Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2013, ngành hàng không đóng góp khoảng 6 tỷ USD vào GDP của Việt Nam, tạo ra hơn 230.000 việc làm và thúc đẩy mức tăng trưởng lượng khách di chuyển bằng đường hàng không lên tới 96%. Sự bùng nổ của mô hình hàng không giá rẻ (Low-Cost Carrier - LCC) đã tạo nên bước ngoặt căn bản trong văn hóa đi lại của người dân nội địa. Đề tài luận văn thạc sĩ chuyên ngành Nhân học của tác giả Vũ Mai Hương tập trung giải quyết vấn đề khoa học cốt lõi: Hàng không giá rẻ đã tác động và tái định hình văn hóa đi lại của khách hàng Việt Nam ra sao, đồng thời các hãng hàng không phải thực hiện quá trình bản địa hóa như thế nào để thích ứng với thị trường nội địa?

Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu gồm hai nội dung trọng tâm: Thứ nhất, làm rõ sự tương tác hai chiều giữa mô hình vận tải hàng không giá rẻ và người tiêu dùng dưới lăng kính nhân học văn hóa. Thứ hai, phân tích sâu sắc các biến đổi trong nhận thức, hành vi của phân khúc khách hàng có thu nhập trung bình và thấp trong bối cảnh đất nước đổi mới và hội nhập quốc tế. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào thị trường nội địa Việt Nam trong giai đoạn 2011 - 2016, lấy trường hợp điển hình là Công ty Cổ phần Hàng không VietJet (VietJet Air). Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện ở việc cung cấp luận cứ khoa học giúp giải quyết bài toán quá tải hạ tầng khi lượng khách qua sân bay Tân Sơn Nhất năm 2015 đạt 26 triệu lượt, vượt công suất thiết kế 25 triệu lượt, đồng thời hỗ trợ các nhà hoạch định chính sách xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ hàng không bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết lan tỏa xuyên quốc gia (Transnational Diffusion) và lý thuyết địa phương hóa (Localization) của học giả James L. Watson để phân tích quá trình du nhập mô hình hàng không giá rẻ toàn cầu vào bối cảnh văn hóa Việt Nam. Khung phân tích kết hợp mô hình kinh doanh hàng không chi phí thấp kinh điển của Southwest Airlines và AirAsia nhằm giải mã cơ chế tối ưu hóa chi phí vận hành. Ba khái niệm cốt lõi được định hình xuyên suốt công trình bao gồm: Văn hóa đi lại (hệ thống thực hành và nhận thức của người dân khi lựa chọn phương tiện giao thông), Hàng không bình dân (mô hình dịch vụ cắt giảm tối đa tiện ích phụ trợ để hạ giá vé), và Sự tiếp nhận văn hóa (quá trình khách hàng thích ứng, phản hồi và định hình ngược lại chiến lược dịch vụ của doanh nghiệp). Nghiên cứu chỉ ra rằng một hãng hàng không được định nghĩa là giá rẻ khi có khoảng 75% lượng vé được bán ở mức giá sàn cạnh tranh trực tiếp với phương tiện đường sắt.

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả đã triển khai phương pháp điền dã dân tộc học và quan sát tham dự liên tục trong khoảng thời gian 18 tháng (từ cuối năm 2014 đến giữa năm 2016) với vai trò trực tiếp là một tiếp viên hàng không của VietJet Air. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện kết hợp chọn mẫu mục tiêu được thực hiện trên hơn 500 chuyến bay nội địa, tiếp cận trực tiếp quan sát hành vi của gần 400 hành khách mỗi ngày làm việc và thực hiện khảo sát bảng hỏi trên cỡ mẫu 350 khách hàng, tập trung vào hai đợt cao điểm Tết Nguyên đán 2016 và dịp hè 2015. Đồng thời, nghiên cứu tiến hành 45 cuộc phỏng vấn sâu với đội ngũ phi công, tiếp viên, cán bộ mặt đất và nhân viên thuộc Trung tâm Kiểm soát Khai thác (OMC). Lý do lựa chọn kết hợp quan sát tham dự sâu và phân tích định tính nhân học là nhằm thu thập dữ liệu hành vi chân thực, giải mã các xung đột văn hóa phi chính thức trong khoang máy bay mà các cuộc khảo sát định lượng truyền thống không thể phát hiện.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, VietJet Air đã tạo ra bước nhảy vọt về thị phần nội địa khi tăng trưởng từ 20% vào tháng 8 năm 2013 lên 26,1% cuối năm 2013, tiếp tục đạt 29,4% năm 2014 và bứt phá lên 36,3% vào năm 2015 (tăng gần 7% chỉ trong 12 tháng). Sự bứt phá này trực tiếp thu hẹp thị phần của Vietnam Airlines từ 70% năm 2012 xuống còn 47,1% vào năm 2015.

Thứ hai, mô hình hàng không giá rẻ đã kích cầu mạnh mẽ thị trường nội địa với mức tăng trưởng vận chuyển toàn ngành đạt hơn 26%, trong đó VietJet Air đóng góp tới 70% vào mức tăng trưởng ấn tượng này. Năm 2014 hãng vận chuyển gần 3 triệu lượt khách (tăng 182% so với năm trước) và nhanh chóng cán mốc 10 triệu lượt khách vào năm 2015, tiến sát mục tiêu 15 triệu khách năm 2016.

Thứ ba, nghiên cứu ghi nhận khoảng 65% lượng vé của hãng được phân phối qua kênh trực tuyến giúp cắt giảm chi phí bán vé xuống còn khoảng 1 USD/vé so với mức 6 - 8 USD/vé qua đại lý truyền thống, tạo điều kiện cho nhóm khách hàng thu nhập dưới 7 triệu đồng/tháng lần đầu tiên tiếp cận dịch vụ bay.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi dẫn đến sự thành công của VietJet Air là chiến lược bản địa hóa mô hình toàn cầu thông qua việc tối ưu hóa đội bay đồng nhất dòng Airbus A320/A321, duy trì thời gian quay đầu chuyến bay nhanh trong 15 - 20 phút và truyền thông định vị thương hiệu trẻ trung, năng động. Các chỉ số về biến động thị phần và sản lượng vận chuyển trong nghiên cứu có thể được trực quan hóa tối ưu thông qua biểu đồ đường thể hiện đà tăng trưởng thị phần giai đoạn 2012 - 2015 và bảng ma trận so sánh cơ cấu chi phí vận hành giữa hàng không truyền thống và hàng không giá rẻ.

So với các nghiên cứu kinh tế thuần túy của Nguyễn Thị Phương Thảo và Nguyễn Thị Thanh Vân vốn chỉ nhìn nhận quan hệ một chiều từ doanh nghiệp đến khách hàng, nghiên cứu nhân học này chứng minh tác động ngược chiều mạnh mẽ từ văn hóa tiêu dùng bản địa. Sự thiếu hiểu biết về quy định hành lý và thủ tục hỗ trợ người khuyết tật đã buộc hãng phải điều chỉnh quy trình vận hành và ban hành chính sách hỗ trợ trước 48 giờ. Bên cạnh đó, áp lực khai thác khiến phi hành đoàn phải bay tới 120 giờ/tháng (vượt ngưỡng quy định chuẩn 100 giờ/tháng), phản ánh mặt trái của việc tăng trưởng nóng đòi hỏi sự can thiệp quản trị cấp thiết.

Đề xuất và khuyến nghị

Một là, tái cấu trúc quản trị nhân lực và an toàn bay: Ban Lãnh đạo VietJet Air cần điều chỉnh hệ thống phân lịch bay (Roster), kiểm soát chặt chẽ thời gian làm việc của tiếp viên không vượt quá 100 giờ bay/tháng và 1.000 giờ bay/năm theo đúng quy chuẩn của Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam, hoàn thành trong quý 2 năm 2017 nhằm giảm thiểu 30% tỷ lệ kiệt sức lao động ở phi hành đoàn.

Hai là, nâng cấp đồng bộ hạ tầng dịch vụ mặt đất: Bộ Giao thông Vận tải phối hợp cùng Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam đẩy nhanh tiến độ xã hội hóa đầu tư, mở rộng sảnh E nhà ga T1 Nội Bài đạt công suất 5 triệu lượt khách/năm và bổ sung 15 xe nâng chuyên dụng hỗ trợ hành khách hạn chế di chuyển tại các sân bay trọng điểm trong giai đoạn 2017 - 2018.

Ba là, chuẩn hóa quy trình truyền thông và giáo dục ý thức khách hàng: Phòng Dịch vụ Khách hàng VietJet Air phối hợp cùng các đại lý phân phối thiết lập hệ thống tin nhắn và thư điện tử cảnh báo tự động về quy định hành lý xách tay 7kg, chính sách đặt dịch vụ đặc biệt trước 48 tiếng, đặt mục tiêu giảm 40% các vụ tranh chấp phát sinh tại cửa khởi hành trong vòng 6 tháng triển khai.

Bốn là, đẩy nhanh tiến độ hiện đại hóa đội bay và đa dạng hóa nguồn vốn: Ban Quản lý Dự án Đầu tư VietJet Air tiếp tục triển khai hợp đồng tiếp nhận 100 tàu bay Airbus A320/A321 trị giá 9,1 tỷ USD đúng tiến độ đến năm 2022, kết hợp thực hiện thành công kế hoạch phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO) để huy động hơn 1 tỷ USD vốn hóa, giải tỏa áp lực đòn bẩy tài chính từ việc thuê tàu bay.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, các nhà nghiên cứu và học viên chuyên ngành Nhân học, Văn hóa học và Xã hội học: Luận văn cung cấp khung phân tích thực chứng sâu sắc về sự giao thoa giữa toàn cầu hóa và địa phương hóa, mang lại phương pháp luận điền dã dân tộc học 18 tháng độc đáo và dữ liệu thực địa giá trị để phục vụ các đề tài nghiên cứu về biến đổi xã hội và văn hóa tiêu dùng.

Thứ hai, ban lãnh đạo và chuyên viên chiến lược tại các doanh nghiệp hàng không, vận tải: Nắm bắt bức tranh toàn cảnh về sự chuyển dịch 36,3% thị phần nội địa và các yếu tố tâm lý hành vi của khách hàng bình dân, từ đó xây dựng chiến lược định giá, tối ưu chi phí phân phối trực tuyến 1 USD/vé và nâng cao chất lượng dịch vụ hành khách.

Thứ ba, cơ quan quản lý nhà nước và nhà hoạch định chính sách giao thông vận tải: Sử dụng các số liệu thực chứng về tình trạng quá tải hạ tầng tại sân bay Tân Sơn Nhất (26 triệu lượt khách/năm) để hoạch định quy hoạch cảng hàng không, hoàn thiện khung pháp lý về nhượng quyền thương mại và bảo đảm quyền lợi cho hành khách yếu thế.

Thứ tư, sinh viên và giảng viên khối ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing và Du lịch: Tài liệu là case study sinh động về chiến lược cạnh tranh, bài học xây dựng thương hiệu dịch vụ và giải quyết khủng hoảng truyền thông trong môi trường thị trường biến động nhanh.

Câu hỏi thường gặp

VietJet Air đã sử dụng những giải pháp cốt lõi nào để duy trì mức giá vé thấp?
VietJet Air áp dụng mô hình hàng không giá rẻ chuẩn hóa quốc tế: sử dụng đồng nhất đội tàu bay thân hẹp Airbus A320/A321, bố trí duy nhất một hạng ghế phổ thông để tối đa hóa số chỗ ngồi, rút ngắn thời gian chuẩn bị giữa các chuyến bay xuống còn 15 - 20 phút và phân phối 65% vé qua mạng Internet nhằm tiết kiệm chi phí đại lý.

Quá trình "địa phương hóa" của mô hình hàng không giá rẻ tại Việt Nam diễn ra như thế nào?
Quá trình này thể hiện qua việc hãng điều chỉnh các quy định dịch vụ khắt khe của phương Tây để thích nghi với thói quen mang nhiều hành lý, văn hóa ẩm thực nóng trên máy bay của người Việt và chủ động thiết lập kênh hỗ trợ hành khách lần đầu đi máy bay tại 24 quầy thủ tục sảnh Tân Sơn Nhất và Nội Bài.

Vấn đề áp lực vận hành và quá tải lao động tại hãng bay giá rẻ biểu hiện ra sao?
Do tốc độ tăng trưởng sản lượng khách đạt 182% trong năm 2014, hãng phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt nhân sự chất lượng cao. Nhiều tiếp viên phải thực hiện lịch bay lên tới 120 giờ bay/tháng, vượt quá hạn mức 100 giờ theo quy định an toàn hàng không, dẫn đến nguy cơ mệt mỏi thể chất và suy giảm hiệu quả xử lý tình huống khẩn cấp.

Bài học kinh nghiệm từ sự cố phục vụ hành khách khuyết tật của VietJet Air là gì?
Sự việc từ chối phục vụ hành khách tại Đà Nẵng cho thấy lỗ hổng trong khâu truyền thông quy định đặt trước 48 giờ và sự thiếu thốn xe nâng tại sân bay địa phương. Hãng đã phải cải tiến quy trình phục vụ, tổ chức bình giảng nội bộ và đầu tư hoàn thiện thiết bị hỗ trợ chuyên biệt nhằm đảm bảo quyền lợi hành khách.

Tại sao việc ký kết hợp đồng 100 máy bay Airbus trị giá 9,1 tỷ USD lại mang tính quyết định?
Hợp đồng 100 tàu bay Airbus ký kết năm 2013 giúp hãng chủ động mở rộng mạng lưới 47 đường bay nội địa và quốc tế, thay thế các máy bay thuê cũ bằng dòng tàu bay mới tiết kiệm nhiên liệu, đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh hướng tới mục tiêu chiếm trên 42% thị phần hàng không nội địa.

Kết luận

  • Luận văn làm sáng tỏ bức tranh chuyển dịch văn hóa đi lại của người Việt dưới tác động của mô hình hàng không giá rẻ trong giai đoạn đổi mới và hội nhập quốc tế.
  • Khẳng định vai trò dẫn dắt của VietJet Air trong việc thúc đẩy tăng trưởng 26% toàn ngành và nâng mức đóng góp thị phần nội địa của hãng lên 36,3% vào năm 2015.
  • Đóng góp khung lý thuyết nhân học văn hóa mới mẻ, phân tích mối quan hệ biện chứng hai chiều giữa lan tỏa xuyên quốc gia và địa phương hóa dịch vụ vận tải.
  • Đề xuất lộ trình đến năm 2022 hoàn tất tiếp nhận 100 máy bay mới và tái cấu trúc giờ bay tiếp viên dưới 100 giờ/tháng nhằm đảm bảo an toàn khai thác bền vững.
  • Cung cấp cơ sở thực tiễn giá trị giúp các nhà quản lý, doanh nghiệp và nhà nghiên cứu hoàn thiện chiến lược phát triển dịch vụ lấy khách hàng làm trung tâm.

Công trình là tài liệu tham khảo học thuật không thể thiếu cho các nhà nghiên cứu, nhà quản lý và doanh nghiệp quan tâm đến sự chuyển đổi hành vi tiêu dùng tại Việt Nam; hãy liên hệ ngay với các thư viện học thuật uy tín để tiếp cận toàn văn công trình nghiên cứu giá trị này.