Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dược phẩm Việt Nam năm 2010 ghi nhận mức chi tiêu tiền thuốc bình quân đạt 22,25 USD một người, tăng 12,5% so với năm 2009 trong bối cảnh quy mô dân số đạt gần 89 triệu người. Tổng giá trị tiền thuốc tiêu thụ toàn thị trường đạt 1.913 triệu USD, song giá trị thuốc sản xuất trong nước chỉ chiếm 48%, tương đương 919 triệu USD. Kể từ khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào tháng 11 năm 2006, các doanh nghiệp dược phẩm nội địa phải đối mặt với áp lực cạnh tranh khốc liệt từ các tập đoàn đa quốc gia, đặc biệt khi ngành công nghiệp hóa dược trong nước còn non trẻ và phải nhập khẩu tới 90% nguyên liệu tân dược.

Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long (mã chứng khoán DCL) là một trong những đơn vị sản xuất lớn với doanh thu thuần năm 2010 đạt 701 tỷ đồng, tăng trưởng 22% so với năm 2009. Tuy nhiên, lợi nhuận sau thuế của công ty lại suy giảm 1,4% do áp lực nợ vay lên tới 531 tỷ đồng và chi phí tài chính vượt mức 33 tỷ đồng. Vấn đề cấp bách đặt ra là công ty cần tối ưu hóa các nguồn lực nội bộ và nâng cao năng lực cạnh tranh trên phân khúc khách hàng thương mại (kênh OTC).

Mục tiêu của nghiên cứu là xác định, lượng hóa các yếu tố tạo ra giá trị cho khách hàng thương mại, đánh giá mức độ đáp ứng của công ty và phân tích chuỗi giá trị nội bộ. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hệ thống nhà thuốc, đại lý phân phối OTC trên toàn quốc, định hướng giải pháp chiến lược giai đoạn 2011 - 2015. Kết quả nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn, giúp doanh nghiệp hoàn thiện chuỗi cung ứng cho hơn 200 mặt hàng dược phẩm và định vị thương hiệu vững chắc trên thị trường phân phối dược phẩm với hơn 41.849 cơ sở bán lẻ cả nước.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter (1980), lý thuyết chuỗi giá trị và quan điểm quản trị chiến lược dựa trên nguồn lực (Resource-Based View - RBV), kết hợp khung phân tích giá trị khách hàng của Philip Kotler (2006). Mô hình nghiên cứu tập trung vào 4 khái niệm nền tảng:

Thứ nhất, giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị nhận được (sản phẩm, dịch vụ, nhân sự, hình ảnh) và tổng chi phí bỏ ra (tiền bạc, thời gian, công sức, tâm lý). Trong ngành dược, giá trị chức năng thể hiện qua hiệu quả điều trị và tính tiện dụng, trong khi giá trị tâm lý gắn liền với sự an tâm về nguồn gốc và độ an toàn của thuốc.

Thứ hai, lợi thế cạnh tranh là năng lực cung ứng sản phẩm có chi phí thấp hơn hoặc mang lại lợi ích vượt trội so với đối thủ trên hai kênh phân phối: điều trị (ETC) và thương mại (OTC).

Thứ ba, chuỗi giá trị doanh nghiệp bao gồm 5 hoạt động sơ cấp (hậu cần vào, vận hành, hậu cần ra, marketing bán hàng, dịch vụ) và 4 hoạt động hỗ trợ (cơ sở hạ tầng, nhân lực, công nghệ, mua sắm).

Thứ tư, nguồn lực cốt lõi là các tài sản hữu hình và vô hình có tính khan hiếm, khó sao chép, tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng qua hai giai đoạn chặt chẽ:

Nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua phỏng vấn sâu trực tiếp 12 nhà thuốc tiêu biểu tại Thành phố Hồ Chí Minh kết hợp thảo luận nhóm chuyên gia gồm 4 cán bộ cấp cao thuộc ban giám đốc kinh doanh và tiếp thị. Bước này giúp khám phá hành vi mua hàng, hiệu chỉnh thang đo ban đầu với 23 biến quan sát (20 biến thành phần giá trị và 3 biến giá trị tổng thể).

Nghiên cứu định lượng sử dụng bảng câu hỏi khảo sát theo thang đo Likert 5 điểm, phát ra 330 phiếu tại 11 chi nhánh của công ty trải dài 3 miền Bắc, Trung, Nam. Tổng số phiếu thu về là 172, sau kiểm tra loại bỏ 24 phiếu không hợp lệ, còn lại 148 mẫu đạt chuẩn. Cỡ mẫu 148 hoàn toàn thỏa mãn tiêu chuẩn kiểm định của Bollen (1989), yêu cầu kích thước mẫu tối thiểu gấp 5 lần số tham số cần ước lượng (148 mẫu lớn hơn ngưỡng tối thiểu 115 mẫu cho 23 biến).

Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0 với các kỹ thuật: kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha (loại biến có hệ số tương quan biến - tổng dưới 0,3), phân tích nhân tố khám phá EFA (trích hệ số Principal Components, phép xoay Varimax) và phân tích hồi quy tuyến tính đa biến. Phương pháp này được lựa chọn vì tính chuẩn mực khoa học, cho phép cô đọng dữ liệu và lượng hóa chính xác mức độ tác động của từng yếu tố đến giá trị dành cho khách hàng. Toàn bộ quá trình thu thập và xử lý số liệu hoàn thành vào tháng 9 năm 2011.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng ngành dược Việt Nam năm 2010 cho thấy toàn ngành có 178 doanh nghiệp sản xuất, tuy nhiên có đến 10.692 số đăng ký thuốc nội chỉ xoay quanh 503 hoạt chất (trung bình 21 số đăng ký trên một hoạt chất), gây ra tình trạng trùng lặp sản phẩm và cạnh tranh gay gắt ở phân khúc thuốc generic thông thường. Trong khi đó, thuốc nhập khẩu chiếm 11.923 số đăng ký với 927 hoạt chất chuyên khoa đặc trị có giá trị cao.

Kiểm định thang đo EFA lần 1 đạt phương sai trích 63,706%, nhưng biến rào cản trưng bày có hệ số tải nhỏ hơn 0,5 nên bị loại. Kết quả EFA lần 2 đạt độ thích hợp cao với chỉ số KMO = 0,893, kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa Sig = 0,000. Tổng phương sai trích đạt 64,647% tại điểm dừng Eigenvalue lớn hơn 1, giải thích 64,647% độ biến thiên của dữ liệu qua 4 nhân tố độc lập: Giá bán (X1), Chất lượng dịch vụ (X2), Hình ảnh và uy tín (X3), Chăm sóc khách hàng (X4). Độ tin cậy thang đo đều đạt chuẩn với hệ số Cronbach's Alpha nhóm Hình ảnh và uy tín đạt 0,778.

Mô hình hồi quy bội đạt hệ số xác định R2 điều chỉnh bằng 0,676 với mức ý nghĩa kiểm định ANOVA Sig = 0,000. Điều này chứng minh 67,6% sự biến thiên của giá trị dành cho khách hàng được giải thích bởi 4 nhân tố trên. Cả 4 biến độc lập đều tác động đồng biến có ý nghĩa thống kê đến giá trị nhận được của khách hàng kênh OTC.

Thảo luận kết quả

Kết quả hồi quy phản ánh chính xác đặc thù ngành dược phẩm thương mại. Hệ thống nhà thuốc và đại lý bán lẻ đặc biệt nhạy cảm với chính sách giá và chất lượng dịch vụ vận chuyển. Dữ liệu thực nghiệm này có thể được mô hình hóa trực quan thông qua ma trận mức độ quan trọng - mức độ đáp ứng (IPA) và đồ thị phân tán hồi quy đa biến, chỉ rõ các điểm nghẽn mà công ty cần ưu tiên cải thiện.

Mặc dù doanh thu thuần của DCL tăng trưởng 22% trong năm 2010, việc lợi nhuận sau thuế giảm 1,4% và nợ vay chiếm 531 tỷ đồng khiến áp lực chi phí tài chính đè nặng lên giá thành sản phẩm. So với mức chi tiêu R&D bình quân 15% doanh thu của các hãng dược toàn cầu, mức đầu tư 1 - 3% của DCL và các doanh nghiệp nội địa là điểm hạn chế lớn. Tuy nhiên, công ty sở hữu lợi thế nền tảng vững chắc với 5 nhà máy đạt chuẩn GMP-WHO và công nghệ sản xuất hiện đại từ Canada, Hàn Quốc. Việc mô hình đạt độ giải thích 67,6% khẳng định khách hàng đánh giá cao uy tín thương hiệu tích lũy hơn 35 năm từ năm 1976, sự ổn định nguồn cung và thái độ phục vụ tận tâm của đội ngũ bán hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long giai đoạn 2011 - 2015, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược:

Thứ nhất, tái cơ cấu tài chính và tối ưu hóa chi phí vốn: Cơ cấu lại danh mục nợ vay 531 tỷ đồng, cắt giảm chi phí tài chính tối thiểu 15 - 20% mỗi năm, rút ngắn kỳ thu tiền khách hàng xuống dưới 45 ngày nhằm đảm bảo dòng tiền lành mạnh. Ban Tài chính - Kế toán chủ trì thực hiện ngay từ quý 4 năm 2011 đến hết năm 2013.

Thứ hai, nâng cao hiệu suất sản xuất và quản trị chuỗi cung ứng: Khai thác tối đa công suất 2 nhà máy dược phẩm Non Beta-Lactam và Beta-Lactam với giá trị sản lượng 800 tỷ đồng mỗi năm; đẩy mạnh sản lượng 2 nhà máy Capsule đạt 4,25 tỷ viên mỗi năm và nhà máy Vikimco đạt 100 triệu sản phẩm y tế mỗi năm. Nâng tỷ lệ giao hàng đúng hẹn lên trên 98% tại toàn bộ 11 chi nhánh phân phối. Khối Sản xuất và Phòng Kế hoạch Cung ứng triển khai từ đầu năm 2012.

Thứ ba, hoàn thiện chính sách giá và chương trình chăm sóc khách hàng: Xây dựng bảng giá bán buôn thống nhất, chính sách chiết khấu linh hoạt theo quy mô mua hàng, cam kết thông báo trước 30 ngày khi có điều chỉnh giá. Tổ chức thường niên 2 hội nghị khách hàng quy mô lớn và triển khai chương trình tích điểm thưởng cho các nhà thuốc đạt doanh số cao. Khối Kinh doanh và Tiếp thị thực hiện liên tục giai đoạn 2012 - 2015.

Thứ tư, phát triển nguồn nhân lực và mở rộng nghiên cứu sản phẩm mới (R&D): Trích từ 3 - 5% doanh thu hàng năm để đầu tư R&D, tập trung phát triển các dòng sản phẩm có nguồn gốc thiên nhiên từ nông trường dược liệu 40 hecta tại Bình Phước. Tổ chức đào tạo chuẩn hóa kỹ năng chuyên môn cho 100% nhân viên trong tổng số 913 lao động. Ban Tổng Giám đốc phê duyệt và phân bổ ngân sách định kỳ từ năm 2012.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng:

Nhóm thứ nhất là Ban điều hành và Hội đồng quản trị các công ty sản xuất kinh doanh dược phẩm: Luận văn cung cấp khung phân tích thực tế về chuỗi giá trị và giải pháp quản trị danh mục sản phẩm, giúp tối ưu hóa công suất vận hành hệ thống nhà máy và kiểm soát rủi ro đòn bẩy tài chính trong giai đoạn thị trường nhiều biến động.

Nhóm thứ hai là Giám đốc kinh doanh và Trưởng phòng tiếp thị ngành dược: Tài liệu cung cấp cơ sở dữ liệu định lượng về 4 nhân tố tạo giá trị khách hàng kênh OTC, hỗ trợ xây dựng chính sách giá, chương trình chiết khấu và tiêu chuẩn dịch vụ bán hàng tiếp cận hiệu quả hơn 41.849 nhà thuốc trên toàn quốc.

Nhóm thứ ba là Giảng viên, học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Quản lý kinh tế: Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp luận nghiên cứu kết hợp giữa mô hình định tính 12 chuyên gia và phân tích định lượng 148 mẫu khảo sát thực tế bằng phần mềm SPSS.

Nhóm thứ tư là Chuyên viên phân tích đầu tư và nghiên cứu thị trường y tế: Báo cáo cung cấp bức tranh toàn cảnh về ngành dược Việt Nam giai đoạn 2005 - 2010 cùng các dữ liệu tài chính chi tiết của doanh nghiệp niêm yết (DCL), hỗ trợ công tác định giá và đánh giá năng lực cạnh tranh doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao công ty cần tập trung nâng cao năng lực cạnh tranh ở kênh thương mại OTC? Kênh thương mại OTC chiếm mạng lưới phân phối rộng lớn với 41.849 cơ sở bán lẻ trên toàn quốc. Khi doanh nghiệp đối mặt với gánh nặng nợ vay 531 tỷ đồng, việc phát triển kênh OTC giúp thu hồi dòng tiền nhanh hơn nhiều so với kênh điều trị ETC vốn có thời gian thanh toán công nợ kéo dài và chi phí bán hàng cao.

Mô hình nghiên cứu định lượng gồm những nhân tố nào và mức độ giải thích ra sao? Mô hình nghiên cứu chuẩn hóa gồm 4 nhân tố: Giá bán, Chất lượng dịch vụ, Hình ảnh và uy tín, Chăm sóc khách hàng. Kết quả phân tích hồi quy trên 148 mẫu hợp lệ đạt hệ số R2 điều chỉnh bằng 0,676, khẳng định mô hình giải thích được 67,6% sự biến thiên của mức độ thỏa mãn và giá trị dành cho khách hàng.

Biến quan sát nào bị loại bỏ trong quá trình phân tích nhân tố khám phá EFA? Biến "Hình ảnh sản phẩm công ty được trưng bày tại các nhà thuốc" bị loại ở lần phân tích nhân tố thứ nhất do hệ số tải nhỏ hơn 0,5. Việc loại bỏ biến này giúp nâng chỉ số KMO lên 0,893 và tổng phương sai trích đạt 64,647% ở lần phân tích thứ hai.

Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long sở hữu những nguồn lực sản xuất cốt lõi nào? Công ty sở hữu 5 nhà máy đạt chuẩn GMP-WHO và công nghệ sản xuất tiên tiến từ Canada, Hàn Quốc, gồm 2 nhà máy dược phẩm đạt sản lượng 800 tỷ đồng mỗi năm, 2 nhà máy capsule đạt 4,25 tỷ viên mỗi năm, nhà máy Vikimco đạt 100 triệu sản phẩm y tế mỗi năm và nông trường dược liệu 40 hecta tại Bình Phước.

Giải pháp tài chính trọng tâm nào được đề xuất để giảm thiểu rủi ro cho doanh nghiệp? Luận văn đề xuất cơ cấu lại các khoản nợ vay 531 tỷ đồng, tối ưu hóa vòng quay hàng tồn kho, cắt giảm chi phí tài chính vượt mức 33 tỷ đồng năm 2010 và rút ngắn thời hạn công nợ khách hàng xuống dưới 45 ngày nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu giai đoạn 2011 - 2015.

Kết luận

  • Luận văn xác lập thành công mô hình 4 nhân tố cốt lõi (Giá bán, Dịch vụ, Uy tín, Chăm sóc khách hàng) giải thích 67,6% giá trị dành cho khách hàng thương mại kênh OTC.
  • Khẳng định hệ thống 5 nhà máy đạt chuẩn quốc tế cùng nông trường dược liệu 40 hecta là những nguồn lực chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho DCL.
  • Nhận diện chính xác điểm nghẽn tài chính khi chi phí lãi vay vượt mức 33 tỷ đồng, đặt ra yêu cầu cấp bách phải tái cấu trúc nguồn vốn trong giai đoạn 2011 - 2015.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp toàn diện gắn liền với lộ trình hành động cụ thể, phát huy năng lực của toàn bộ 913 cán bộ công nhân viên.
  • Các doanh nghiệp dược phẩm nội địa cần nhanh chóng nâng cao mức đầu tư R&D vượt ngưỡng 1 - 3% hiện tại, hoàn thiện chuỗi cung ứng và chuẩn hóa hệ thống quản trị khách hàng để nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường y tế đầy tiềm năng.