Luận văn Thạc sĩ: Xây dựng chiến lược phát triển trường Đại học Đông Á 2020

Luận văn thạc sĩ UEB phân tích chiến lược phát triển Trường Đại học Đông Á đến năm 2020, đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng giáo dục.

• Tác giả: Đặng Thị Kim Thoa
• Người hướng dẫn: TS. Nhâm Phong Tuân
• Trường học: Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển trường đại học Đông Á đến năm 2020
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC
• 1.1. Tổng quan về chiến lược
• 1.2. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
• 1.3. Vai trò của chiến lược
• 1.4. Quy trình xây dựng chiến lược
• 1.4.1. Qui trình quản trị chiến lược
• 1.4.2. Xây dựng chiến lược
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CỦA TRƯỜNG
• 2.1. Giới thiệu khái quát về trường đại học Đông Á
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức
• 2.2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA TRƯỜNG
• 2.2.1. Tổ chức nguồn nhân lực
• 2.2.2. Quản lý đào tạo
• 2.2.3. Hoạt động nghiên cứu khoa học
• 2.2.4. Hệ thống thông tin
• 2.2.5. Tài chính – Kế toán
• 2.2.6. Cơ sở vật chất
• 2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của trường
• 2.4. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của trường
• 2.4.1. Phân tích môi trường vĩ mô
• 2.4.2. Phân tích môi trường vi mô
• 2.4.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài
• 2.5. Chiến lược phát triển của trường đại học Đông Á (2013 – 2020)
• 2.5.1. Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT
• 2.5.2. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM
• 2.5.3. Xây dựng chiến lược phát triển trường Đại học Đông Á đến năm 2020 theo mô hình 4P
• 3. CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÔNG Á ĐẾN NĂM 2020
• 3.1. Mục tiêu chiến lược đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030
• 3.1.1. Quan điểm phát triển
• 3.1.2. Tuyên bố Sứ mệnh
• 3.1.3. Tuyên bố tầm nhìn đến 2030
• 3.2. Các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược phát triển trường
• 3.2.1. Giải pháp về xây dựng đội ngũ quản lý, đội ngũ giảng viên
• 3.2.2. Giải pháp về phát triển sản phẩm đào tạo
• 3.2.3. Giải pháp về Marketing
• 3.2.4. Giải pháp thâm nhập thị trường
• 3.2.5. Giải pháp về nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế
• 3.2.6. Giải pháp về phát triển nguồn lực tài chính và tài sản
• 3.2.7. Giải pháp về xây dựng cơ sở vật chất của Trường
• 3.2.8. Giải pháp phát triển nâng cao văn hóa của Trường
• 3.2.9. Giải pháp về xây dựng bộ máy quản lý Nhà trường
• 3.3. Một số kiến nghị
• 3.3.1. Kiến nghị đối với Bộ Giáo Dục và Đào Tạo
• 3.3.2. Kiến nghị đối với Nhà Nước
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược phát triển trường đại học Đông Á đến năm 2020

Chiến lược phát triển trường đại học Đông Á đến năm 2020 là một chủ đề quan trọng trong bối cảnh giáo dục đại học Việt Nam. Trường đại học Đông Á đã xác định rõ mục tiêu và phương hướng phát triển nhằm nâng cao chất lượng giáo dục và đáp ứng nhu cầu của thị trường lao động. Việc xây dựng chiến lược này không chỉ giúp trường tồn tại mà còn phát triển bền vững trong tương lai.

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của trường đại học Đông Á

Trường đại học Đông Á được thành lập với mục tiêu cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao cho khu vực miền Trung và Tây Nguyên. Qua nhiều năm phát triển, trường đã không ngừng cải tiến chương trình đào tạo và nâng cao cơ sở vật chất để phục vụ tốt nhất cho sinh viên.

1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh của trường đại học Đông Á

Tầm nhìn của trường đại học Đông Á là trở thành một trong những cơ sở giáo dục hàng đầu tại miền Trung. Sứ mệnh của trường là đào tạo ra những thế hệ sinh viên có năng lực, phẩm chất và đạo đức tốt, đáp ứng nhu cầu của xã hội.

II. Những thách thức trong việc phát triển trường đại học Đông Á

Trong quá trình phát triển, trường đại học Đông Á phải đối mặt với nhiều thách thức như sự cạnh tranh từ các trường đại học khác, nhu cầu thay đổi của thị trường lao động và áp lực từ việc nâng cao chất lượng giáo dục. Những thách thức này đòi hỏi trường phải có những chiến lược phù hợp để vượt qua.

2.1. Cạnh tranh trong lĩnh vực giáo dục đại học

Sự gia tăng số lượng trường đại học tại miền Trung đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Trường đại học Đông Á cần phải xác định được lợi thế cạnh tranh của mình để thu hút sinh viên.

2.2. Nhu cầu thay đổi của thị trường lao động

Thị trường lao động đang thay đổi nhanh chóng, yêu cầu các trường đại học phải điều chỉnh chương trình đào tạo để đáp ứng nhu cầu thực tế. Trường đại học Đông Á cần phải thường xuyên cập nhật và cải tiến nội dung giảng dạy.

III. Phương pháp xây dựng chiến lược phát triển trường đại học Đông Á

Việc xây dựng chiến lược phát triển cho trường đại học Đông Á cần dựa trên các phương pháp khoa học và thực tiễn. Các phương pháp này bao gồm phân tích SWOT, ma trận QSPM và mô hình 4P trong marketing giáo dục.

3.1. Phân tích SWOT trong xây dựng chiến lược

Phân tích SWOT giúp trường đại học Đông Á nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong quá trình phát triển. Điều này là cơ sở để đưa ra các quyết định chiến lược hợp lý.

3.2. Ứng dụng ma trận QSPM trong lựa chọn chiến lược

Ma trận QSPM giúp trường đánh giá và lựa chọn các chiến lược phát triển phù hợp nhất dựa trên các yếu tố bên trong và bên ngoài. Đây là công cụ hữu ích trong việc ra quyết định.

IV. Kết quả nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn

Kết quả nghiên cứu về chiến lược phát triển trường đại học Đông Á đã chỉ ra rằng việc áp dụng các phương pháp khoa học trong quản lý giáo dục sẽ mang lại hiệu quả cao. Trường đã có những bước tiến đáng kể trong việc nâng cao chất lượng đào tạo và cải thiện cơ sở vật chất.

4.1. Những thành tựu đạt được trong quá trình phát triển

Trường đại học Đông Á đã đạt được nhiều thành tựu trong việc nâng cao chất lượng đào tạo, thu hút sinh viên và hợp tác quốc tế. Những thành tựu này là minh chứng cho sự nỗ lực không ngừng của trường.

4.2. Ứng dụng các giải pháp trong thực tiễn

Các giải pháp được đề xuất trong chiến lược phát triển đã được áp dụng thành công, giúp trường cải thiện đáng kể chất lượng giáo dục và đáp ứng nhu cầu của thị trường lao động.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho trường đại học Đông Á

Kết luận từ nghiên cứu cho thấy rằng trường đại học Đông Á cần tiếp tục phát huy những điểm mạnh và khắc phục điểm yếu để phát triển bền vững. Hướng đi tương lai cần tập trung vào việc nâng cao chất lượng giáo dục và mở rộng hợp tác quốc tế.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Trường đại học Đông Á cần xác định rõ định hướng phát triển trong tương lai, bao gồm việc mở rộng chương trình đào tạo và nâng cao chất lượng giảng dạy.

5.2. Tầm quan trọng của hợp tác quốc tế

Hợp tác quốc tế sẽ giúp trường đại học Đông Á nâng cao chất lượng giáo dục và mở rộng cơ hội cho sinh viên. Việc thiết lập các mối quan hệ với các trường đại học quốc tế là rất cần thiết.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh phát triển kinh tế nhanh chóng của Việt Nam, đặc biệt tại các thành phố lớn như Đà Nẵng, nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao ngày càng trở nên cấp thiết. Đà Nẵng, với vị trí trung tâm khu vực miền Trung và Tây Nguyên, đóng vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế, du lịch và văn hóa. Theo số liệu của Bộ Giáo dục và Đào tạo, từ năm học 1999-2000 đến 2010-2011, số lượng trường đại học và cao đẳng tại Việt Nam đã tăng hơn 2,5 lần, phản ánh sự mở rộng mạnh mẽ của hệ thống giáo dục đại học. Tuy nhiên, sự gia tăng số lượng trường trong khi số lượng học sinh không tăng tương ứng đã tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt về chỉ tiêu tuyển sinh.

Trường Đại học Đông Á, thành lập năm 2002 và nâng cấp lên đại học năm 2009, đã đóng góp quan trọng trong việc đào tạo nguồn nhân lực cho khu vực miền Trung và Tây Nguyên. Luận văn tập trung xây dựng chiến lược phát triển Trường Đại học Đông Á đến năm 2020 nhằm giúp trường thích ứng với biến động môi trường, sử dụng hiệu quả nguồn lực và giữ vững vị thế cạnh tranh. Nghiên cứu có phạm vi từ quá trình hình thành đến định hướng phát triển trong giai đoạn 2013-2020, với mục tiêu nâng cao chất lượng đào tạo, nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế, góp phần phát triển kinh tế xã hội khu vực.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược hiện đại, trong đó có:

• Lý thuyết quản trị chiến lược của Fred R. David: Chiến lược được định nghĩa là tập hợp các mục tiêu dài hạn và các chính sách, kế hoạch để đạt được mục tiêu đó, giúp tổ chức thích ứng với môi trường bên ngoài và bên trong.
• Mô hình phân tích SWOT: Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu nội bộ và cơ hội, thách thức bên ngoài để xây dựng các chiến lược phù hợp.
• Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix): Công cụ đánh giá và lựa chọn chiến lược dựa trên mức độ hấp dẫn của các phương án chiến lược.
• Mô hình 4P trong Marketing: Bao gồm Product (Sản phẩm), Price (Giá cả), Place (Phân phối), Promotion (Xúc tiến thương mại), được áp dụng để xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm đào tạo và marketing cho trường đại học.

Các khái niệm chính bao gồm: quản trị chiến lược, môi trường vĩ mô và vi mô, lợi thế cạnh tranh, chiến lược phát triển bền vững, và chiến lược marketing giáo dục.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng:

• Nguồn dữ liệu: Thu thập từ báo cáo nội bộ của Trường Đại học Đông Á giai đoạn 2007-2012, phỏng vấn sâu 10 chuyên gia có kinh nghiệm quản lý và đào tạo tại trường, tài liệu nghiên cứu trong và ngoài nước về chiến lược phát triển đại học.
• Phương pháp phân tích: Phân tích SWOT, ma trận QSPM để đánh giá và lựa chọn chiến lược; thống kê mô tả số liệu về nhân sự, quy mô đào tạo, chất lượng sinh viên; so sánh các chỉ số qua các năm để nhận diện xu hướng.
• Timeline nghiên cứu: Thu thập dữ liệu và phỏng vấn chuyên gia vào cuối tháng 3 năm 2014; phân tích và xây dựng chiến lược dự kiến đến năm 2020, với tầm nhìn đến năm 2030.

Phương pháp nghiên cứu được lựa chọn nhằm đảm bảo tính khách quan, khoa học và khả thi trong việc xây dựng chiến lược phát triển cho trường đại học ngoài công lập trong bối cảnh cạnh tranh và biến động nhanh của môi trường giáo dục.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Nguồn nhân lực tăng nhưng chưa cân đối: Từ năm 2007 đến 2012, số lượng cán bộ, giảng viên tăng từ 145 lên 221 người, trong đó giảng viên tăng 31 người, cán bộ hành chính tăng 45 người. Tỷ lệ nữ giảng viên chiếm trên 55%, với xu hướng tăng giảm dao động qua các năm. Độ tuổi trung bình của cán bộ, giảng viên trẻ, với tỷ lệ trên 30 tuổi chiếm khoảng 45%, trong khi nhóm trên 50 tuổi giảm từ 11,4% xuống còn 6%. Trình độ học vấn được nâng cao rõ rệt, số lượng thạc sĩ tăng từ 27 lên 105 người (tỷ lệ 18,6% lên 47%).

2. Quy mô đào tạo biến động: Tổng số sinh viên từ năm 2007-2008 đến 2011-2012 có sự tăng giảm không đồng đều, ví dụ năm 2008-2009 tăng 2%, năm 2009-2010 giảm 9%, năm 2010-2011 tăng 4%, năm 2011-2012 giảm 1,5%. Hệ cao đẳng có xu hướng giảm số lượng sinh viên chính quy từ 2100 xuống còn 913, trong khi sinh viên liên thông giảm từ 27,3% xuống còn 1,4%.

3. Chất lượng đào tạo có cải thiện nhưng còn hạn chế: Tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp loại khá tăng từ 34% lên 41%, tỷ lệ sinh viên loại trung bình giảm từ 51% xuống 44%. Tỷ lệ sinh viên yếu kém dao động quanh mức 12-14%. Nguyên nhân chính là chất lượng đầu vào còn yếu và chính sách khích lệ chưa hiệu quả.

4. Đổi mới quản lý và đào tạo: Trường đã chuyển đổi sang học chế tín chỉ hoàn toàn từ năm 2008-2009, áp dụng phần mềm quản lý đào tạo, tăng cường hoạt động thực hành, tổ chức ngày hội việc làm thu hút hơn 26 doanh nghiệp và gần 1000 sinh viên tham gia. Chương trình đào tạo đa dạng với 15 ngành đại học, 22 ngành cao đẳng và nhiều ngành liên thông.

Thảo luận kết quả

Việc tăng số lượng cán bộ, giảng viên và nâng cao trình độ học vấn cho thấy trường đã chú trọng phát triển nguồn nhân lực chất lượng. Tuy nhiên, sự mất cân đối giữa số lượng giảng viên và cán bộ hành chính, cùng với tỷ lệ nữ chiếm ưu thế, đặt ra thách thức về cân bằng công việc và nâng cao năng suất giảng dạy. Độ tuổi trẻ trung là lợi thế về sự năng động nhưng cũng cần bồi dưỡng kinh nghiệm.

Quy mô đào tạo biến động phản ánh sự cạnh tranh gay gắt trong tuyển sinh, đặc biệt với sự gia tăng số lượng trường đại học trong khu vực. Việc giảm số lượng sinh viên liên thông cho thấy cần có chiến lược thu hút và giữ chân học viên phù hợp hơn.

Chất lượng đào tạo có dấu hiệu cải thiện nhưng tỷ lệ sinh viên trung bình và yếu vẫn chiếm đa số, cho thấy cần nâng cao chất lượng đầu vào và đổi mới phương pháp giảng dạy, khuyến khích nghiên cứu khoa học và thực hành.

Việc áp dụng học chế tín chỉ, phần mềm quản lý và tổ chức các hoạt động hỗ trợ sinh viên là những bước tiến quan trọng, phù hợp với xu hướng hiện đại hóa giáo dục đại học. Các kết quả này có thể được minh họa qua biểu đồ tăng trưởng số lượng cán bộ, giảng viên, biểu đồ phân bố trình độ học vấn, và bảng so sánh tỷ lệ sinh viên theo loại hình đào tạo qua các năm.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường phát triển đội ngũ giảng viên chất lượng cao: Tập trung đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ thạc sĩ, tiến sĩ cho giảng viên, đặc biệt khuyến khích giảng viên nữ tham gia nghiên cứu sinh. Mục tiêu tăng tỷ lệ giảng viên có trình độ sau đại học lên trên 60% trong vòng 3 năm. Chủ thể thực hiện: Ban Giám hiệu phối hợp với các viện đào tạo trong và ngoài nước.

2. Đổi mới chương trình đào tạo và phương pháp giảng dạy: Tăng cường thực hành, ứng dụng công nghệ thông tin, phát triển mô hình đào tạo theo hướng lấy người học làm trung tâm. Mục tiêu nâng cao tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp loại khá, giỏi lên 60% trong 5 năm. Chủ thể thực hiện: Khoa chuyên môn và phòng Đào tạo.

3. Mở rộng và nâng cao hiệu quả hoạt động marketing và tuyển sinh: Áp dụng mô hình 4P để phát triển sản phẩm đào tạo phù hợp nhu cầu thị trường, tăng cường xúc tiến thương mại giáo dục, mở rộng kênh phân phối thông tin tuyển sinh. Mục tiêu tăng số lượng sinh viên chính quy lên 10% mỗi năm. Chủ thể thực hiện: Phòng Marketing và tuyển sinh.

4. Phát triển hợp tác quốc tế và nghiên cứu khoa học: Thiết lập quan hệ hợp tác với các trường đại học quốc tế, tổ chức hội thảo khoa học, tăng cường nghiên cứu ứng dụng. Mục tiêu tăng số lượng đề tài nghiên cứu khoa học lên 30% trong 3 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng Hợp tác quốc tế và Trung tâm Nghiên cứu khoa học.

5. Nâng cấp cơ sở vật chất và hạ tầng công nghệ: Đầu tư trang thiết bị hiện đại, mở rộng phòng học, phòng thí nghiệm, nâng cao chất lượng dịch vụ hỗ trợ sinh viên. Mục tiêu hoàn thành nâng cấp trong vòng 5 năm. Chủ thể thực hiện: Ban Quản lý dự án và Ban Giám hiệu.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo các trường đại học ngoài công lập: Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển trường, áp dụng quy trình xây dựng chiến lược phù hợp với đặc thù trường tư thục.

2. Nhà quản lý giáo dục và các cơ quan quản lý nhà nước: Tham khảo các giải pháp phát triển nguồn nhân lực, chính sách hỗ trợ và quản lý chất lượng giáo dục đại học ngoài công lập.

3. Giảng viên và cán bộ quản lý đào tạo: Áp dụng các mô hình quản trị chiến lược, đổi mới phương pháp giảng dạy và quản lý đào tạo theo học chế tín chỉ.

4. Sinh viên và người học: Hiểu rõ định hướng phát triển của trường, các chương trình đào tạo, cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp trong tương lai.

Luận văn cung cấp các case study thực tiễn về Trường Đại học Đông Á, giúp các đối tượng trên có cái nhìn toàn diện về xây dựng và triển khai chiến lược phát triển trong môi trường giáo dục đại học cạnh tranh.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao cần xây dựng chiến lược phát triển cho trường đại học?
   Chiến lược giúp trường xác định mục tiêu dài hạn, tận dụng điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, ứng phó với cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài. Ví dụ, Trường Đại học Đông Á đã sử dụng chiến lược để thích ứng với sự gia tăng cạnh tranh trong khu vực.

2. Phương pháp nào được sử dụng để phân tích môi trường trong luận văn?
   Luận văn áp dụng phân tích môi trường vĩ mô và vi mô, sử dụng ma trận SWOT để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó xây dựng các phương án chiến lược phù hợp.

3. Làm thế nào để lựa chọn chiến lược phù hợp nhất?
   Sử dụng ma trận QSPM để đánh giá tính hấp dẫn của các chiến lược dựa trên các yếu tố nội bộ và bên ngoài, giúp lựa chọn chiến lược có khả năng thành công cao nhất.

4. Chiến lược 4P được áp dụng như thế nào trong giáo dục đại học?
   4P gồm sản phẩm đào tạo (Product), giá cả học phí (Price), kênh phân phối thông tin tuyển sinh (Place), và xúc tiến thương mại giáo dục (Promotion). Trường Đại học Đông Á đã áp dụng mô hình này để phát triển sản phẩm đào tạo và tăng cường marketing tuyển sinh.

5. Những thách thức lớn nhất mà Trường Đại học Đông Á đang đối mặt là gì?
   Bao gồm cạnh tranh gay gắt trong tuyển sinh do số lượng trường đại học tăng nhanh, chất lượng đầu vào sinh viên chưa cao, và sự mất cân đối trong nguồn nhân lực giảng viên. Luận văn đề xuất các giải pháp cụ thể để khắc phục những thách thức này.

Kết luận

• Luận văn đã xây dựng được chiến lược phát triển toàn diện cho Trường Đại học Đông Á đến năm 2020, dựa trên phân tích môi trường nội bộ và bên ngoài, áp dụng các mô hình quản trị chiến lược hiện đại.
• Nguồn nhân lực của trường có sự tăng trưởng về số lượng và chất lượng, tuy nhiên cần cân đối hơn về cơ cấu và nâng cao trình độ chuyên môn.
• Quy mô đào tạo và chất lượng sinh viên có biến động, đòi hỏi đổi mới chương trình và phương pháp giảng dạy để nâng cao hiệu quả đào tạo.
• Các giải pháp đề xuất tập trung vào phát triển đội ngũ giảng viên, đổi mới đào tạo, marketing tuyển sinh, hợp tác quốc tế và nâng cấp cơ sở vật chất.
• Tiếp theo, trường cần triển khai các giải pháp chiến lược đã đề ra, đồng thời theo dõi, đánh giá định kỳ để điều chỉnh phù hợp với thực tiễn và xu hướng phát triển giáo dục đại học.

Các nhà quản lý giáo dục và lãnh đạo trường đại học ngoài công lập nên tham khảo và áp dụng quy trình xây dựng chiến lược này để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong môi trường giáo dục hiện đại.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiế n lược và trường đại học Chương 2: Thực trạng và phân tích tình hình phát triển của trường Đại học Đông Á Chương 3: Xây chiế n lược phát triển trường Đại học Đông Á đế n năm 2020 11 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ TRƢỜNG ĐẠI HỌC 1.1 Tổng quan về chiến lƣợc 1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 1.1 Khái niệm chiến lược Theo Fred R.David: “ Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu dài hạn” [21]. Khái niệm gần đây nhất chỉ rõ: “ Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách, cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty sẽ hoặc thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì?” [12] Theo Hofer và Schendel, chiến lƣợc thể hiện những đặc trƣng của sự phù hợp giữa nhiệm vụ của tổ chức với môi trƣờng thực hiện xung quanh nó. Chiến lƣợc, do vậy, đƣợc coi là công cụ chính để đƣơng đầu với những thay đổi của môi trƣờng bên ngoài và bên trong [13]. Chiến lƣợc giữ vai trò rất quan trọng trong các tổ chức.

Bất kỳ tổ chức nào cũng cần hoạch định chiến lƣợc., hoạch định chiến lƣợc là quá trình ra quyết định dựa trên những sự kiện thực tế và những nghiên cứu phân tích mà nó cung cấp những định hƣớng và những trọng tâm cơ bản cho một doanh nghiệp [13]. Hoạch định chiến lƣợc là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các chiến lƣợc kinh doanh đƣợc sử dụng để tăng cƣờng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó bao gồm từ việc phân tích môi trƣờng để xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực hiện các chiến lƣợc kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ. 12 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.2 Khái niệm về quản trị chiến lược Sách “Chiến lƣợc và chính sách kinh doanh” [8] nhận định rằng: “Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣtƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việcthực hiện các quyết định để đạt đƣợc mục tiêu đó trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai nhằm tăng thế lực cho tổ chức” 1.3 Mục tiêu chiến lược Trong quản trị chiến lƣợc, nguyên lý cốt lõi của quản trị chiến lƣợc vẫn là các tổ chức cần định ra các chiến lƣợc để nắm lấy cơ hội và tránh đi hoặc giảm bớt những ảnh hƣởng không tốt do môi trƣờng bên ngoài tạo ra.2 Vai trò của chiến lược: -Giúp tổ chức xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn phƣơng hƣớng tốt nhất để đạt đƣợc mục tiêu.

-Giúp tổ chức thấy rõ cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng bên ngoài, cùng với những các điểm mạnh và điểm yếu của nội bộ tổ chức ở hiện tại và tƣơng lai để phát huy những điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu nhằm tận dụng đƣợc cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ cho tổ chức. -Giúp tổ chức đƣa ra các quyết định để đối phó phù hợp với môi trƣờng hoạt động, nâng cao hiệu quả hoạt động, đƣa tổ chức đi lên. -Giúp tổ chức lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp, tìm ra cách tồn tại và tăng trƣởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của tổ chức.2 Quy trình xây dựng chiến lƣợc 1.1 Qui trình quản trị chiến lược Để hoạch định chiến lƣợc khả thi và hiệu quả nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra thì doanh nghiệp cần phải thực hiện theo một quy trình nhất định. Luận văn này thực hiện theo quy trình của Fred R.

[21] 13 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1 Mô hình quản trị chiến lƣợc của Fred R.2 Xây dựng chiến lược Xây dựng chiến lƣợc là một qúa trình tƣ duy nhằm tạo lập chiến lƣợc trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản. Việc xây dựng các chiến lƣợc cho doanh nghiệp đƣợc thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trƣờng kinh doanh, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp, từ đó xác định các phƣơng án chiến lƣợc để đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Việc hình thành chiến lƣợc đòi hỏi phải tạo sự hài hòa và kết hợp cho đƣợc các yếu tố tác động đến chiến lƣợc. Chiến lƣợc đƣợc xây dựng dựa trên kết quả phân tích đánh giá môi trƣờng kinh doanh và sử dụng các công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lƣợc.

Trên cơ sở đó, doanh nghiệp lựa chọn các chiến lƣợc then chốt mang 14 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] tính khả thi cao và tối ƣu cho việc phát triển của mình làm mục tiêu để theo đuổi, thực hiện.1 Thực hiện nghiên cứu môi trường Phân tích môi trƣờng vĩ mô + Môi trƣờng vĩ mô thuộc loại môi trƣờng bên ngoàicủa tổ chức, không thể tác động làm thay đổi sự ảnh hƣởng của môi trƣờng vĩ mô đƣợc. + Các yếu tố chủ yếu của môi trƣờng vĩ mô cần phân tích các yếu tố sau: Yếu tố kinh tế: - Tổng sản phẩm quốc nội ( GDP): cho các quảntrị gia thấy đƣợc tổng quan về sự tăng trƣởng của nền kinh tế, nó ảnh hƣởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các ngành trong nền kinh tế, đồng thời còn là đòn bẩy thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Thu nhập bình quân đầu ngƣời: mức thu nhập bình quân đầu ngƣời sẽ tăng lên sẽ kéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lƣợng, chất lƣợng hàng hóa, làm thay đổi thị hiếu của ngƣời tiêu dùng. - Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng ảnh hƣởng lớn đến chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.

Các yếu tố chính phủ, chính trị, và pháp luật: Bao gồm hệ thống quan điểm, đƣờng lối chính sách, pháp luật, các xu hƣớng chính trị, đối ngoại. Sự thay đổi các yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần tìm hiểu những thay đổi này để kịp thời thích ứng. - Các yếu tố xã hội: Các yếu tố xã hội thƣờng thay đổi chậm, đôi khi rất khó nhận ra.

Sự thay đổi một trong số các yếu tố xã hội dẫn đến sự thay đổi xu hƣớng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội, ảnh hƣởng phẩm chất 15 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] đời sống dân cƣ và cả doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp cần phải phân tích những yếu tố xã hội để xác định những cơ hội, đe dọa tiềm ẩn. - Yếu tố tự nhiên: Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng, biển, sự trong sạch của môi trƣờng nƣớc không khí, … Đây là yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con ngƣời và cũng là yếu tố rất quan trọng đối với một số ngành kinh tế. Ngày nay, vấn đề bảo vệ môi trƣờng, khai thác hợp lý và sửdụng có hiệu quả nguồn tài nguyên thiên nhiên đã tạo áp lực rất lớn cho các doanh nghiệp.

- Yếu tố công nghệ: Công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng nhƣ nguy cơ đối với doanh nghiệp. Công nghệ mới ra đời có thể tạo ra sản phẩm có chất lƣợng tốt hơn, có nhiều tính năng vƣợt trội, giá thành hạ. Điều này làm tăng lợi thế cạnh tranh cho các sản phẩm thay thế nhƣng lại đe dọa các sản phẩm hiện hữu trong ngành; tạo điều kiện thuận lợi cho những ngƣời xâm nhập mới nhƣng lại làm tăng áp lực cho các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ … Phân tích môi trƣờng vi mô: Môi trƣờng vi mô thuộc loại môi trƣờng bên ngoàicủa tổ chức. Các yếu tốmôi trƣờng vi mô ảnh hƣởng trực tiếp lêntổ chức.Gồm 5 loại: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế.

Bên cạnh đó, môi trƣờng vi mô hay còn gọi là môi trƣờng ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó [12]. Porter, các lực lƣợng cạnh tranh trong ngành là: nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ 16 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] mới, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế, quyền lực của ngƣời mua, quyền lực của ngƣời cung ứng, và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện thời [25]. Phân tích môi trƣờng nội bộ của tổ chức: Môi trƣờng nội bộ của tổ chức gồm tất cả những yếu tố và hệ thống bên trong của tổ chức. Nhận diện những điểm mạnh và những điểm yếu cơ bản để trên cơ sở đó mà có hƣớng pháthuy hoặc khắc phục.

Các yếu tố bên trong cần phân tích nhƣ nguồn nhân lực, quá trình hoạt động, ngân sách thu chi, tài chính kế toán, marketing ….2 Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức Mục tiêu đƣợc dùng để chỉ các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức muốn đạt tới. Khi xây dựng chiến lƣợc cần cụ thể hóa mục tiêu thành các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn.3 Hình thành chiến lược Trên cơ sở phân tích môi trƣờng bên trong và bên ngoài, đến giai đọan kết hợp các điểm mạnh và điểm yếu với những cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng bên ngoài để hình thành các chiến lƣợc để lựa chọn, hình thành các chiến lƣợc trên cơ sở, ma trận SWOT, mô hình 4P của marketing a, Ma trận phân tích các yếu tố bên ngoài, các yếu tố bên trong ** Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ đánh giá mức độ tác động chủ yếu của môi trƣờng bên ngoài đến tổ chức. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài đƣợc xây dựng theo năm bƣớc:  Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sự thành công nhƣ đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài;  Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan 17 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.