Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài, nguồn nhân lực trở thành yếu tố then chốt quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Tại Việt Nam, Tổng công ty Bảo Việt Nhân Thọ (BVNT) là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ, với gần 400 cán bộ tại trụ sở chính và hơn 5.500 nhân viên tại 69 chi nhánh trên toàn quốc. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học chiếm tới 93,5%, thể hiện chất lượng nguồn nhân lực cao. Tuy nhiên, BVNT vẫn đối mặt với thách thức trong việc tạo động lực cho người lao động, đặc biệt là nhân lực trẻ chưa có nhiều kinh nghiệm và chưa gắn bó lâu dài với công ty.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại BVNT trong giai đoạn 2014-2016 và đề xuất các giải pháp hoàn thiện đến năm 2022 nhằm nâng cao năng suất lao động, cải thiện đời sống vật chất và tinh thần, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nghiên cứu tập trung vào các chính sách tạo động lực tài chính và phi tài chính, đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên với các chính sách hiện hành, cũng như phân tích các nhân tố ảnh hưởng từ bên trong và bên ngoài tổ chức.

Ý nghĩa của nghiên cứu được thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn để BVNT hoàn thiện hệ thống chính sách tạo động lực, góp phần xây dựng đội ngũ nhân viên nòng cốt, gắn bó lâu dài và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Các chỉ số như tỷ lệ bỏ việc, năng suất lao động và mức độ hài lòng của người lao động được sử dụng làm thước đo hiệu quả của các chính sách tạo động lực.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng hai học thuyết chính để phân tích và xây dựng khung lý thuyết về tạo động lực lao động:

  1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow: Mô hình này phân loại nhu cầu của con người thành 5 cấp độ từ thấp đến cao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện. Việc thỏa mãn từng cấp độ nhu cầu sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc. Nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động được xem xét kỹ lưỡng để xây dựng các chính sách phù hợp.

  2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner: Học thuyết này nhấn mạnh vai trò của khen thưởng và phạt trong việc điều chỉnh hành vi người lao động. Các hành vi được khen thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, trong khi hành vi không được khen hoặc bị phạt sẽ giảm đi. Nhà quản lý có thể sử dụng khen thưởng, phạt hoặc làm ngơ để tạo động lực phù hợp.

Ngoài ra, các khái niệm chính được sử dụng bao gồm: động lực lao động, nhu cầu, lợi ích, các hình thức tạo động lực tài chính (lương, thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi) và phi tài chính (văn hóa doanh nghiệp, cơ hội đào tạo, thăng tiến, môi trường làm việc). Quy trình tạo động lực gồm ba bước: xác định nhu cầu người lao động, xây dựng và thực hiện chính sách tạo động lực, đánh giá kết quả thực hiện.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông tin qua phỏng vấn nhà quản trị và điều tra trắc nghiệm với 200 nhân viên BVNT. Mẫu phiếu điều tra gồm 8 câu hỏi đánh giá mức độ hài lòng với các chính sách tạo động lực. Phương pháp quan sát hành vi và thái độ của nhân viên cũng được áp dụng để đánh giá tâm lý làm việc.

  • Dữ liệu thứ cấp: Sử dụng các báo cáo nội bộ của BVNT, tài liệu pháp luật liên quan, giáo trình quản trị nhân lực, các bài báo khoa học và báo cáo tài chính công khai của công ty.

Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng các phương pháp thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ phần trăm, đối chiếu kết quả khảo sát với các chỉ tiêu như tỷ lệ bỏ việc, năng suất lao động và mức độ hài lòng. Cỡ mẫu 200 nhân viên được chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích nhằm đảm bảo tính đại diện cho các phòng ban và cấp bậc khác nhau trong công ty. Thời gian nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2014-2016, với các giải pháp đề xuất đến năm 2022.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Tỷ lệ bỏ việc và mức độ hài lòng: Năm 2016, tổng số lao động thôi việc là 60 người, chiếm khoảng 3% tổng số nhân viên tại trụ sở chính. Khảo sát mức độ hài lòng với chính sách tạo động lực cho thấy 77% nhân viên hoàn toàn hài lòng, 19% tạm hài lòng và 4% chưa hài lòng. Mặc dù đa số nhân viên đánh giá tích cực, vẫn còn một bộ phận nhỏ cho rằng chính sách chưa thực sự công bằng và kịp thời.

  2. Chính sách lương thưởng: Lương cơ bản chiếm khoảng 12% tổng chi phí lương, trong khi lương kinh doanh chiếm tới 73%. Lương theo hiệu quả làm việc chiếm khoảng 15%. Hệ thống bậc công việc gồm 19 bậc, với mức lương tối thiểu vùng là 3,75 triệu đồng/tháng theo quy định năm 2017. Mức lương trung bình của các bậc công việc được điều chỉnh hàng năm dựa trên khảo sát thị trường lao động.

  3. Chính sách đào tạo và phát triển: BVNT tập trung đào tạo và chiêu mộ nhân lực chất lượng cao, xây dựng bản đồ học tập và hệ thống quản lý hiệu quả làm việc. Các chương trình đào tạo được tổ chức thường xuyên nhằm nâng cao kỹ năng và trình độ chuyên môn cho nhân viên.

  4. Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài và cạnh tranh: BVNT phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ nước ngoài như Prudential, Manulife, AIA. Các đối thủ này có chính sách đãi ngộ hấp dẫn, gây áp lực trong việc giữ chân nhân tài và tạo động lực cho người lao động.

Thảo luận kết quả

Kết quả khảo sát cho thấy chính sách tạo động lực của BVNT đã đạt được hiệu quả tích cực, thể hiện qua tỷ lệ hài lòng cao và tỷ lệ bỏ việc thấp. Tuy nhiên, sự chưa hài lòng của một số nhân viên phản ánh những hạn chế trong việc đảm bảo tính công bằng và kịp thời của các chính sách. Điều này phù hợp với các nghiên cứu trước đây cho thấy việc tạo động lực cần được thực hiện liên tục và điều chỉnh phù hợp với nhu cầu đa dạng của người lao động.

Chính sách lương thưởng của BVNT được xây dựng dựa trên ba yếu tố: giá trị công việc, hiệu quả cá nhân và thị trường, tạo nên sự công bằng và cạnh tranh. Việc áp dụng hệ thống quản lý hiệu quả làm việc giúp đánh giá chính xác năng lực và thái độ, từ đó làm cơ sở cho việc trả lương và khen thưởng. So sánh với các doanh nghiệp bảo hiểm khác, BVNT có lợi thế về nguồn nhân lực chất lượng cao và hệ thống đào tạo bài bản, nhưng cần tăng cường các chính sách phi tài chính như văn hóa doanh nghiệp và cơ hội thăng tiến để giữ chân nhân viên.

Môi trường cạnh tranh khốc liệt từ các doanh nghiệp nước ngoài đòi hỏi BVNT phải không ngừng hoàn thiện chính sách tạo động lực, đặc biệt là trong bối cảnh nhân lực trẻ chiếm tỷ lệ lớn nhưng chưa gắn bó lâu dài. Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực, tạo điều kiện làm việc thuận lợi và phát triển nghề nghiệp sẽ là yếu tố then chốt giúp BVNT duy trì vị thế dẫn đầu thị trường.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tỷ lệ hài lòng nhân viên, bảng phân bổ chi phí lương thưởng và biểu đồ biến động tỷ lệ thôi việc qua các năm để minh họa rõ nét hơn về thực trạng tạo động lực tại BVNT.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện chính sách lương thưởng: Điều chỉnh mức lương cơ bản và các khoản thưởng để đảm bảo tính cạnh tranh và công bằng, đặc biệt chú trọng đến nhóm nhân viên trẻ và nhân viên có hiệu quả làm việc cao. Thời gian thực hiện: 2021-2022. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự BVNT.

  2. Tăng cường các chính sách phi tài chính: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực, tổ chức các hoạt động giao lưu, thể thao, văn nghệ nhằm nâng cao tinh thần đoàn kết và sự gắn bó của nhân viên. Thời gian thực hiện: liên tục từ 2020. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự phối hợp các phòng ban.

  3. Phát triển chương trình đào tạo và thăng tiến: Mở rộng các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm, đồng thời xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng để khích lệ nhân viên phấn đấu. Thời gian thực hiện: 2020-2022. Chủ thể thực hiện: Phòng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

  4. Cải thiện điều kiện làm việc: Đầu tư trang thiết bị, cải thiện môi trường làm việc, đảm bảo an toàn và sức khỏe cho người lao động, đồng thời tạo điều kiện làm việc linh hoạt để tăng sự hài lòng. Thời gian thực hiện: 2021. Chủ thể thực hiện: Ban quản lý cơ sở vật chất và phòng nhân sự.

  5. Xây dựng hệ thống đánh giá và phản hồi hiệu quả: Hoàn thiện quy trình đánh giá hiệu quả làm việc, tăng cường khảo sát ý kiến nhân viên định kỳ để kịp thời điều chỉnh chính sách tạo động lực. Thời gian thực hiện: 2020-2021. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và các quản lý trực tiếp.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Nhà quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp bảo hiểm: Luận văn cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn về tạo động lực, giúp xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả, giữ chân nhân tài và nâng cao năng suất lao động.

  2. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, quản trị nhân lực: Tài liệu tham khảo quý giá về ứng dụng các học thuyết tạo động lực trong môi trường doanh nghiệp thực tế, đặc biệt trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ.

  3. Lãnh đạo doanh nghiệp vừa và nhỏ: Tham khảo các giải pháp tạo động lực phù hợp với nguồn lực hạn chế, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển đội ngũ nhân viên.

  4. Cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức đào tạo: Nghiên cứu chính sách tạo động lực trong doanh nghiệp để xây dựng các chương trình hỗ trợ, đào tạo và chính sách phát triển nguồn nhân lực quốc gia.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tạo động lực lao động là gì?
    Tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách và biện pháp nhằm kích thích người lao động nỗ lực làm việc, hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. Ví dụ, chính sách lương thưởng và cơ hội thăng tiến là những công cụ tạo động lực phổ biến.

  2. Tại sao tạo động lực lại quan trọng đối với doanh nghiệp bảo hiểm?
    Doanh nghiệp bảo hiểm cần đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tận tâm để xây dựng niềm tin khách hàng. Tạo động lực giúp giữ chân nhân viên giỏi, nâng cao hiệu quả kinh doanh và cạnh tranh trên thị trường.

  3. Các hình thức tạo động lực tài chính gồm những gì?
    Bao gồm tiền lương cơ bản, lương kinh doanh, tiền thưởng, phụ cấp và trợ cấp. Ví dụ, BVNT chiếm khoảng 73% chi phí lương cho lương kinh doanh, tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên.

  4. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả của các chính sách tạo động lực?
    Thông qua các chỉ số như tỷ lệ bỏ việc, năng suất lao động, mức độ hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh. Khảo sát ý kiến nhân viên cũng là công cụ quan trọng để đánh giá.

  5. Chính sách phi tài chính có vai trò như thế nào?
    Chính sách phi tài chính như văn hóa doanh nghiệp, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến giúp nâng cao tinh thần, sự gắn bó và phát triển bền vững của người lao động.

Kết luận

  • Luận văn đã làm rõ cơ sở lý luận và thực trạng tạo động lực lao động tại Tổng công ty Bảo Việt Nhân Thọ trong giai đoạn 2014-2016.
  • Phân tích chi tiết các chính sách tài chính và phi tài chính, đánh giá mức độ hài lòng và tỷ lệ bỏ việc của nhân viên.
  • Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chính sách lương thưởng, đào tạo, văn hóa doanh nghiệp và điều kiện làm việc đến năm 2022.
  • Nghiên cứu góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự, giữ chân nhân tài và tăng năng suất lao động tại BVNT.
  • Khuyến nghị BVNT tiếp tục theo dõi, đánh giá và điều chỉnh chính sách tạo động lực phù hợp với bối cảnh cạnh tranh và nhu cầu đa dạng của người lao động.

Next steps: Triển khai các giải pháp đề xuất, tổ chức đánh giá định kỳ và mở rộng nghiên cứu sang các doanh nghiệp bảo hiểm khác để so sánh và hoàn thiện hơn.

Call to action: Các nhà quản lý nhân sự và lãnh đạo doanh nghiệp nên áp dụng các kết quả nghiên cứu để xây dựng môi trường làm việc tích cực, nâng cao động lực và hiệu quả lao động.