Luận văn Thạc sĩ: Tạo động lực cho người lao động tại DEPSCO Đà Nẵng (Nguyễn Thị Minh Châu)

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu động lực làm việc của người lao động tại công ty xuất bản giáo dục Đà Nẵng. Giải pháp nâng cao hiệu quả.

• Tác giả: Nguyễn Thị Minh Châu
• Người hướng dẫn: TS. Phan Chí Anh
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Xuất bản Giáo dục tại Đà Nẵng
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Hướng dẫn toàn diện về tạo động lực cho nhân viên Đà Nẵng

Tạo động lực cho nhân viên là nền tảng của quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, đặc biệt trong bối cảnh thị trường lao động Đà Nẵng ngày càng cạnh tranh. Đây không chỉ là việc tăng lương hay thưởng, mà là một quá trình phức tạp nhằm khơi dậy sự khao khát cống hiến và nỗ lực tự nguyện từ người lao động. Một tổ chức chỉ có thể đạt năng suất cao khi sở hữu đội ngũ nhân viên làm việc tích cực, sáng tạo. Do đó, việc hiểu và áp dụng đúng các phương pháp thúc đẩy nhân viên trở thành yếu tố quyết định sự thành bại. Bài viết này sẽ hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp khả thi để nâng cao tinh thần làm việc, giúp các doanh nghiệp tại Đà Nẵng xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng và bền vững.

1.1. Vai trò cốt lõi của việc thúc đẩy nhân viên trong doanh nghiệp

Đối với cá nhân, động lực làm việc là yếu tố quyết định hành vi và hiệu quả công việc. Khi được thúc đẩy nhân viên đúng cách, họ sẽ làm việc với tinh thần hăng say, nỗ lực vượt qua giới hạn bản thân, từ đó kích thích sự sáng tạo. Điều này không chỉ giúp họ cảm thấy có ích hơn mà còn tạo ra một không khí làm việc hòa đồng, gắn bó với tổ chức. Đối với doanh nghiệp, người lao động là tài sản quý giá nhất. Việc tạo động lực cho nhân viên tại Đà Nẵng giúp doanh nghiệp phát huy tối đa tiềm năng của đội ngũ, nâng cao năng suất và xây dựng mối quan hệ lao động lành mạnh. Một chính sách nhân sự tốt, chú trọng vào con người sẽ là yếu tố then chốt để giữ chân nhân tài Đà Nẵng và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

1.2. Tổng quan các lý thuyết tạo động lực nền tảng cho nhà quản trị

Nhiều lý thuyết tạo động lực đã ra đời và được ứng dụng rộng rãi. Nổi bật là Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow, cho rằng con người có 5 bậc nhu cầu từ sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến tự hoàn thiện. Nhà quản trị cần xác định nhân viên đang ở cấp độ nào để có chính sách phù hợp. Tiếp theo, Thuyết hai yếu tố của Herzberg phân chia các yếu tố thành nhóm duy trì (lương, điều kiện làm việc) và nhóm động lực (thành tích, sự công nhận). Để nâng cao tinh thần làm việc, doanh nghiệp cần tập trung vào các yếu tố thuộc nhóm động lực. Ngoài ra, các học thuyết khác như Thuyết kỳ vọng của Vroom, Thuyết công bằng của Adams và Thuyết đặt mục tiêu của Locke đều cung cấp những góc nhìn quan trọng, giúp nhà quản trị xây dựng một chiến lược toàn diện và hiệu quả.

II. Phân tích thực trạng tạo động lực tại doanh nghiệp Đà Nẵng

Việc phân tích thực trạng tạo động lực tại các doanh nghiệp ở Đà Nẵng cho thấy nhiều thách thức và cơ hội. Nghiên cứu điển hình tại Công ty Cổ phần Dịch vụ xuất bản Giáo dục tại Đà Nẵng (DEPSCO) cho thấy sự biến động trong kết quả kinh doanh ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống và tâm lý người lao động. Tình trạng kinh doanh thua lỗ kéo dài đã khiến mức lương bình quân sụt giảm, dẫn đến tình trạng "chảy máu chất xám". Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của sự ổn định tài chính trong việc duy trì động lực. Khảo sát nội bộ cũng chỉ ra rằng, mặc dù công ty có những nỗ lực trong việc xây dựng chính sách, sự hài lòng của nhân viên vẫn ở mức thấp, đặc biệt là về vấn đề lương thưởng. Việc nhận diện đúng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực là bước đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng giải pháp phù hợp.

2.1. Đánh giá chính sách đãi ngộ và phúc lợi cho nhân viên hiện nay

Qua khảo sát tại DEPSCO, chính sách đãi ngộ và tiền lương là yếu tố được người lao động quan tâm hàng đầu. Tuy nhiên, kết quả cho thấy có đến 53,5% nhân viên không hài lòng với mức chi trả lương hiện tại. Mặc dù công ty đã xây dựng quy chế trả lương dựa trên hiệu quả công việc, nhưng quỹ lương tổng thể còn thấp, dẫn đến thu nhập chưa tương xứng với công sức. Về phúc lợi cho nhân viên, công ty có thực hiện các khoản chi lễ tết, thi đua, nhưng các chính sách này chưa đủ mạnh để tạo ra sự khác biệt và giữ chân người tài. Thực tế này đòi hỏi một sự cải tổ mạnh mẽ hơn trong cách tiếp cận cả về đãi ngộ tài chính và phi tài chính để thực sự thúc đẩy nhân viên.

2.2. Khảo sát sự hài lòng của nhân viên về môi trường và văn hóa

Bên cạnh lương thưởng, môi trường làm việc lý tưởng và văn hóa doanh nghiệp là hai yếu tố then chốt. Khảo sát cho thấy nhân viên đánh giá cao mối quan hệ đồng nghiệp thân thiện. Tuy nhiên, các yếu tố khác như cơ hội phát triển, sự công nhận thành tích và lộ trình thăng tiến rõ ràng lại chưa được chú trọng. Cụ thể, nhân viên cấp quản lý quan tâm nhất đến cơ hội thăng tiến, trong khi nhân viên biên tập lại ưu tiên hàng đầu cho thu nhập và các chế độ phúc lợi. Sự khác biệt này cho thấy một chính sách "một kích cỡ cho tất cả" sẽ không hiệu quả. Cần có những chiến lược riêng biệt để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tại Đà Nẵng mạnh mẽ, nơi mọi cá nhân đều cảm thấy được trân trọng và có cơ hội phát triển.

III. Bí quyết tạo động lực bằng chính sách tài chính hiệu quả

Các công cụ tài chính như lương, thưởng và phúc lợi luôn là đòn bẩy mạnh mẽ nhất để tạo động lực cho nhân viên tại Đà Nẵng. Một chính sách đãi ngộ công bằng, minh bạch và cạnh tranh không chỉ đáp ứng nhu cầu cơ bản mà còn thể hiện sự trân trọng của doanh nghiệp đối với đóng góp của người lao động. Để tối ưu hóa công cụ này, doanh nghiệp cần xây dựng một cơ chế trả lương gắn liền với hiệu suất, đồng thời đảm bảo tính công bằng nội bộ và cạnh tranh với thị trường. Việc thường xuyên khảo sát mức lương trên thị trường lao động Đà Nẵng là cần thiết để điều chỉnh chính sách cho phù hợp. Hơn nữa, các chương trình khen thưởng cần được thiết kế đa dạng, kịp thời và gắn liền với thành tích cụ thể để tạo ra tác động tích cực và bền vững.

3.1. Cải thiện cơ cấu tiền lương và hệ thống trả lương theo hiệu suất

Để tiền lương thực sự là công cụ thúc đẩy nhân viên, cần hoàn thiện cơ chế trả lương. Thay vì chỉ dựa vào hệ số lương cố định theo quy định nhà nước, doanh nghiệp nên áp dụng mô hình kết hợp: lương cứng (đảm bảo sự ổn định) và lương theo hiệu quả (kích thích nỗ lực). Nghiên cứu tại DEPSCO cho thấy việc trả lương theo trang biên tập quy đổi là một hướng đi đúng. Tuy nhiên, cần định giá lại đơn giá trang và xây dựng hệ thống KPI rõ ràng hơn cho cả bộ phận trực tiếp và gián tiếp. Việc này đảm bảo nguyên tắc làm nhiều hưởng nhiều, tạo ra sự công bằng và khuyến khích nâng cao tinh thần làm việc.

3.2. Tối ưu hóa các chương trình khen thưởng và phúc lợi cho nhân viên

Khen thưởng và phúc lợi là những khoản bổ sung quan trọng giúp gắn kết nhân viên. Thay vì các khoản thưởng định kỳ mang tính hình thức, doanh nghiệp nên xây dựng các chương trình thưởng đột xuất cho các sáng kiến, dự án thành công hoặc cá nhân xuất sắc. Việc công nhận thành tích phải được thực hiện công khai để lan tỏa tinh thần tích cực. Về phúc lợi cho nhân viên, bên cạnh các khoản bảo hiểm bắt buộc, doanh nghiệp có thể cân nhắc các gói phúc lợi linh hoạt như bảo hiểm sức khỏe tự nguyện, hỗ trợ chi phí đi lại, ăn trưa, hoặc các chương trình team-building. Những chính sách này không chỉ cải thiện đời sống vật chất mà còn thể hiện sự quan tâm sâu sắc của tổ chức.

IV. Phương pháp tạo động lực phi tài chính để giữ chân nhân tài

Ngoài các yếu tố vật chất, các giải pháp tăng động lực làm việc phi tài chính đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc giữ chân nhân tài Đà Nẵng. Một môi trường làm việc lý tưởng không chỉ sạch sẽ, an toàn mà còn phải là nơi nhân viên cảm thấy được tôn trọng, được trao quyền và có cơ hội phát triển bản thân. Các nhà quản trị cần nhận thức rằng, khi nhu cầu cơ bản đã được đáp ứng, con người sẽ hướng đến những nhu cầu cao hơn như được công nhận và tự hoàn thiện, theo học thuyết của Maslow. Do đó, đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân sự, xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Đà Nẵng tích cực và tạo ra một lộ trình thăng tiến minh bạch là những chiến lược dài hạn mang lại hiệu quả bền vững.

4.1. Xây dựng lộ trình thăng tiến và chính sách đào tạo phát triển

Một lộ trình thăng tiến rõ ràng mang lại cho nhân viên mục tiêu để phấn đấu. Doanh nghiệp cần xây dựng các tiêu chí đánh giá năng lực và hiệu suất một cách công khai, minh bạch để nhân viên biết họ cần làm gì để được đề bạt. Bên cạnh đó, đào tạo và phát triển nhân sự là một khoản đầu tư sinh lời. Tổ chức các khóa học nâng cao chuyên môn, kỹ năng mềm hoặc cử nhân viên tham gia các hội thảo chuyên ngành không chỉ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mà còn cho thấy doanh nghiệp quan tâm đến sự phát triển sự nghiệp của họ. Điều này trực tiếp làm tăng sự hài lòng của nhân viên và sự gắn bó lâu dài.

4.2. Kiến tạo môi trường làm việc lý tưởng và văn hóa gắn kết

Văn hóa doanh nghiệp là chất keo vô hình giúp gắn kết nhân viên. Lãnh đạo cần đi đầu trong việc xây dựng một môi trường làm việc cởi mở, nơi mọi ý kiến đều được lắng nghe và tôn trọng. Các hoạt động tập thể, team-building cần được tổ chức thường xuyên để tăng cường sự tương tác và thấu hiểu lẫn nhau. Việc tạo điều kiện làm việc tốt, cung cấp đầy đủ công cụ, trang thiết bị cũng góp phần tạo nên một môi trường làm việc lý tưởng. Khi nhân viên cảm thấy tự hào về nơi mình làm việc, họ sẽ có động lực cống hiến mạnh mẽ hơn.

V. Kết luận và định hướng tương lai cho tạo động lực nhân viên

Tóm lại, tạo động lực cho nhân viên tại Đà Nẵng là một bài toán đòi hỏi sự kết hợp hài hòa giữa các giải pháp tài chính và phi tài chính. Không có một công thức chung nào cho mọi doanh nghiệp, mà mỗi tổ chức cần dựa trên đặc thù ngành nghề, văn hóa và nguồn lực của mình để xây dựng một chiến lược phù hợp. Việc lắng nghe và thấu hiểu nhu cầu của người lao động thông qua các cuộc khảo sát định kỳ là cực kỳ cần thiết. Tương lai của quản trị nguồn nhân lực tại Đà Nẵng sẽ hướng tới việc cá nhân hóa trải nghiệm nhân viên, nơi mỗi cá nhân không chỉ được đáp ứng nhu cầu mà còn được tạo điều kiện để phát huy tối đa tiềm năng, qua đó góp phần vào sự phát triển chung của doanh nghiệp và toàn xã hội.

5.1. Tổng hợp các giải pháp tăng động lực làm việc then chốt

Các giải pháp tăng động lực làm việc hiệu quả nhất bao gồm: (1) Hoàn thiện hệ thống lương thưởng công bằng và cạnh tranh; (2) Xây dựng các chương trình phúc lợi đa dạng, thiết thực; (3) Thiết lập lộ trình thăng tiến minh bạch và cơ hội phát triển cho mọi nhân viên; (4) Đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân sự một cách chiến lược; và (5) Kiến tạo một môi trường làm việc lý tưởng với văn hóa doanh nghiệp tích cực, hỗ trợ. Sự kết hợp đồng bộ các giải pháp này sẽ tạo ra một lực đẩy cộng hưởng, giúp nâng cao tinh thần làm việc và gắn kết nhân viên một cách bền vững.

5.2. Xu hướng phát triển thị trường lao động Đà Nẵng và thách thức

Thị trường lao động Đà Nẵng đang phát triển nhanh chóng, đặt ra cả cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. Thế hệ lao động mới ngày càng quan tâm nhiều hơn đến sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, cơ hội học hỏi và một môi trường làm việc có ý nghĩa. Do đó, các doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào lương bổng mà phải xây dựng một thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn, tập trung vào trải nghiệm và sự hài lòng của nhân viên. Đây chính là chìa khóa để thành công trong cuộc chiến nhân tài tại thành phố năng động này.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, mục lục, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phần phụ lục thì luận văn gồm có 3 chƣơng nhƣ sau: &K˱˯QJ Cơ sở lý luận chung. &K˱˯QJ Thực trạng tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần Dịch vụ xuất bản Giáo dục tại Đà Nẵng. &K˱˯QJ Giải pháp tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần Dịch vụ xuất bản Giáo dục tại Đà Nẵng. 9 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG 1.

Tổng quan về tạo động lực 1. Khái niệm Tạo động lực là tất cả những hoạt động mà một doanh nghiệp có thể thực hiện đƣợc đối với ngƣời lao động. Tác động đến khả năng làm việc, tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động [4]. Tạo động lực cho ngƣời lao động là trách nhiệm và mục tiêu của ngƣời lãnh đạo.

Điều quan trọng nhất là thông qua các biện pháp, chính sách để khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Một khi ngƣời lao động có động lực làm việc thì sẽ nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. Bên cạnh đó còn tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức. Vai trò của tạo động lực trong quản trị nguồn nhân lực Ĉ͙i vͣLFiQKkQQJ˱ ͥLODRÿ ͡ ng Bất cứ một ngƣời lao động nào khi có động lực trong công việc họ sẽ làm việc hết mình với một tinh thần hăng say nhiệt tình, nỗ lực hơn khả năng vốn có.

Họ dƣờng nhƣ không biết đến mệt mỏi và tất nhiên hiệu quả năng suất lao động vì thế cũng cao hơn, kích thích khả năng sáng tạo vốn đã tiềm tàng từ lâu. Ngƣời lao động thấy mình sống có ích hơn, yêu đời hơn và đây cũng là cơ sở tạo nên bầu không khí chan hoà, thân thiện với đồng nghiệp, với lãnh đạo. Điều này làm cho ngƣời lao động ngày càng gắn bó với tổ chức và là sức mạnh để giữ chân họ ở lại tổ chức. Động lực làm việc không những là điều kiện mà còn là nhân tố quyết định hành vi, hiệu quả công việc.

Nhân tố cốt lõi trong việc quyết định đến động lực chính là nhu cầu của mỗi cá nhân. Con ngƣời thiếu động lực là thiếu đi ƣớc 10 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] mơ, hoài bão, thiếu phƣơng hƣớng làm việc và mục đích sống. Tuỳ thuộc vào mức độ cấp bậc của nhu cầu mà ngƣời lao động sẽ có những hành động và phƣơng hƣớng thích hợp để thỏa mãn những nhu cầu đó. Ĉ͙i vͣi t͝chͱc Tổ chức là nơi tập trung nhiều cá nhân riêng lẻ cùng làm việc với nhau.

Ngƣời lao động trong tổ chức là tài sản quý nhất, đồng thời cũng là nguồn đầu tƣ vào sản xuất năng động nhất. Có phát huy đƣợc năng lực công tác của ngƣời lao động hay không là nhân tố quyết định đến sự thành bại của tổ chức. Mối quan hệ trong tổ chức trở nên tốt đẹp và lành mạnh hơn. Không khí làm việc thoải mái, mọi ngƣời hỗ trợ nhau trong công việc, đặc biệt là tạo đƣợc khả năng cạnh tranh giữa các cá nhân trong tổ chức cũng nhƣ giữa tổ chức với các tổ chức khác bên ngoài, là một trong những nhân tố tạo tiền đề phát triển cho tổ chức trong tƣơng lai.

Tổ chức cung cấp mọi hệ thống thù lao hấp dẫn và công bằng, điều kiện làm việc tốt, quan tâm, chú trọng đào tạo phát triển đồng thời tạo cho nhân viên có đƣợc sự thoả mãn trong công việc. Điều này có tác dụng khuyến khích nhân viên tích cực làm việc, nâng cao năng suất lao động. Đồng thời, tạo động lực góp phần thu hút nhân tài và điều kiện cho họ phát triển. Ngoài ra nếu cấp trên công nhận thành tích cũng nhƣ có chính sách khích lệ kịp thời sẽ giúp ngƣời lao động gắn bó lâu dài hơn với tổ chức.

Đối với ngƣời lao động, tên tuổi và hình ảnh của một tổ chức không chỉ đƣợc tô vẽ bằng mức lƣơng, giá trị cổ phiếu hay các chiến lƣợc quảng cáo rầm rộ mà còn gắn liền với chính sách nhân sự và nguồn nhân lực. Một môi trƣờng làm việc với nguồn nhân lực dồi dào và nhân viên có độ thoả mãn cao sẽ là lựa chọn ƣu tiên của ngƣời lao động. Giữa hai đơn vị cùng một mức lƣơng, có thƣơng hiệu, uy tín tƣơng đối ngang nhau, có chế độ đãi ngộ gần bằng nhau, ngƣời lao động sẽ chọn lựa đơn vị nào có "uy tín" hơn trong chính 11 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] sách nhân sự. Uy tín đó đƣợc tạo ra không nhƣ sản phẩm hàng hoá mà từ những chính sách hƣớng về con ngƣời bên trong và ngoài đơn vị.

Sức cạnh tranh cốt lõi không phải từ một năng lực cụ thể mà đến từ nguồn nhân lực. Tài nguyên nhân lực chính là nguồn độc nhất của tổ chức, không thể bắt chƣớc hay sao chép nguyên bản từ bất cứ đơn vị nào khác. Tài nguyên nhân lực cũng chính là nhân tố quan trọng để làm tăng giá trị của đơn vị. Ƣu thế về nguồn nhân lực chính là ƣu thế của tổ chức.

Có con ngƣời, các mặt khác của tổ chức nhƣ tiêu thụ, kỹ thuật, sáng tạo sản phẩm mới. sẽ phát triển. Các tổ chức đầu tƣ chú ý về việc xây dựng một nguồn nhân lực vững mạnh và giữ vững thƣơng hiệu nhân lực của đơn vị mình thì chắc chắn sẽ tạo ra ƣu thế cạnh tranh hữu hiệu. Ĉ͙i vͣi xã h͡ i Đã bao giờ chúng ta tự hỏi xã hội sẽ nhƣ thế nào nếu mỗi ngƣời lao động đều không có động lực? Tất nhiên là nếu không có nó thì quá trình tạo ra sản phẩm vẫn cứ diễn ra, con ngƣời vẫn cứ lao động và xã hội vẫn cứ phát triển.

Nhƣng nếu chỉ nhƣ là một "cái máy" không hơn thì cuộc sống sẽ rất buồn tẻ, khó có sự sáng tạo và cuối cùng có lẽ xã hội sẽ bƣớc sang ngã rẽ khác. Qua sự trình bày ở trên ta thấy vai trò cần thiết của tạo động lực. Nó giúp doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu của mình đồng thời thoả mãn các nhu cầu cá nhân ngƣời lao động, là cơ sở tạo nên sự phát triển của xã hội. Thêm vào đó động lực còn giúp các cá nhân có thể thực hiện đƣợc mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi ngƣời sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.

Cơ sở tạo động lực 1. Khái niệm động lực Động lực đƣợc hiểu là sự khát khao tự nguyện của ngƣời lao động nhằm khơi dậy và hƣớng hành động vào việc đạt đƣợc mục tiêu mong đợi, tăng 12 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] cƣờng sự nỗ lực trong công việc để đạt đƣợc những mục tiêu của cá nhân và mục tiêu chung của tổ chức. Chúng xuất phát từ tiềm thức, lý trí của bản thân con ngƣời mong muốn đƣợc hành động, đƣợc thể hiện và đƣợc cống hiến [5]. Một tổ chức có thể đạt đƣợc năng suất lao động cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo.

Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phƣơng pháp mà những ngƣời quản lý sử dụng để tạo động lực làm việc. Phân loại động lực: Có 2 loại (động lực bên trong và động lực bên ngoài). - Ĉ͡ng l͹c bên trong: là động lực xuất phát từ sự khát khao đƣợc thoả mãn các nhu cầu bên trong từng cá nhân ngƣời lao động. - Ĉ͡ng l͹c bên ngoài: liên quan đến các yếu tố tác động bên ngoài của các doanh nghiệp và nhà quản trị nhƣ mức độ thoả mãn công việc hay khả năng đáp ứng nhu cầu của ngƣời lao động về lƣơng bổng, đãi ngộ, điều kiện làm việc, môi trƣờng làm việc, cách đối xử của các nhà quản trị, tính hấp dẫn, độc đáo hữu ích, bao gồm các yếu tố về nội dung công việc.

Động lực càng mạnh thì sự hăng hái, nhiệt tình và trách nhiệm đối với công việc càng cao, càng giúp ngƣời lao động vƣơn tới sự quyết tâm để đạt đƣợc mục tiêu cũng nhƣ hiệu quả cao trong công việc. Vì thế trong quản trị con ngƣời, nhà quản trị phải không ngừng tìm cách tạo ra và gia tăng động lực làm việc [4]. Cách tiếp cận động lực Cách thức mà một nhà quản trị nhận thức về động lực cũng nhƣ sử dụng các phần thƣởng để khích lệ và động viên phụ thuộc vào cách tiếp cận của nhà quản trị đó về động lực. Bốn cách tiếp cận khác nhau đối với động lực gồm: Cách tiếp cận truyền thống; Cách tiếp cận theo mối quan hệ con ngƣời; Cách tiếp cận nguồn lực con ngƣời và cách tiếp cận hiện đại về động lực có thƣởng [4].

13 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] - Cách ti͇ p c̩ nh truy͉ n th͙ng Nghiên cứu về động lực của nhân viên thực sự đƣợc bắt đầu bởi nghiên cứu của Frederick Winslow Taylor (1895) trong quản trị theo khoa học. Sự nhấn mạnh đến việc trả lƣơng đã quan niệm con ngƣời là thuần tuý kinh tế - có nghĩa là sự nỗ lực của họ chỉ để nhằm đƣợc trả lƣơng cao hơn. Cách tiếp cận này dẫn đến sự phát triển hệ thống trả lƣơng theo sản phẩm, theo đó nhân viên đƣợc trả lƣơng dựa trên số lƣợng và chất lƣợng công việc đã hoàn thành. - Cách ti͇ n d͹a trên các m͙i quan h͏vͣLFRQQJ˱ p c̵ ͥi Cùng với sự phát triển của tƣ duy quản trị, "con ngƣời thuần tuý kinh tế" đã dần đƣợc thay thế bởi "con ngƣời thuần tuý xã hội".

Bắt đầu đƣợc ghi nhận bởi những nghiên cứu tại nhà máy Hawthorne thuộc miền tây Hoa Kỳ, những phần thƣởng không thuộc về kinh tế, chẳng hạn đƣợc làm việc trong những nhóm có cùng chung nhu cầu xã hội dƣờng nhƣ quan trọng hơn vấn đề tiền bạc, và là một yếu tố chính yếu tạo nên động lực của hành vi trong công việc. Lần đầu tiên công nhân đƣợc nhìn nhận với tƣ cách là con ngƣời, và khái niệm con ngƣời xã hội ra đời từ đó. - Cách ti͇ p c̵ n ngu͛ n nhân l͹c Cách tiếp cận nguồn nhân lực đã phát triển khái niệm con ngƣời kinh tế và con ngƣời xã hội ở trình độ cao hơn nhằm đƣa ra cách nhìn toàn diện về con ngƣời. Thuyết về nguồn nhân lực đã chỉ ra rằng con ngƣời là một thực thể phức tạp và đƣợc thúc đẩy bởi nhiều yếu tố.

Ngƣời khởi xƣớng ra cách tiếp cận trƣớc đây đã điều khiển nhân viên thông qua việc thoả mãn nhu cầu về kinh tế hoặc là nhu cầu về xã hội.