ thống hóa lý thuyết và thực tiễn liên quan đến chiến lược kinh doanh.

II. Vấn đề và thách thức trong hoạch định chiến lược kinh doanh

Trong quá trình hoạch định chiến lược, Công ty TNHH sản xuất và thương mại Hùng Vương gặp phải nhiều thách thức. Những vấn đề này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động mà còn tác động đến khả năng cạnh tranh của công ty. Việc nhận diện và giải quyết các vấn đề này là rất quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững.

2.1. Các thách thức từ môi trường bên ngoài

Môi trường kinh doanh luôn thay đổi, với sự xuất hiện của nhiều đối thủ cạnh tranh mới. Công ty cần phải thường xuyên cập nhật và điều chỉnh chiến lược để phù hợp với những biến động này.

2.2. Hạn chế trong nội bộ công ty

Nội bộ công ty cũng gặp phải những hạn chế như thiếu hụt nguồn lực, quy trình ra quyết định chưa hiệu quả. Điều này cần được khắc phục để nâng cao khả năng hoạch định chiến lược.

III. Phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh hiệu quả

Để đạt được hiệu quả trong hoạch định chiến lược, công ty cần áp dụng các phương pháp khoa học và thực tiễn. Việc sử dụng các mô hình phân tích như SWOT, PESTEL sẽ giúp công ty có cái nhìn tổng quan về môi trường kinh doanh và từ đó đưa ra các quyết định đúng đắn.

3.1. Mô hình phân tích SWOT

Mô hình SWOT giúp công ty xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Qua đó, công ty có thể xây dựng chiến lược phù hợp để phát huy lợi thế cạnh tranh.

3.2. Mô hình PESTEL

Mô hình PESTEL phân tích các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trường và pháp lý. Việc áp dụng mô hình này giúp công ty nhận diện các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu từ luận văn cho thấy việc hoạch định chiến lược có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động của công ty. Các giải pháp được đề xuất sẽ giúp công ty cải thiện quy trình và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.

4.1. Kết quả đạt được từ việc áp dụng chiến lược

Công ty đã đạt được những kết quả tích cực trong hoạt động sản xuất và kinh doanh nhờ vào việc áp dụng các chiến lược đã được hoạch định rõ ràng.

4.2. Những bài học kinh nghiệm từ thực tiễn

Qua quá trình nghiên cứu, nhiều bài học kinh nghiệm đã được rút ra, giúp công ty có cái nhìn sâu sắc hơn về việc hoạch định chiến lược trong tương lai.

V. Kết luận và định hướng tương lai cho công ty

Luận văn đã chỉ ra tầm quan trọng của hoạch định chiến lược trong sự phát triển của Công ty TNHH sản xuất và thương mại Hùng Vương. Định hướng tương lai cần tập trung vào việc cải thiện quy trình hoạch định và nâng cao năng lực cạnh tranh.

5.1. Định hướng phát triển bền vững

Công ty cần xây dựng các chiến lược dài hạn nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

5.2. Khuyến nghị cho công tác hoạch định chiến lược

Cần có những khuyến nghị cụ thể cho công tác hoạch định chiến lược, từ việc cải thiện quy trình đến việc nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp thương mại và sản xuất vật liệu xây dựng tại Việt Nam đứng trước áp lực cạnh tranh gay gắt, không chỉ giữa các đơn vị nội địa mà còn từ các tập đoàn lớn của các quốc gia công nghiệp phát triển. Thực tiễn này đòi hỏi các doanh nghiệp không chỉ duy trì thị phần tại các thị trường truyền thống như Hà Nội mà còn phải mở rộng quy mô hoạt động ra toàn quốc nhằm tối ưu hóa doanh thu và lợi nhuận. Lĩnh vực xây dựng và sản xuất nguyên vật liệu xây dựng có tốc độ tăng trưởng cao phục vụ phát triển hạ tầng, kéo theo sự biến động phức tạp của môi trường kinh doanh. Trong bối cảnh đó, Công ty TNHH sản xuất và thương mại Hùng Vương – một doanh nghiệp hoạt động 17 năm trong ngành – đang tìm kiếm định hướng phát triển bền vững trong giai đoạn 5 đến 10 năm tiếp theo. Việc xây dựng một quy trình hoạch định chiến lược khoa học, có khả năng thích ứng linh hoạt với biến động thị trường được xác định là nhiệm vụ quản trị trọng tâm của doanh nghiệp.

Đề tài khóa luận được thực hiện nhằm nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH sản xuất và thương mại Hùng Vương. Các nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể bao gồm:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược, chiến lược kinh doanh và quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh theo đặc thù của doanh nghiệp ngành xây dựng.
2. Phân tích và đánh giá thực trạng phương pháp, nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh cùng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH sản xuất và thương mại Hùng Vương giai đoạn 2013–2015; nhận định các kết quả đạt được, tồn tại và nguyên nhân.
3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cho giai đoạn 2016–2018, định hướng tầm nhìn đến năm 2020.

Để giải quyết các nhiệm vụ trên, khóa luận xác lập 5 câu hỏi nghiên cứu:

1. Chiến lược, chiến lược kinh doanh là gì và các cấp chiến lược cơ bản của doanh nghiệp gồm những gì?
2. Hoạch định chiến lược kinh doanh là gì? Mô hình và nội dung của các hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp được cấu thành như thế nào?
3. Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH sản xuất và thương mại Hùng Vương diễn ra như thế nào?
4. Những thành công, hạn chế và nguyên nhân chủ yếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là gì?
5. Các giải pháp cụ thể nào cần được triển khai để hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong giai đoạn tới?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH sản xuất và thương mại Hùng Vương cùng các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến quá trình hoạch định.
• Phạm vi không gian: Hoạt động sản xuất, kinh doanh các mặt hàng vật liệu xây dựng dân dụng (gạch, cát, đá, sỏi), thiết kế và tư vấn xây dựng, sản xuất, lắp đặt thi công tấm trần thạch cao, vách ngăn tại khu vực Hà Nội và một số tỉnh lân cận (Việt Trì, Thái Nguyên, Hải Dương, Vĩnh Phúc, Hòa Bình, Hưng Yên).
• Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu hoạt động của doanh nghiệp trong giai đoạn 2013–2015; đề xuất giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 2016–2018 và định hướng tầm nhìn đến năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng khung phân tích dựa trên hệ thống lý luận quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại:

• Khái niệm và cấp độ chiến lược: Tổng hợp quan điểm của Carl Von Clausewitz, Bruce Henderson (BCG), Michael Porter, Fred David, Gerry Scholes và Alan Rowe. Chiến lược được phân định thành ba cấp độ: cấp công ty (chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược tích hợp, chiến lược đa dạng hóa, chiến lược suy thoái), cấp đơn vị kinh doanh chiến lược - SBU (chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa cao - thị trường ngách, chiến lược kết hợp) và cấp chức năng (sản xuất, marketing, tài chính - kế toán, nhân sự, R&D).
• Mô hình phân tích môi trường bên ngoài: Mô hình PESTEL đánh giá 5 nhóm yếu tố vĩ mô (Kinh tế, Chính trị - Pháp luật, Khoa học - Công nghệ, Văn hóa - Xã hội, Tự nhiên) và Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành).
• Công cụ ma trận chiến lược:
  • Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS) gồm 5 bước nhằm xác định và lượng hóa các cơ hội, thách thức.
  • Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFAS) gồm 5 bước nhằm đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các bộ phận chức năng.
  • Mô thức TOWS kết hợp 8 bước để thiết lập 4 nhóm chiến lược phối hợp: SO (Điểm mạnh - Cơ hội), WO (Điểm yếu - Cơ hội), ST (Điểm mạnh - Thách thức), WT (Điểm yếu - Thách thức).
  • Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) gồm 6 bước sử dụng hệ số phân loại, điểm hấp dẫn (AS) và tổng điểm hấp dẫn (TAS) để lựa chọn phương án tối ưu.
• Mô hình quy trình hoạch định chiến lược: Trình tự logic từ xác lập tầm nhìn, sứ mệnh, phân định SBU, mục tiêu chiến lược -> Phân tích môi trường ngoài (PESTEL, 5 lực lượng, EFAS) -> Phân tích môi trường trong (quản trị, marketing, sản xuất, nhân sự, tài chính, IFAS) -> Thiết lập phương án (TOWS) -> Lựa chọn chiến lược (QSPM).

Phương pháp nghiên cứu	Nguồn dữ liệu / Công cụ triển khai	Mục đích ứng dụng
Thu thập dữ liệu thứ cấp	- Báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự giai đoạn 2013–2015 từ Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Tổ chức - Hành chính. - Tài liệu, sách giáo trình Quản trị chiến lược ĐH Thương mại, ĐH Kinh tế Quốc dân. - Báo cáo kinh tế vĩ mô, quy hoạch ngành VLXD từ các website chính phủ, kinh tế.	Đánh giá tổng quan lịch sử phát triển, cơ cấu tổ chức, kết quả tài chính của doanh nghiệp và bối cảnh ngành vật liệu xây dựng.
Thu thập dữ liệu sơ cấp	- Phiếu điều tra, phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý vào ngày 23/03/2016. - Đối tượng: Ông Nguyễn Duy Hùng (Giám đốc), Bà Vũ Thu Hương (Trưởng phòng TC-KT), Ông Tô Đức Trí (Trưởng phòng Kinh doanh), Ông Nguyễn Trung Đức (Trưởng phòng Kỹ thuật), Ông Nguyễn Quang Tập (Trưởng phòng TC-HC).	Thu thập thông tin thực tế về quy trình lập kế hoạch, mục tiêu, nhận thức về môi trường và những khó khăn trong công tác hoạch định tại công ty.
Phân tích và tổng hợp dữ liệu	- Phương pháp định tính: Tiếp cận logic hệ thống, phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp so sánh - đối chiếu. - Phương pháp định lượng: Thống kê mô tả số liệu kinh doanh, lượng hóa ma trận QSPM, xây dựng ngân sách chiến lược.	Nhận định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức; xây dựng và chấm điểm lựa chọn các phương án chiến lược phù hợp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa khung lý luận về quản trị chiến lược:

• Xác định bản chất của chiến lược kinh doanh là công cụ định vị và thiết lập lợi thế cạnh tranh dài hạn. Phân tích chi tiết 3 cấp độ chiến lược: cấp công ty (các chiến lược tăng trưởng tập trung: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm; tích hợp dọc/ngang; đa dạng hóa đồng tâm/hàng ngang/hỗn hợp; suy thoái), cấp SBU (chi phí thấp, khác biệt hóa, tập trung) và cấp chức năng.
• Làm rõ vai trò của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong việc dự báo tương lai, định hướng phân bổ nguồn lực và tăng cường khả năng thích ứng của tổ chức trước sự biến đổi của môi trường kinh doanh.
• Trình bày chi tiết cơ chế vận hành của các công cụ phân tích môi trường vĩ mô (PESTEL), môi trường ngành (5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter) và các mô thức ma trận: EFAS (5 bước), IFAS (5 bước), TOWS (8 bước thiết lập các chiến lược SO, WO, ST, WT) và QSPM (6 bước đánh giá điểm hấp dẫn AS và TAS).
• Thiết lập mô hình quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm 4 giai đoạn logic từ định hướng mục tiêu, phân tích môi trường, hình thành phương án đến lựa chọn chiến lược bằng công cụ định lượng.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2 phân tích thực trạng tại Công ty TNHH sản xuất và thương mại Hùng Vương:

• Tổng quan đơn vị: Thành lập ngày 12/03/1999 (17 năm hoạt động tính đến 2016), địa chỉ tại Khu đô thị Đền Lừ II, phường Hoàng Văn Thụ, quận Hoàng Mai, Hà Nội; Giám đốc là ông Nguyễn Duy Hùng. Cơ cấu tổ chức gồm 5 phòng ban trực thuộc Ban Giám đốc: Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Kinh doanh, Phòng Kỹ thuật, Phòng Tổ chức - Hành chính, Phòng Nhân sự.
• Kết quả sản xuất kinh doanh (2013–2015):

Chỉ tiêu tài chính	Đơn vị tính	Năm 2013	Năm 2014	Năm 2015
Giá trị tổng sản lượng	Triệu đồng	-	-	108.262
Doanh thu tiêu thụ	Triệu đồng	-	-	64.520
Chi phí quản lý kinh doanh	Triệu đồng	-	-	44.742
Lợi nhuận trước thuế	Triệu đồng	-	-	3.554
Thuế thu nhập doanh nghiệp	Triệu đồng	650	775	920
Lợi nhuận sau thuế	Triệu đồng	-	-	2.591

Doanh thu biến động không đều: năm 2014 giảm 451 triệu đồng so với 2013, nhưng năm 2015 tăng 4.824 triệu đồng so với 2014. Lợi nhuận trước thuế duy trì đà tăng trưởng: năm 2014 tăng 42% so với 2013, năm 2015 tăng 20% so với 2014.

• Thực trạng công tác hoạch định: Công ty chưa có văn bản chiến lược dài hạn chính thức mà chỉ lập kế hoạch sản xuất kinh doanh từng năm. Tầm nhìn hướng tới trở thành doanh nghiệp cung ứng VLXD hàng đầu miền Bắc, trọng tâm là Hà Nội. SBU tập trung vào các quận nội thành như Hoàng Mai, Từ Liêm, Tây Hồ, Long Biên, Thanh Trì, Gia Lâm.
• Đánh giá mục tiêu: Giai đoạn 2011–2012 công ty không đạt mục tiêu do đặt chỉ tiêu quá cao và thất bại tại nhiều gói thầu lớn (Comatce Tower, Hà Nội Center Point Lê Văn Lương, Times City, KĐT mới Lê Trọng Tấn, Sun Square). Sang năm 2015, nhờ điều chỉnh phân tích môi trường, công ty đã trúng thầu dự án KĐT Đại Kim – Định Công mở rộng, vượt mức kế hoạch năm.
• Phân tích môi trường:
  • Vĩ mô: Chịu tác động từ biến động giá dầu thô và việc giảm giá đồng Nhân dân tệ làm tăng chi phí vật tư đầu vào; chính sách pháp luật tạo thuận lợi (chỉ số ICOR khu vực tư nhân đạt 224,1 triệu đồng/chỗ làm việc, thấp hơn mức 436,5 triệu đồng của các khu vực khác); thách thức về khí hậu nhiệt đới ẩm gây chi phí bảo quản và các quy định bảo vệ môi trường.
  • Vi mô: Khách hàng chủ yếu là các dự án chung cư và nhà ở dân dụng; Nhà cung cấp gồm Mỏ đất sét Vĩnh Phúc, Than cám 6A Quảng Ninh (Tổng công ty Đông Bắc, Công ty than Mỏ Việt Bắc), Công ty xăng dầu Hà Nội, Công ty điện lực Hà Nội; Đối thủ cạnh tranh trực tiếp gồm Công ty TNHH sản xuất và thương mại Ngọc Diệp (thành lập 1996) và Công ty TNHH Thương mại và sản xuất Lợi Đông (thành lập 2005); Sản phẩm thay thế là gạch không nung công nghệ "đất hóa đá" của Viện Nghiên cứu phát triển nông thôn.

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 3 trình bày các giải pháp hoàn thiện quy trình hoạch định:

• Đánh giá tổng hợp thành công, hạn chế và nguyên nhân trong công tác hoạch định tại Công ty Hùng Vương.
• Dự báo biến động môi trường kinh doanh và xác định quan điểm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty.
• Đề xuất hoàn thiện xác định tầm nhìn đến năm 2020, làm rõ tuyên ngôn sứ mệnh kinh doanh và cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược có thể đo lường được.
• Đề xuất quy trình hoàn thiện công tác phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài thông qua việc thiết lập Ma trận IFAS (Bảng 3.0) và Ma trận EFAS (Bảng 3.1).
• Xây dựng Mô thức TOWS (Bảng 3.2) đề xuất các phương án chiến lược kết hợp (SO, WO, ST, WT) và áp dụng Ma trận QSPM (Bảng 3.3) để thẩm định, lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho công ty trong giai đoạn 2016–2018.
• Đưa ra mục tiêu mở rộng mạng lưới đại lý: thành lập mới 2 đại lý tại Vĩnh Phúc, 1 đại lý tại Hải Dương, 1 đại lý tại Hòa Bình, 1 đại lý tại Hưng Yên và thực hiện hiện đại hóa đồng bộ máy móc thiết bị sản xuất.

Kết quả và đóng góp

• Kết quả nghiên cứu thực nghiệm và số liệu:
  • Phản ánh bức tranh tài chính của Công ty Hùng Vương giai đoạn 2013–2015: Doanh thu tiêu thụ năm 2015 đạt 64.520 triệu đồng; giá trị tổng sản lượng đạt 108.262 triệu đồng; lợi nhuận sau thuế đạt 2.591 triệu đồng.
  • Tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận trước thuế qua các năm: năm 2014 tăng 42% so với năm 2013; năm 2015 tăng 20% so với năm 2014; mức nộp thuế TNDN tăng đều qua 3 năm (650 triệu đồng năm 2013; 775 triệu đồng năm 2014; 920 triệu đồng năm 2015).
  • Chỉ ra dữ liệu hiệu quả vốn của khu vực kinh tế tư nhân thông qua chỉ số vốn chủ sở hữu tạo việc làm: 224,1 triệu đồng/chỗ làm việc so với mức 436,5 triệu đồng của các khu vực kinh tế khác.
• Giải pháp và kiến nghị tác giả đề xuất:
  • Chuẩn hóa quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh từ khâu xác lập tầm nhìn, sứ mệnh đến khâu thẩm định chiến lược bằng các công cụ khoa học thay vì chỉ lập kế hoạch tác nghiệp ngắn hạn theo năm.
  • Đề xuất khung ma trận đánh giá IFAS, EFAS, mô thức TOWS và ma trận định lượng QSPM áp dụng trực tiếp cho danh mục sản phẩm VLXD và dịch vụ thi công của công ty.
  • Đưa ra lộ trình phát triển mạng lưới phân phối cụ thể tại các tỉnh lân cận Hà Nội (thêm 2 đại lý tại Vĩnh Phúc; mỗi tỉnh Hải Dương, Hòa Bình, Hưng Yên thêm 1 đại lý).
• Đóng góp về mặt học thuật và thực tiễn:
  • Kế thừa và vận dụng hệ thống lý luận quản trị chiến lược để giải quyết bài toán thực tế tại một doanh nghiệp cụ thể là Công ty TNHH sản xuất và thương mại Hùng Vương – đối tượng chưa từng được nghiên cứu trong các công trình học thuật trước đó.
  • Cung cấp luận cứ thực tiễn về việc chuyển đổi từ phương thức quản lý theo kế hoạch sự vụ sang quản trị chiến lược bài bản cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành vật liệu xây dựng.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của nghiên cứu:
  • Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu điều tra chuyên gia với quy mô mẫu giới hạn gồm 5 cán bộ quản lý chủ chốt của doanh nghiệp tại một thời điểm khảo sát (ngày 23/03/2016), chưa mở rộng khảo sát đối với toàn thể nhân viên, khách hàng hoặc các đối tác cung ứng bên ngoài.
  • Phạm vi khảo sát không gian chủ yếu tập trung tại địa bàn thành phố Hà Nội, các số liệu kinh doanh thứ cấp của công ty mới giới hạn trong mốc thời gian 3 năm (2013–2015).
• Hướng nghiên cứu tiếp theo:
  • Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang các giai đoạn tiếp theo của quản trị chiến lược bao gồm: thực thi chiến lược, phân bổ ngân sách chi tiết cho từng SBU và kiểm soát, đánh giá chiến lược sau khi triển khai.
  • Đánh giá tác động thực tế của các sản phẩm vật liệu xây dựng mới (như gạch không nung công nghệ "đất hóa đá") đến thị phần và cơ cấu doanh thu của doanh nghiệp khi mở rộng quy mô ra toàn miền Bắc.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp, Quản trị chiến lược: Cung cấp tài liệu mẫu về cấu trúc một khóa luận tốt nghiệp ứng dụng đầy đủ chuỗi công cụ quản trị chiến lược (PESTEL, 5 lực lượng cạnh tranh, EFAS, IFAS, TOWS, QSPM) vào một doanh nghiệp cụ thể.
• Nhà quản lý, chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng: Tham khảo phương pháp phân tích môi trường ngành, cách thức nhận diện áp lực cạnh tranh từ các nhà cung ứng vật tư lớn (than, đất sét, xăng dầu) và kinh nghiệm xây dựng kế hoạch mở rộng thị trường đại lý cấp tỉnh.
• Nội dung đáng tham khảo nhất: Quy trình các bước xây dựng ma trận EFAS, IFAS, TOWS và QSPM được trình bày chi tiết ở Chương 1 cùng phương pháp kết nối dữ liệu khảo sát thực tế để hình thành ma trận ở Chương 3.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng các công cụ ma trận nào để hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp?
Tác giả sử dụng 4 công cụ ma trận chính: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS - 5 bước), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFAS - 5 bước), Mô thức kết hợp điểm mạnh/điểm yếu/cơ hội/thách thức (TOWS - 8 bước để ra 4 nhóm chiến lược SO, WO, ST, WT) và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM - 6 bước tính điểm AS và TAS để lựa chọn chiến lược tối ưu).

2. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015 của Công ty Hùng Vương đạt các chỉ tiêu cụ thể nào?
Năm 2015, giá trị tổng sản lượng của công ty đạt 108.262 triệu đồng, doanh thu tiêu thụ đạt 64.520 triệu đồng, chi phí quản lý kinh doanh là 44.742 triệu đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 3.554 triệu đồng, thuế thu nhập doanh nghiệp nộp 920 triệu đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 2.591 triệu đồng.

3. Khảo sát dữ liệu sơ cấp trong khóa luận được tiến hành vào thời gian nào và bao gồm những ai?
Phiếu điều tra sơ cấp được tiến hành trực tiếp vào ngày 23/03/2016 tại công ty, gửi tới 5 cán bộ quản lý: ông Nguyễn Duy Hùng (Giám đốc), bà Vũ Thu Hương (Trưởng phòng Tài chính - Kế toán), ông Tô Đức Trí (Trưởng phòng Kinh doanh), ông Nguyễn Trung Đức (Trưởng phòng Kỹ thuật) và ông Nguyễn Quang Tập (Trưởng phòng Tổ chức - Hành chính).

4. Khóa luận chỉ ra những đối thủ cạnh tranh trực tiếp và nhà cung cấp nguyên liệu chính nào của Công ty Hùng Vương?

• Đối thủ cạnh tranh trực tiếp lớn nhất tại Hà Nội: Công ty TNHH sản xuất và thương mại Ngọc Diệp (thành lập 1996) và Công ty TNHH Thương mại và sản xuất Lợi Đông (thành lập 2005).
• Nhà cung cấp đầu vào: Mỏ đất sét Vĩnh Phúc (khai thác theo giấy phép), Than cám 6A Quảng Ninh (Tổng công ty Đông Bắc và Công ty Mỏ Việt Bắc thuộc Tập đoàn Than - Khoáng sản VN), Công ty xăng dầu Hà Nội (dầu phụ, diezen) và Công ty điện lực Hà Nội (nguồn điện).

5. Vì sao giai đoạn 2011–2012 doanh nghiệp không đạt mục tiêu kế hoạch đề ra?
Do công ty xác lập mục tiêu vượt quá năng lực thực tế khi đặt tham vọng chiếm lĩnh và dẫn đầu toàn bộ thị trường Hà Nội, đồng thời thất bại khi tham gia đấu thầu hàng loạt gói thầu lớn như chung cư Comatce Tower, Hà Nội Center Point Lê Văn Lương, Times City, KĐT mới Lê Trọng Tấn và dự án chung cư cao cấp Sun Square.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Tiến Thành đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị và hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp ngành vật liệu xây dựng. Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và công tác lập kế hoạch tại Công ty TNHH sản xuất và thương mại Hùng Vương giai đoạn 2013–2015, tác giả đã chỉ rõ các điểm mạnh, hạn chế và nguyên nhân tồn tại trong quản lý. Đề tài đã vận dụng thành công chuỗi công cụ phân tích ma trận EFAS, IFAS, TOWS và QSPM để xây dựng phương án chiến lược khả thi cho giai đoạn 2016–2018 và định hướng tầm nhìn 2020, tạo cơ sở thực tiễn hữu ích cho công tác quản trị chiến lược tại doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ VẤN ĐỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Một số khái niệm và lý thuyết cơ bản 1. Chiến lược Thuật ngữ “chiến lược” xuất phát từ tiếng Hy Lạp cổ là “ strategos”, là thuật ngữ quân sự dùng để chỉ việc hoạch định các chiến dịch, bố trí và điều động lực lượng, đồng thời đưa ra các mưu kế đưa kẻ thù vào bẫy. Theo Carl Von Clausewitz- cha đẻ các công trình nghiên cứu chiến lược hiện đại định nghĩa: “ chiến lược quân sự là việc mượn chiến trường để dành chiến thắng, kết thúc cuộc chiến”.

Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG) đã kết nối khái niệm với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị kinh tế cho khách hàng. Henderson cho rằng: “ chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.

Porter cũng tán đồng nhận định này: “ Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập giá trị độc đáo”. Khái niệm chiến lược, ngầm hiểu hay tính chính thức, được coi là câu trả lời cho vấn đề cạnh tranh của doanh nghiệp. Gần đây hơn với nhận thức về đặc điểm tiến hóa liên tục và đầy bất trắc của môi trường kinh doanh, khái niệm chiến lược đã được F.

David (2008) mở rộng theo hướng: “ tập hợp quyết định và hành động cho phép dự đoán trước, hoặc ít nhất dự báo được một tương lai có thể nhìn thấy trước nhưng vẫn còn đấy bất trắc và rủi ro”. Một cách tổng quát, G. Scholes định nghĩa: “ Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Tóm lại, chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu phải đạt tới trong dài hạn, những đảm bảo về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và đồng thời những cách thức, tiến trình hành động trong khi sử dụng những nguồn lực này.

Luan van 10 Luan van 11 1. Chiến lược kinh doanh  Khái niệm và bản chất của chiến lược kinh doanh: Theo Alan Rowe: “Chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh (chiến lược định vị), là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. Porter: “Chiến lược kinh doanh hay còn gọi là chiến lược cạnh tranh hay đơn giản là chiến lược định vị là các công cụ giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của một công ty”. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng các mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

 Mục tiêu chiến lược kinh doanh và các nhân tố cấu thành chiến lược kinh doanh: Mục tiêu chiến lược là những trạng thái. Những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định. Phân loại mục tiêu chiến lược gồm: (1) mục tiêu dài hạn (3-5 năm) là các kết quả doanh nghiệp phải đạt được trong dài hạn. Mục tiêu dài hạn cần thiết cho quá trình hoạch định chiến lược.

(2) mục tiêu ngắn hạn (thường niên) là những mốc trung gian mà doanh nghiệp phải đạt được hàng năm để đạt các mục tiêu dài hạn. Chiến lược của doanh nghiệp bao gồm: (1) phương hướng của doanh nghiệp trong dài hạn; (2) thị trường và quy mô của doanh nghiệp; (3) lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp; (4) các nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh; (5) các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp; (6) những giá trị và kỳ vọng của nhân vật hữu quan. Các cấp chiến lược cơ bản Tùy theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp có qui mô lớn, các kế hoạch thường được xây dựng và tổ chức triển khai ở ba cấp độ: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và cấp chức năng trong mỗi SBU. Việc hoạch định có thể khác nhau ở các tổ chức khác nhau tuy nhiên nhìn chung việc quản trị chiến lược đều liên quan đến những cấp hoạch định này.

 Cấp công ty: Ở cấp này, việc hoạch định phải đưa ra được các danh mục đầu tư tổng thể của một tổ chức và điều quan trọng nhất là việc xây dựng và duy trì một Luan van 12 danh mục các ngành kinh doanh có hiệu quả cao. Nhìn chung, nó bao gồm những quyết định về thông báo sứ mệnh của công ty; đưa ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn; xác định chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi SBU; xác định chiến lược để điều phối hiệu quả các SBU có liên quan với nhau; phân phối lại các nguồn lực; các quyết định chiến lược thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh; quyết định chiến lược phát triển công ty. Với cấp công ty bao gồm các chiến lược sau:  Chiến lược phát triển tập trung: Phù hợp với công ty trong giai đoạn quy mô nhỏ, nguồn lực kém, thị trường hẹp. Chiến lược phát triển tập trung bao gồm các chiến lược  Chiến lược tập trung thâm nhập thị trường: Doanh nghiệp tìm cách mở rộng quy mô, thị phần ở những thị trường hiện tại, với những sản phẩm hiện tại.

 Chiến lược tập trung phát triển thị trường: Doanh nghiệp tìm cách phát triển thị trường mới trên cơ sở các sản phẩm hiện tại  Chiến lược tập trung phát triển sản phẩm: Doanh nghiệp tìm cách cải tiến hay đưa ra các sản phẩm mới cho thị trường hiện tại  Chiến lược tích hợp: Phù hợp khi công ty khi có quy mô khá lớn, nguồn lực đang gia tăng và thị trường rộng, chiến lược tích hợp bao gồm  Chiến lược tích hợp phía trước: Doanh nghiệp tìm cách kiểm soát kênh phân phối, bán hàng  Chiến lược tích hợp phía sau: Doanh nghiệp tìm cách kiểm soát hệ thống cung ứng (đầu vào) của mình.  Chiến lược tích hợp hàng ngang: Doanh nghiệp tìm cách đầu tư, kiểm soát đối thủ cạnh tranh hoặc là sáp nhập, liên kết để khống chế thị trường  Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm: Phù hợp với doanh nghiệp khi có quy mô lớn, nguồn lực mạnh và thị trường rộng. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm bao gồm  Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Doanh nghiệp tìm cách phát triển sẩn phẩm, dãy sản phẩm có liên quan chặt chẽ đến thị trường, công nghệ hiện tại.  Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Doanh nghiệp tìm cách phát triển sản phẩm, dãy sản phẩm ít liên quan hoặc không liên quan đến thị trường và công nghệ hiện tại Luan van 13  Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: Doanh nghiệp kết hợp cả chiến lược đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa hàng ngang  Chiến lược suy thoái: Áp dụng khi doanh nghiệp đang trong thời kì suy thoái, thị trường bão hòa, chiến lược suy thoái bao gồm  Chiến lược thu hẹp: Được áp dụng khi doanh nghiệp phát triển quá nhanh, quá rộng cần tổ chức lại, hoặc cần tái cấu trúc hoạt động do áp lực cạnh tranh, hoạt động không hiệu quả trên thị trường.

 Chiến lược cắt giảm: Được áp dụng khi doanh nghiệp cần tập trung vào thị trường chính hoặc là doanh nghiệp không thành công ở một vài thị trường của mình  Chiến lược thanh lý: được áp dụng khi doanh nghiệp không còn con đường nào khác và buộc phải tối thiểu hóa thiệt hại  Cấp SBU: SBU (Strategic Business Unit – đơn vị kinh doanh chiến lược), một khái niệm được McKinsey và General Electric phát triển, có thể là một thực thể kinh doanh độc lập đối với công ty và thoả mãn những tiêu chuẩn sau:  Có sứ mệnh kinh doanh riêng  Độc lập với các SBU khác  Có các đối thủ cạnh tranh cụ thể trên thị trường  Có khả năng tiến hành việc thống nhất các tiến trình hoạch định với các SBU phụ thuộc hoặc các SBU khác có liên quan  Có khả năng kiểm soát các nguồn lực quan trọng  Đủ lớn để phát triển đáp ứng mong đợi của nhà quản lý cấp cao và đủ nhỏ để thực hiện được chức năng phân phối nguồn lực của công ty. Về cơ bản, cấp hoạch định SBU sẽ xác định cách thức từng đơn vị kinh doanh cạnh tranh trong ngành hàng của nó. Đặc biệt quan trọng là phát triển các chiến lược liên quan đến việc xác định vị trí của thị trường - sản phẩm và thiết lập các lợi thế cạnh tranh của bản thân SBU này. Nhìn chung, các chiến lược kinh doanh cấp SBU bao gồm các nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh; đưa ra những chiến lược để đạt được các mục tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Chiến lược cấp SBU bao gồm: Luan van 14  Chiến lược chi phí thấp : Áp dụng khi khách hàng rất nhạy cảm về giá. SBU sẽ tìm cách giảm chi phí sản xuất kinh doanh để giảm giá thành sản phẩm.  Chiến lược khác biệt hóa cao – Thị trường ngách: SBU tập trung vào sản phẩm/dịch vụ có sự khác biệt hóa cao phục vụ cho một nhóm khách hàng có độ nhạy cảm về khác biệt hóa cao.  Chiến lược chi phí thấp – Khác biệt hóa – Thị trường ngách: áp dụng đối với nhóm khác hàng vừa nhạy cảm về giá vừa nhạy cảm về khác biệt hóa.

 Cấp chức năng: Ở cấp này, chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động chức năng của tổ chức (sản xuất, tài chính, marketing, R&D, nguồn nhân lực). Chiến lược tập trung vào việc phát triển các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợ cho hoạch định chiến lược cấp SBU. Hoạch định chiến lược kinh doanh 1.