Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông và Internet tại Việt Nam chứng kiến tốc độ phát triển vượt bậc với hơn 26,89 triệu người sử dụng dịch vụ mạng trên phạm vi toàn quốc. Trong bối cảnh công nghệ thông tin trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, dịch vụ truy cập Internet băng thông rộng ADSL đã nhanh chóng trở thành hạ tầng thiết yếu cho cả cá nhân lẫn tổ chức. Tại thị trường trọng điểm Thành phố Hồ Chí Minh, Công ty Điện toán và Truyền số liệu khu vực miền Nam giữ vị trí dẫn đầu khi nắm giữ 39% thị phần tính đến hết năm 2009, đóng góp tới 41% tổng doanh thu dịch vụ ADSL của toàn đơn vị với doanh thu bình quân trên mỗi thuê bao đạt 177.000 đồng một tháng.

Mặc dù giữ vị thế khống chế cùng cơ sở hạ tầng kết nối quốc tế chiếm hơn 70% băng thông toàn quốc, đơn vị đang phải đối mặt với sức ép cạnh tranh quyết liệt từ các doanh nghiệp cổ phần và quân đội. Tốc độ tăng trưởng sản lượng của công ty sụt giảm mạnh từ mức bình quân 140% trong giai đoạn 2004-2008 xuống còn 34% vào năm 2009. Đồng thời, tỷ lệ nhận diện thương hiệu của dịch vụ còn nhiều hạn chế khi có tới 37% công chúng chưa từng nghe nói đến đơn vị cung cấp.

Luận văn thạc sĩ tập trung giải quyết bài toán: Hoàn thiện chiến lược chiêu thị hỗn hợp nhằm tối ưu hóa chi phí, gia tăng mức độ nhận biết thương hiệu và củng cố vị thế dẫn đầu của dịch vụ Internet ADSL tại khu vực phía Nam với trọng tâm là Thành phố Hồ Chí Minh. Mục tiêu nghiên cứu hướng đến việc đánh giá toàn diện hiện trạng thực thi các công cụ truyền thông, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp và xây dựng hệ thống giải pháp chiêu thị tích hợp giai đoạn 2010-2013, tạo tiền đề nâng cao hiệu quả phân bổ ngân sách tiếp thị chiếm khoảng 8% tổng doanh thu hằng năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị tiếp thị hiện đại, trọng tâm là mô hình Truyền thông Marketing Tích hợp cùng mô hình phản ứng đáp lại của khách hàng AIDA bao gồm bốn giai đoạn: Chú ý, Quan tâm, Mong muốn và Hành động. Khung lý thuyết phân định rõ 5 công cụ cốt lõi trong phối thức chiêu thị hỗn hợp: Quảng cáo, Kích thích tiêu thụ, Quan hệ công chúng, Bán hàng trực tiếp và Marketing trực tiếp. Mỗi công cụ mang bản chất truyền thông riêng biệt và được điều chỉnh linh hoạt theo mô hình chiến lược Đẩy hoặc Kéo tùy thuộc vào từng giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm viễn thông.

Bên cạnh đó, tác giả vận dụng quy trình hoạch định truyền thông 9 thành phần tiêu chuẩn, kết hợp cùng ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để phân tích môi trường vĩ mô và vi mô. Lý thuyết xác định ngân sách chiêu thị dựa trên phương pháp mục tiêu - nhiệm vụ được lựa chọn làm cơ sở khoa học để khắc phục các nhược điểm của phương pháp trích tỷ lệ phần trăm doanh số truyền thống.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu mô tả và nghiên cứu định lượng thông qua đề án điều tra thị trường thực nghiệm:

  • Cỡ mẫu khảo sát: Điều tra ngẫu nhiên phân tầng trên quy mô 300 khách hàng cá nhân và tổ chức đang sử dụng hoặc có nhu cầu sử dụng Internet ADSL tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.
  • Phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu theo cấu trúc phân tầng địa lý và nhóm đối tượng tiêu dùng nhằm đảm bảo tính đại diện cao cho các phân khúc thị trường viễn thông đô thị. Bảng câu hỏi được thiết kế theo thang đo khoảng cách Likert 5 mức độ để lượng hóa cảm nhận, thái độ và mức độ nhận biết của khách hàng.
  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu kinh doanh và báo cáo cước 12 tháng liên tục trong năm 2009 từ cơ sở dữ liệu quản lý của 304.000 thuê bao thực tế tại đơn vị, kết hợp các báo cáo ngành từ cơ quan quản lý nhà nước và công ty nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp.
  • Lý do lựa chọn phương pháp: Việc kết hợp phân tích thống kê định lượng với dữ liệu lịch sử cho phép kiểm định chính xác mức độ tương quan giữa ngân sách chiêu thị phân bổ theo từng tháng với biến động sản lượng phát triển thuê bao mới, đồng thời đo lường khách quan hai chỉ số quan trọng là trí phần và tâm phần của các nhãn hiệu trên thị trường.
  • Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu được thu thập, xử lý và phân tích hoàn chỉnh trong giai đoạn 2009-2010.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng hoạt động truyền thông và dữ liệu khảo sát thị trường đã chỉ ra 3 phát hiện trọng tâm:

Thứ nhất, sự bất cân xứng nghiêm trọng giữa thị phần thực tế và mức độ nhận diện thương hiệu. Mặc dù đơn vị nắm giữ 39% thị phần dịch vụ tại Thành phố Hồ Chí Minh, nhưng chỉ số trí phần chỉ đạt mức khiêm tốn so với đối thủ FPT chiếm tới 34,5% tâm phần ưa thích và 82% mức độ nhận biết chung. Đối với thương hiệu dịch vụ MegaVNN, có tới 42% người dùng không nhận biết được biểu trưng logo, 33% không nhớ câu khẩu hiệu và 20% hoàn toàn không biết đến tên gọi dịch vụ.

Thứ hai, cơ cấu phân bổ ngân sách chiêu thị năm 2009 trị giá 18,512 tỷ đồng bộc lộ sự thiếu cân đối giữa các công cụ. Hoạt động quan hệ công chúng và sự kiện chiếm tỷ trọng lớn nhất với 39,96% tương đương 7,397 tỷ đồng, tiếp đến là kích thích tiêu thụ chiếm 32,36% tương đương 5,990 tỷ đồng, quảng cáo chiếm 24,58% đạt 4,550 tỷ đồng. Ngược lại, bán hàng trực tiếp chỉ nhận được 3,11% tương đương 575 triệu đồng và marketing trực tiếp hoàn toàn không được phân bổ ngân sách.

Thứ ba, hiệu ứng ngược từ các chương trình khuyến mại dàn trải. Trong năm 2009, đơn vị tổ chức 5 đợt khuyến mại lớn kéo dài liên tục gần như quanh năm với giá trị quà tặng tăng dần từ 1,2 triệu đồng lên đến 2,8 triệu đồng mỗi khách hàng. Chính sách này dẫn đến hiện tượng lượng thuê bao hủy hợp đồng gia tăng đột biến, dao động từ 1.456 đến 2.115 khách hàng mỗi tháng do người tiêu dùng chủ động rời mạng cũ để đăng ký mới nhằm trục lợi ưu đãi hòa mạng.

Thảo luận kết quả

Dữ liệu khảo sát cho thấy hoạt động chiêu thị của đơn vị chưa được tích hợp đồng bộ theo định hướng khách hàng mục tiêu mà bị phân tán cơ học qua nhiều phòng ban chức năng. Việc chi tới 35,37% tổng ngân sách cho một vài sự kiện ca nhạc và lễ hội văn hóa quy mô lớn không mang lại hiệu quả chuyển đổi thuê bao tương xứng vì thông điệp định vị bị hòa lẫn vào không gian giải trí đại chúng.

Để làm rõ bức tranh toàn cảnh, các dữ liệu khảo sát có thể được biểu diễn trực quan thông qua biểu đồ cột đôi so sánh tỷ lệ trí phần và tâm phần giữa ba nhà cung cấp hàng đầu, kết hợp cùng bảng ma trận phân tích phương sai giữa ngân sách quảng cáo báo giấy và số lượng thuê bao phát triển mới qua 12 tháng. Phân tích cho thấy báo Doanh nhân cuối tuần chiếm tới 31% chi phí quảng cáo báo in nhưng không tiếp cận đúng tập khách hàng mục tiêu là hộ gia đình và giới trẻ, trong khi các đầu báo có độ phủ rộng hơn như Sài Gòn Tiếp thị chỉ chiếm 12,8% ngân sách.

So sánh với các nghiên cứu cùng ngành, đối thủ FPT thành công nhờ chiến lược tiếp thị số sắc bén nhắm vào giới trẻ am hiểu công nghệ, còn Viettel ghi điểm vượt trội về trách nhiệm cộng đồng khi có 66,3% người khảo sát đánh giá tích cực dù 46% cho rằng khó tìm thấy quảng cáo của họ. Đối với dịch vụ MegaVNN, chỉ có 38,8% khách hàng nhận định chương trình quảng cáo có tính lôi cuốn và có tới 61,2% công chúng tỏ thái độ thờ ơ hoặc không hài lòng về tính hấp dẫn của thông điệp truyền thông.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng và định hướng phát triển dịch vụ đến năm 2013, bốn nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất thực thi:

  • Chuẩn hóa và tái định vị hệ thống nhận diện thương hiệu MegaVNN: Ban lãnh đạo cùng Phòng Thị trường cần thống nhất quy chuẩn biểu trưng logo và thay đổi thông điệp truyền thông từ định tính sang định lượng, gắn liền với lợi thế sở hữu hơn 70% dung lượng cổng Internet quốc tế. Mục tiêu nâng tỷ lệ nhận biết thương hiệu dịch vụ từ mức 43,6% lên trên 70% trong vòng 12 tháng triển khai.
  • Tái cấu trúc danh mục ngân sách theo mô hình truyền thông tích hợp: Phòng Kế toán Tài chính phối hợp với các bộ phận chức năng chuyển đổi phương pháp lập ngân sách từ tỷ lệ doanh số sang phương pháp căn cứ mục tiêu - nhiệm vụ. Cắt giảm tỷ trọng chi cho sự kiện tài trợ đơn lẻ từ 35,37% xuống dưới 15%, đồng thời tăng ngân sách cho bán hàng trực tiếp và tiếp thị trực tuyến lên mức 20% trong giai đoạn 2011-2013.
  • Tối ưu hóa công cụ kích thích tiêu thụ và chăm sóc khách hàng: Phòng Dịch vụ khách hàng cần chuyển đổi từ 5 đợt khuyến mại đại trà sang chính sách duy trì lòng trung thành. Triển khai cơ chế chiết khấu lũy tiến từ 3% đến 10% doanh thu hằng tháng cho khách hàng thường niên, đặt mục tiêu giảm tỷ lệ thuê bao hủy hợp đồng xuống dưới 10% mỗi tháng trong 6 tháng đầu áp dụng.
  • Đổi mới kênh truyền thông và tăng cường tiếp thị số: Bộ phận Truyền thông cần điều chuyển 30% ngân sách quảng cáo từ báo in truyền thống kém hiệu quả sang các kênh báo điện tử, mạng xã hội và hệ thống màn hình quảng cáo tại các tòa nhà cao tầng, hoàn thành triển khai trong quý 2 năm 2011.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

  • Giám đốc Marketing và Quản trị viên viễn thông: Ứng dụng mô hình hoạch định truyền thông tích hợp để tối ưu hóa phối thức 5 công cụ chiêu thị và thiết lập quy trình kiểm soát ngân sách tiếp thị dịch vụ băng rộng.
  • Chuyên viên phát triển thương hiệu tại các tập đoàn nhà nước: Tham khảo bài học thực tiễn về việc giải quyết xung đột nhận diện giữa thương hiệu công ty mẹ và thương hiệu sản phẩm dịch vụ chuyên ngành.
  • Học viên cao học và nhà nghiên cứu quản trị kinh doanh: Tiếp cận phương pháp luận nghiên cứu định lượng khảo sát 300 mẫu kết hợp phân tích ma trận điểm mạnh, điểm yếu và các chỉ số đo lường trí phần, tâm phần.
  • Đơn vị tư vấn và phân tích thị trường công nghệ thông tin: Khai thác bức tranh cạnh tranh thực tế giữa ba mô hình doanh nghiệp nhà nước, tư nhân và quân đội trên thị trường Internet giai đoạn bản lề.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao đơn vị chiếm 39% thị phần dịch vụ nhưng mức độ nhận diện thương hiệu lại thấp hơn đối thủ cạnh tranh?

Hiện tượng này xuất phát từ việc doanh nghiệp phát triển lượng lớn khách hàng ban đầu nhờ lợi thế mạng lưới hạ tầng viễn thông sẵn có của tập đoàn mẹ, nhưng chưa xây dựng chiến lược truyền thông bài bản. Trong khi FPT và Viettel tập trung định vị thương hiệu sắc nét ngay từ đầu, đơn vị lại phân tán thông điệp khiến 37% khách hàng chưa từng biết đến tên nhà cung cấp.

Việc dành 39,96% ngân sách cho quan hệ công chúng và sự kiện mang lại bất cập gì?

Khoản chi phí 7,397 tỷ đồng cho các sự kiện tài trợ văn hóa, lễ hội được tổ chức với quy mô lớn nhưng thiếu tính liên kết dài hạn và không nhắm trúng đối tượng khách hàng mục tiêu. Các sự kiện này diễn ra rời rạc, không tạo ra điểm chạm thương hiệu thường xuyên và không chuyển hóa trực tiếp thành số lượng thuê bao đăng ký mới.

Nguyên nhân nào dẫn đến tình trạng thuê bao rời mạng tăng cao trong các tháng khuyến mại?

Do chính sách khuyến mại tập trung vào việc tặng quà và miễn phí hòa mạng với giá trị lên đến 2,8 triệu đồng cho thuê bao mới mà thiếu ưu đãi cho khách hàng hiện hữu. Điều này thúc đẩy hành vi khách hàng cũ sẵn sàng cắt hợp đồng để ký mới nhằm nhận ưu đãi, khiến tỷ lệ hủy thuê bao lên đến 2.115 khách hàng trong một tháng.

Mô hình truyền thông marketing tích hợp giải quyết điểm yếu nào của doanh nghiệp?

Mô hình này giúp hợp nhất các hoạt động quảng cáo, khuyến mại, quan hệ công chúng và bán hàng trực tiếp vốn đang bị chia cắt ở 3 phòng ban khác nhau về một đầu mối chiến lược. Nhờ đó, thông điệp định vị được truyền tải nhất quán trên mọi điểm chạm, giảm thiểu sự lãng phí ngân sách và nâng cao mức độ tin tưởng của người tiêu dùng.

Luận văn đề xuất tiêu chí nào để đo lường chính xác hiệu quả của hoạt động quảng cáo?

Nghiên cứu kiến nghị ứng dụng hệ thống đo lường đa tầng bao gồm: Đánh giá khả năng ghi nhớ thông điệp, chỉ số chi phí để tiếp cận một nghìn người, kết hợp cùng việc kiểm soát tỷ lệ chuyển đổi thuê bao thực tế trên từng kênh truyền thông trực tuyến thay vì chỉ nghiệm thu khối lượng công việc hành chính.

Kết luận

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiêu thị và khẳng định tính tất yếu của mô hình truyền thông marketing tích hợp trong lĩnh vực dịch vụ công nghệ thông tin.
  • Lượng hóa thực trạng kinh doanh và chỉ rõ khoảng cách giữa thị phần dẫn đầu 39% tại Thành phố Hồ Chí Minh với mức độ nhận biết thương hiệu dịch vụ còn nhiều hạn chế.
  • Phát hiện các điểm nghẽn chiến lược trong việc phân bổ 18,512 tỷ đồng ngân sách chiêu thị, sự dàn trải của 5 đợt khuyến mại và tình trạng thiếu vắng kênh marketing trực tiếp.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính thực thi cao nhằm tái cấu trúc ngân sách, chuẩn hóa nhận diện thương hiệu và tối ưu hóa chính sách chăm sóc khách hàng giai đoạn 2010-2013.
  • Cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn vững chắc giúp các nhà quản trị viễn thông đổi mới mô hình tổ chức bộ máy tiếp thị thích ứng linh hoạt với thị trường cạnh tranh mở.

Các doanh nghiệp và nhà quản trị viễn thông cần nhanh chóng rà soát lại cơ cấu chi phí truyền thông, ứng dụng khung giải pháp tích hợp từ luận văn để tối ưu hóa ngân sách và củng cố thị phần bền vững.