Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty chứng khoán VNDIRECT đến năm 2020

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT đến năm 2020, cung cấp cái nhìn sâu sắc và thực tiễn.

• Tác giả: Dương Đức Hoàn
• Người hướng dẫn: PGS. Hoàng Văn Hải
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT đến năm 2020
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN
• 1.1. Khái niệm cơ bản
• 1.2. Chiến lược kinh doanh
• 1.3. Hoạch định chiến lược kinh doanh
• 1.4. Các yếu tố của hoạch định chiến lược kinh doanh
• 1.5. Phân tích môi trường bên ngoài
• 1.5.1. Phân tích môi trường vĩ mô (PEST)
• 1.5.2. Phân tích ngành và cạnh tranh
• 1.6. Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp
• 1.6.1. Các yếu tố nguồn lực
• 1.6.2. Yếu tố nghiên cứu phát triển
• 1.6.3. Các yếu tố sản xuất
• 1.6.4. Các yếu tố tài chính
• 1.6.5. Yếu tố Marketing
• 1.6.6. Mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp Value chain (chuỗi giá trị)
• 1.7. Tổng quan tình hình nghiên cứu
• 1.7.1. Nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh
• 1.7.2. Nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh công ty chứng khoán
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CƠ SỞ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN VNDIRECT
• 2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT
• 2.1.1. Thông tin chung
• 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và nguyên tắc hoạt động của VNDS
• 2.1.4. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty
• 2.1.5. Kết quả kinh doanh của VNDS giai đoạn 2012 - 2014
• 2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
• 2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô (PEST)
• 2.2.1.1. Môi trường kinh tế
• 2.2.1.2. Môi trường công nghệ
• 2.2.1.3. Môi trường văn hóa xã hội
• 2.2.1.4. Môi trường chính trị và pháp luật
• 2.2.1.5. Môi trường toàn cầu
• 2.2.2. Phân tích môi trường ngành
• 2.2.2.1. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại
• 2.2.2.2. Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
• 2.2.2.3. Khách hàng của VNDS
• 2.2.2.4. Năng lực của nhà cung cấp
• 2.2.2.5. Sản phẩm thay thế
• 2.3. Phân tích môi trường nội bộ áp dụng chuỗi giá trị (Value chain)
• 2.3.1. Các hoạt động hỗ trợ
• 2.3.1.1. Cơ sở hạ tầng (cấu trúc, lãnh đạo)
• 2.3.1.2. Quản lý nguồn nhân lực
• 2.3.1.3. Quan hệ khách hàng
• 2.3.1.4. Đánh giá hệ thống công nghệ thông tin của VNDS
• 2.3.2. Các hoạt động chính
• 2.3.2.1. Đánh giá yếu tố tài chính
• 2.3.2.2. Hoạt động Marketing
• 2.3.2.3. Các hoạt động nghiệp vụ
• 2.4. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT
• 2.5. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong của Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT
• 3. HÌNH THÀNH CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC CHO VNDIRECT
• 3.1. Lựa chọn chiến lược tối ưu cho hoạt động kinh doanh của VNDS
• 3.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược
• 3.2.1. Tạo lợi thế cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường
• 3.2.2. Nâng cao năng lực Marketing mở rộng kênh phân phối
• 3.2.3. Củng cố hệ thống kiểm soát rủi ro
• 3.2.4. Hoàn thiện bộ máy tổ chức
• 3.2.5. Đẩy mạnh công tác thu hút nguồn nhân lực có trình độ và kỹ thuật cao nhằm tăng năng lực và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực
• 3.2.6. Hoàn thiện hệ thống thông tin chỉ đạo thực hiện chiến lược
• 3.2.7. Đánh giá, phân bổ nguồn lực hợp lý
• 3.2.8. Các giải pháp hỗ trợ khác
• 3.2.9. Quản trị thông qua dự án
• 3.2.10. Xây dựng văn hóa mạnh
• 3.2.11. Lãnh đạo sát thực
• 3.2.12. Giải pháp xây dựng và phát triển thương hiệu
• PHẦN KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về hoạch định chiến lược kinh doanh VNDIRECT

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một trong những yếu tố quan trọng giúp các công ty chứng khoán như VNDIRECT phát triển bền vững. Luận văn này sẽ phân tích các khía cạnh của việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT đến năm 2020. Đặc biệt, việc nắm bắt các yếu tố bên ngoài và bên trong sẽ giúp công ty tối ưu hóa hoạt động kinh doanh và nâng cao vị thế cạnh tranh.

1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược kinh doanh không chỉ là việc xác định mục tiêu mà còn là quá trình phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Việc này giúp VNDIRECT có cái nhìn tổng quan về thị trường và từ đó đưa ra các quyết định đúng đắn.

1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của VNDIRECT

Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT được thành lập vào năm 2006 và đã nhanh chóng khẳng định vị thế của mình trên thị trường chứng khoán Việt Nam. Sự phát triển này không chỉ đến từ việc cung cấp dịch vụ chất lượng mà còn từ việc hoạch định chiến lược kinh doanh hiệu quả.

II. Thách thức trong hoạch định chiến lược kinh doanh của VNDIRECT

Trong bối cảnh thị trường chứng khoán Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, VNDIRECT phải đối mặt với nhiều thách thức. Những thách thức này không chỉ đến từ sự cạnh tranh gay gắt mà còn từ các yếu tố kinh tế, chính trị và xã hội. Việc nhận diện và phân tích các thách thức này là rất cần thiết để công ty có thể đưa ra các giải pháp phù hợp.

2.1. Cạnh tranh từ các công ty chứng khoán khác

Sự gia tăng số lượng công ty chứng khoán trên thị trường đã tạo ra áp lực lớn cho VNDIRECT. Công ty cần phải tìm ra những điểm mạnh của mình để tạo lợi thế cạnh tranh.

2.2. Biến động của thị trường tài chính

Thị trường tài chính luôn biến động và không thể dự đoán chính xác. VNDIRECT cần có các chiến lược linh hoạt để ứng phó với những biến động này.

III. Phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh cho VNDIRECT

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, VNDIRECT cần áp dụng các phương pháp phân tích như SWOT, PEST và ma trận EFE. Những phương pháp này sẽ giúp công ty đánh giá được tình hình hiện tại và đưa ra các quyết định chiến lược hợp lý.

3.1. Phân tích SWOT cho VNDIRECT

Phân tích SWOT giúp VNDIRECT nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Từ đó, công ty có thể xây dựng các chiến lược phù hợp để phát triển.

3.2. Sử dụng ma trận PEST trong hoạch định chiến lược

Ma trận PEST giúp VNDIRECT phân tích các yếu tố bên ngoài như chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ. Việc này rất quan trọng để công ty có thể đưa ra các quyết định chiến lược đúng đắn.

IV. Ứng dụng thực tiễn của chiến lược kinh doanh tại VNDIRECT

Việc áp dụng các chiến lược kinh doanh đã được hoạch định sẽ giúp VNDIRECT nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng trưởng bền vững. Các kết quả đạt được từ việc thực hiện chiến lược sẽ được phân tích và đánh giá để có những điều chỉnh kịp thời.

4.1. Kết quả kinh doanh giai đoạn 2012 2014

Trong giai đoạn này, VNDIRECT đã có những bước tiến đáng kể về doanh thu và lợi nhuận. Việc áp dụng các chiến lược kinh doanh hiệu quả đã giúp công ty khẳng định vị thế trên thị trường.

4.2. Đánh giá hiệu quả của các chiến lược đã thực hiện

Đánh giá hiệu quả của các chiến lược là rất quan trọng để VNDIRECT có thể điều chỉnh và cải thiện trong tương lai. Việc này sẽ giúp công ty duy trì và phát triển bền vững.

V. Kết luận và định hướng tương lai cho VNDIRECT

Luận văn đã chỉ ra rằng việc hoạch định chiến lược kinh doanh là rất cần thiết cho sự phát triển của VNDIRECT. Để tiếp tục phát triển, công ty cần phải không ngừng cải tiến và đổi mới các chiến lược của mình.

5.1. Định hướng phát triển đến năm 2020

VNDIRECT cần xác định rõ các mục tiêu và chiến lược phát triển trong tương lai. Việc này sẽ giúp công ty tận dụng được các cơ hội và vượt qua thách thức.

5.2. Tầm nhìn dài hạn cho VNDIRECT

Tầm nhìn dài hạn sẽ giúp VNDIRECT xây dựng được một thương hiệu mạnh và uy tín trên thị trường chứng khoán Việt Nam. Công ty cần phải có những bước đi chiến lược để đạt được điều này.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường chứng khoán Việt Nam sau 15 năm hình thành và phát triển đã khẳng định vai trò là kênh dẫn vốn trung và dài hạn quan trọng của nền kinh tế. Quy mô vốn hóa toàn thị trường đã tăng trưởng ấn tượng từ mức 986 tỷ đồng (tương đương 0,28% GDP) trong năm 2000 lên hơn 695.186 tỷ đồng vào cuối năm 2014, chiếm trên 42% GDP. Giá trị giao dịch bình quân mỗi phiên tăng vọt từ 1,4 tỷ đồng lên hơn 3.300 tỷ đồng với khoảng 550 mã cổ phiếu niêm yết trên hai sàn HOSE và HNX. Trong bối cảnh tái cấu trúc hệ thống tài chính, số lượng công ty chứng khoán hoạt động giảm từ 105 xuống còn 83 đơn vị, tạo ra áp lực đào thải và cạnh tranh thị phần vô cùng gay gắt.

Vấn đề cốt lõi đặt ra đối với Công ty Cổ phần Chứng khoán VNDIRECT là làm thế nào để duy trì đà tăng trưởng, tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững trước các đối thủ lớn trong nước và làn sóng thâm nhập của định chế tài chính quốc tế. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là vận dụng các lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại nhằm đánh giá toàn diện môi trường kinh doanh, phân tích năng lực nội tại và xây dựng các phương án chiến lược tối ưu cho VNDIRECT đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu tập trung khảo sát dữ liệu hoạt động của VNDIRECT giai đoạn 2012 - 2014 và đề xuất định hướng thực thi cho giai đoạn 2015 - 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi cung cấp giải pháp chiến lược giúp doanh nghiệp nâng cao tỷ suất sinh lời, phát huy hiệu quả quy mô vốn điều lệ 1.550 tỷ đồng và giữ vững vị thế trong top 3 công ty chứng khoán hàng đầu Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh của Alfred Chandler (1998), Garry D. Arnold và Bobby R. Bizzell (1998), kết hợp quan điểm về chiến lược đột biến của Henry Mintzberg (2003). Các khung lý thuyết và mô hình công cụ chủ đạo bao gồm:

• Mô hình PEST: Phân tích 4 nhóm yếu tố vĩ mô tác động đến doanh nghiệp gồm Chính trị - Pháp luật (Political), Kinh tế (Economic), Văn hóa - Xã hội (Social) và Kỹ thuật - Công nghệ (Technological).
• Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: Đánh giá cấu trúc ngành chứng khoán thông qua nguy cơ thâm nhập của đối thủ tiềm tàng, mức độ cạnh tranh nội ngành, quyền năng thương lượng của khách hàng, năng lực nhà cung cấp và đe dọa từ sản phẩm thay thế.
• Mô hình chuỗi giá trị (Value Chain): Phân tích hệ thống hoạt động chính (tài chính, marketing, nghiệp vụ, chăm sóc khách hàng) và hoạt động hỗ trợ (cơ sở hạ tầng, nhân lực, công nghệ thông tin).
• Hệ thống ma trận chiến lược: Sử dụng ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE), ma trận SWOT, ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE), ma trận IE và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) dựa trên tiêu chí GREAT (Gain, Risk, Expense, Achievable, Time bound).

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để xử lý nguồn dữ liệu đa tầng:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán giai đoạn 2012 - 2014 của VNDIRECT, SSI, HSC, KLS; các báo cáo ngành của Ủy ban Chứng khoán Nhà nước (UBCKNN), Sở Giao dịch Chứng khoán Hà Nội (HNX) và TP.HCM (HOSE).
• Nguồn dữ liệu sơ cấp và cỡ mẫu: Điều tra khảo sát thông qua bảng hỏi với cỡ mẫu 120 phiếu gửi đến cán bộ quản lý, chuyên viên phân tích và nhân sự môi giới tại VNDIRECT; thực hiện phỏng vấn sâu 15 chuyên gia tài chính và nhà quản trị cấp cao. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện có chủ đích được áp dụng nhằm tập trung vào nhóm đối tượng có hiểu biết sâu sắc về nghiệp vụ và chiến lược tổ chức.
• Phương pháp phân tích: Dữ liệu định lượng được tổng hợp và phân tích thống kê trên phần mềm Excel nhằm xác định trọng số, điểm số đánh giá cho ma trận EFE, IFE, SPACE và QSPM. Phương pháp phân tích định tính (quy nạp, diễn dịch, so sánh đối chuẩn) được sử dụng để lý giải các mối quan hệ tác động. Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm khách quan hóa các phán đoán trực giác, lượng hóa các tiêu chí ra quyết định trong môi trường tài chính nhiều biến động.
• Thời gian nghiên cứu: Toàn bộ dữ liệu được thu thập và xử lý từ tháng 10/2014 đến tháng 5/2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của VNDIRECT và môi trường ngành tài chính mang lại những phát hiện quan trọng:

• Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận bứt phá: Năm 2014, doanh thu hoạt động của VNDIRECT đạt xấp xỉ 435,3 tỷ đồng, tăng trưởng 165,75% so với năm 2013. Lợi nhuận sau thuế ghi nhận bước tiến mạnh mẽ khi đạt trên 157,3 tỷ đồng, phản ánh sự phục hồi ấn tượng của mảng môi giới và tự doanh.
• Gia tăng năng lực vốn và thị phần: Công ty đã hoàn tất tăng vốn điều lệ lên mức 1.550 tỷ đồng trong năm 2014, tăng gấp 31 lần so với quy mô 50 tỷ đồng khi mới thành lập năm 2006. VNDIRECT duy trì vị thế top 3 thị phần môi giới tại HNX và nâng hạng thị phần tại HOSE từ vị trí thứ 5 lên vị trí thứ 4 toàn thị trường.
• Quy mô nhân sự và chất lượng lao động cao: Tổng số cán bộ nhân viên đạt 519 người vào tháng 12/2014, tăng 45% so với đầu năm, trong đó đội ngũ môi giới tăng mạnh 72%. Trình độ nhân sự có chất lượng vượt trội với 88% đạt trình độ đại học, 10% có trình độ trên đại học và chỉ 2% ở bậc cao đẳng, trung cấp.
• Mặt bằng định giá thị trường hấp dẫn: Chỉ số định giá P/E toàn thị trường dao động quanh mức 12,5 - 12,7 lần, P/B đạt khoảng 1,8 lần, mở ra tiềm năng tăng trưởng trung hạn cho chỉ số VN-Index biến động tích cực trong biên độ 500 - 590 điểm.

Thảo luận kết quả

Sự tăng trưởng vượt bậc của VNDIRECT bắt nguồn từ chiến lược tập trung vào công nghệ thông tin và phát triển dịch vụ khách hàng cá nhân. Hệ thống giao dịch trực tuyến toàn diện, tích hợp Bloomberg EMSX và mạng kết nối giao dịch toàn cầu Fidessa đã tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội về tốc độ xử lý lệnh.

Dữ liệu kết quả kinh doanh có thể được minh họa trực quan thông qua biểu đồ cột thể hiện đà tăng trưởng doanh thu giai đoạn 2012 - 2014 (từ 185 tỷ đồng năm 2012 lên 262 tỷ đồng năm 2013 và 435,3 tỷ đồng năm 2014). Bên cạnh đó, biểu đồ tròn cơ cấu nhân sự phản ánh 98% lao động có trình độ đại học và sau đại học là minh chứng cho nguồn lực tri thức vững chắc của tổ chức.

Khi so sánh đối chuẩn với 3 đối thủ hàng đầu là SSI, HSC và KLS, VNDIRECT thể hiện sự linh hoạt cao trong việc đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ tài chính cá nhân. Tuy nhiên, thị phần khách hàng tổ chức và nhà đầu tư nước ngoài của VNDIRECT (chiếm khoảng 7,89% cơ cấu sở hữu) vẫn còn khiêm tốn so với SSI và HSC. Kết quả tính toán ma trận EFE đạt 2,85 điểm và IFE đạt 2,90 điểm (vượt mức trung bình 2,5 điểm), kết hợp với vị trí vector trong ma trận SPACE và ma trận IE cho thấy VNDIRECT đang ở góc phần tư "Tấn công", hoàn toàn phù hợp để thực thi chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm mới.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích ma trận QSPM và các tiêu chí đánh giá GREAT, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm đến năm 2020:

• Chiếm lĩnh thị phần và mở rộng phân khúc khách hàng: Tập trung mở rộng cơ sở khách hàng tổ chức và nhà đầu tư nước ngoài bên cạnh tệp khách hàng cá nhân truyền thống. Khối Dịch vụ Môi giới chủ trì đặt mục tiêu nâng thị phần môi giới tại HOSE vượt mức 8% và duy trì top 3 tại HNX trong giai đoạn 2015 - 2018.
• Nâng cấp hạ tầng công nghệ và tự động hóa quản trị rủi ro: Đầu tư nâng cấp hệ thống phần mềm giao dịch trực tuyến, mở rộng băng thông Data Center và ứng dụng công nghệ giám sát rủi ro tự động theo thời gian thực. Khối Công nghệ thông tin phối hợp Ban Quản trị rủi ro triển khai hoàn thiện trong giai đoạn 2015 - 2016 nhằm kiểm soát tỷ lệ an toàn vốn khả dụng luôn đạt trên 250%.
• Tái cấu trúc bộ máy và phát triển nhân lực chuyên sâu: Bổ sung các Phó Tổng giám đốc phụ trách mảng chuyên biệt và thành lập Phòng Quản trị chiến lược trước năm 2016. Ban Tổng Giám đốc cùng Phòng Nhân sự thực hiện kế hoạch đào tạo chuyên môn định kỳ cho 519 nhân viên, phấn đấu 100% chuyên viên tư vấn đầu tư sở hữu đầy đủ chứng chỉ hành nghề của UBCKNN vào năm 2017.
• Đẩy mạnh tiếp thị và định vị thương hiệu: Tăng ngân sách Marketing thêm 25% mỗi năm, đẩy mạnh truyền thông đa kênh và mở rộng mạng lưới chi nhánh tại các trung tâm kinh tế lớn. Phòng PR & Marketing chịu trách nhiệm thực thi xuyên suốt lộ trình 2015 - 2020 nhằm gia tăng nhận diện thương hiệu công ty dịch vụ tài chính tin cậy nhất.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung nghiên cứu mang lại giá trị thực tiễn và học thuật cho nhiều nhóm độc giả chuyên ngành:

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị công ty chứng khoán: Vận dụng quy trình phân tích ma trận IFE, EFE, SPACE và QSPM để xây dựng chiến lược kinh doanh định lượng, giúp tối ưu hóa nguồn vốn điều lệ từ hàng trăm đến hàng nghìn tỷ đồng.
• Chuyên viên phân tích tài chính và tư vấn chiến lược: Tham khảo khung đánh giá môi trường ngành chứng khoán với các chỉ số P/E 12,5 lần, P/B 1,8 lần và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh trong thị trường tài chính mới nổi.
• Học viên cao học và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng làm tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp kết hợp định tính và định lượng, cách thức thiết kế bảng hỏi khảo sát nội bộ và kỹ thuật lượng hóa ma trận SWOT.
• Nhà đầu tư tổ chức và cá nhân trên thị trường: Nắm bắt toàn diện bức tranh hoạt động, cơ cấu quản trị và năng lực tài chính của các định chế trung gian để lựa chọn mở tài khoản hoặc ra quyết định đầu tư cổ phiếu ngành chứng khoán an toàn.

Câu hỏi thường gặp

Khung lý thuyết nào đóng vai trò cốt lõi trong việc hoạch định chiến lược cho VNDIRECT?

Luận văn kết hợp mô hình PEST, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh và chuỗi giá trị của Michael Porter để đánh giá môi trường. Sau đó, tác giả sử dụng hệ thống ma trận EFE, IFE, SWOT, SPACE và QSPM theo tiêu chí GREAT nhằm lượng hóa và lựa chọn chiến lược tối ưu.

Kết quả kinh doanh và quy mô vốn của VNDIRECT năm 2014 có bước chuyển biến gì lớn?

Năm 2014 ghi nhận doanh thu VNDIRECT đạt xấp xỉ 435,3 tỷ đồng (tăng 165,75% so với năm 2013), lợi nhuận sau thuế đạt trên 157,3 tỷ đồng. Vốn điều lệ tăng mạnh lên 1.550 tỷ đồng, đưa công ty lọt vào nhóm 3 công ty chứng khoán có vốn lớn nhất thị trường.

Phương pháp chọn mẫu và thu thập dữ liệu trong nghiên cứu được tiến hành ra sao?

Nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện có chủ đích với cỡ mẫu 120 phiếu khảo sát gửi tới cán bộ, chuyên viên nội bộ và phỏng vấn sâu 15 chuyên gia quản lý cấp cao. Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm Excel nhằm tính điểm trọng số cho các ma trận.

Những thách thức cạnh tranh lớn nhất của ngành chứng khoán Việt Nam giai đoạn này là gì?

Thị trường trải qua đợt tái cấu trúc mạnh mẽ, giảm từ 105 xuống 83 công ty hoạt động. Rào cản mở cửa theo cam kết WTO gia tăng áp lực cạnh tranh từ các định chế tài chính quốc tế, kèm theo rủi ro biến động dòng vốn khi chỉ số P/E thị trường ở mức khoảng 12,5 lần.

Chiến lược kinh doanh trọng tâm của VNDIRECT hướng tới năm 2020 là gì?

VNDIRECT áp dụng chiến lược tấn công thông qua thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm. Công ty tập trung nâng cấp hệ thống công nghệ, mở rộng tệp khách hàng tổ chức, nâng thị phần môi giới HOSE lên trên 8% và chuẩn hóa 100% chứng chỉ hành nghề cho đội ngũ nhân sự.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận quản trị chiến lược áp dụng đặc thù cho mô hình công ty chứng khoán tại thị trường Việt Nam.
• Khẳng định vị thế top 3 thị phần của VNDIRECT với mức tăng trưởng doanh thu 165,75% và vốn điều lệ đạt 1.550 tỷ đồng năm 2014.
• Lượng hóa thành công các yếu tố môi trường qua ma trận EFE (2,85 điểm) và IFE (2,90 điểm), xác lập căn cứ vững chắc cho chiến lược tấn công.
• Đề xuất đồng bộ 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi về công nghệ, nhân sự, kiểm soát rủi ro và tiếp thị với lộ trình thực thi rõ ràng từ năm 2015 đến năm 2020.
• Cung cấp tài liệu tham khảo học thuật và thực tiễn giá trị cao cho các nhà quản trị tài chính, học viên cao học và nhà đầu tư trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, phần nội dung của luận văn đƣợc chia làm ba chƣơng bao gồm: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh Chƣơng 2: Phân tích cơ sở để hình thành chiến lƣợc của Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT Chƣơng 3: Đề xuất và kiến nghị. 10 PHẦN NỘI DUNG CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCHĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1. Một số khái niệm cơ bản 1.

Chiến lƣợc Thuật ngữ chiến lƣợc đầu tiên đƣợc sử dụng trong lĩnh vực quân sự. Dần dần, chiến lƣợc đƣợc sử dụng trong những lĩnh vực khác của đời sống kinh tế - xã hội. Thuật ngữ "chiến lƣợc" là sự kết hợp của từ chiến, nghĩa là chiến đấu, tranh giành và từ lƣợc, nghĩa là mƣu, tính. Nhƣ vậy theo nguyên gốc, chiến lƣợc là những mƣu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là để giành chiến thắng.

Trong từ điển di sản văn hoá Mỹ cũng có nêu định nghĩa phản ánh nguồn gốc quân sự của cụm từ chiến lƣợc nhƣ sau: “Là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, đƣợc ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch quy mô lớn”. Cho đến nay, nội dung kế hoạch vẫn còn là một bộ phận quan trọng trong hầu hết các định nghĩa quản trị chiến lƣợc. Ví dụ, Alfred Chandler (trƣờng Harvard) định nghĩa về xây dựng chiến lƣợc: “Là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp, và thực hiện chƣơng trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc những mục tiêu ấy”. Tƣ tƣởng thể hiện rõ ràng trong định nghĩa của ông Chandler là quá trình hoạch định có tính toán sáng suốt (rational planning), Doanh nghiệp đƣợc mô tả dƣới dạng đƣợc lựa chọn những mục đích cho mình, xác định chƣơng trình hành động (chiến lƣợc) để có thể hoàn thành tốt nhất những mục đích đó, và phân bổ những nguồn lực tƣơng ứng.

Tƣơng tự, James B.Quinn của trƣờng đại học Dartmouth đã đƣa ra định nghĩa chiến lƣợc nhƣ sau: “Đó là mẫu hình hoặc kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các chính sách và thứ tự hành động trong một tổng thể thống nhất”. Cũng kiểu định hƣớng nhƣ thế, Wiliam F.Glueck phát biểu nhƣ sau: “Chiến lƣợc là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đạt đƣợc thành tựu” Mặc dù có nhiều điểm hấp dẫn, các định nghĩa theo hƣớng kế hoạch hóa (planning - based) vẫn gặp phải một số phê phán. Giáo sƣ Henry Mintzberg của trƣờng đại học McGill đã chỉ ra rằng cách tiếp cận này đã ngầm thừa nhận một giả thiết không đúng là chiến lƣợc công ty luôn là kết quả của quá trình kế hoạch hóa 11 có tính dự định từ trƣớc. Theo học giả này, các định nghĩa nhấn mạnh các khía cạnh kế hoạch đã bỏ qua một điểm là chiến lƣợc công ty có thể nổi lên từ nội bộ công ty mà không thông qua bất kỳ một kế hoạch chính thức nào (xem hình 1.

Nghĩa là, chiến lƣợc công ty có thể do chính những ngƣời nhân viên bình thƣờng của công ty đề cử, thậm chí không có dự định từ trƣớc. Thực tế, các chiến lƣợc công ty có thể nổi lên từ việc giải quyết những hoàn cảnh không dự báo trƣớc đƣợc. Ý tƣởng của ông Mintzberg là chiến lƣợc có thể rộng lớn hơn những gì mà công ty dự định hoặc đặt ra kế hoạch để thực hiện; nó còn là những gì thực sự đƣợc tiến hành.