Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh Internet tại FPT Telecom

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu kinh doanh xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ internet tại công ty cổ phần viễn thông fpt tập, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Dịch Vụ Internet Tại Công Ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Tập Đoàn FPT
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Luận văn thạc sĩ QTKD Toàn cảnh chiến lược FPT Telecom

Bối cảnh thị trường viễn thông Việt Nam đầu những năm 2010 chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt. Các doanh nghiệp phải liên tục đổi mới để khẳng định vị thế. Trong bối cảnh đó, việc xây dựng một chiến lược bài bản là yếu tố sống còn. Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh năm 2013 của tác giả Nguyễn Văn Dũng đã đi sâu phân tích và đề xuất một lộ trình chiến lược toàn diện cho dịch vụ Internet của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom). Nghiên cứu này không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh mà còn phân tích sâu sắc thực trạng, từ đó đưa ra các giải pháp kinh doanh cho FPT mang tính thực tiễn cao. Mục tiêu chính của luận văn là hình thành một chiến lược kinh doanh tối ưu, giúp FPT Telecom tận dụng mọi nguồn lực, khai thác cơ hội và phòng tránh rủi ro hiệu quả. Đề tài tập trung vào việc làm rõ tầm nhìn, xác định các mục tiêu trọng tâm và nhận diện những thay đổi nhanh chóng của môi trường cạnh tranh. Qua đó, luận văn cung cấp một cái nhìn học thuật chi tiết về cách một doanh nghiệp viễn thông hàng đầu có thể định hình tương lai trong một thị trường đầy biến động, đặt nền móng cho sự phát triển bền vững.

1.1. Tính cấp thiết của việc xây dựng chiến lược kinh doanh FPT

Luận văn chỉ rõ, ngành dịch vụ viễn thông, đặc biệt là dịch vụ băng thông rộng, có tốc độ thay đổi công nghệ cực kỳ nhanh chóng. Sự tham gia sâu rộng của Việt Nam vào kinh tế thế giới vừa mở ra cơ hội, vừa tạo ra thách thức lớn. Các doanh nghiệp như FPT Telecom phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn. Việc thiếu một chiến lược kinh doanh rõ ràng khiến doanh nghiệp có thể bị động trước biến đổi của thị trường. Do đó, đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh FPT Telecom” ra đời nhằm giải quyết bài toán cấp thiết này. Nó giúp doanh nghiệp xác định hướng đi dài hạn, phân bổ nguồn lực hợp lý và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

1.2. Mục tiêu và kết cấu của luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh

Mục tiêu trọng tâm của luận văn thạc sĩ QTKD này là hệ thống hóa lý luận, phân tích thực trạng và đề xuất chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet cho FPT Telecom giai đoạn 2013-2018. Luận văn được cấu trúc thành ba chương chính. Chương 1 trình bày cơ sở lý luận về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Chương 2 đi sâu vào phân tích thực trạng hoạt động và công tác xây dựng chiến lược tại FPT Telecom. Chương 3, dựa trên các phân tích, hình thành chiến lược kinh doanh cụ thể và các giải pháp thực thi. Cách tiếp cận này đảm bảo tính logic, khoa học và thực tiễn cho toàn bộ công trình nghiên cứu.

II. Phân tích thách thức cạnh tranh của FPT trên thị trường

Để xây dựng một chiến lược hiệu quả, việc nhận diện các thách thức từ môi trường kinh doanh là bước đi tiên quyết. Luận văn đã áp dụng các mô hình phân tích kinh điển như mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter để đánh giá toàn diện môi trường ngành viễn thông Việt Nam. Phân tích này cho thấy FPT Telecom phải đối mặt với một cuộc chiến đa mặt trận. Áp lực không chỉ đến từ các đối thủ cạnh tranh của FPT Telecom mà còn từ quyền lực ngày càng tăng của khách hàng, các sản phẩm thay thế và nhà cung cấp. Mức độ cạnh tranh trong ngành được đánh giá là rất cao, chủ yếu tập trung vào giá cước, chất lượng đường truyền, và các chương trình khuyến mãi. Các đối thủ lớn với tiềm lực tài chính và hạ tầng mạnh mẽ luôn tạo ra một sức ép đáng kể, buộc FPT phải liên tục cải tiến để giữ vững thị phần. Bên cạnh đó, sự phát triển của công nghệ Internet không dây (3G) cũng nổi lên như một sản phẩm thay thế tiềm năng, đe dọa đến thị phần của dịch vụ Internet cố định. Việc hiểu rõ những thách thức này là cơ sở để FPT xác định đúng các yếu tố thành công then chốt và xây dựng chiến lược phù hợp.

2.1. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp VNPT và Viettel Telecom

Thị trường Internet băng rộng Việt Nam thời điểm đó bị chi phối bởi ba ông lớn: VNPT, Viettel Telecom, và FPT Telecom. Luận văn chỉ ra rằng VNPT, với vị thế là nhà cung cấp dịch vụ lâu đời nhất, chiếm thị phần lớn nhất (trên 65%) nhờ hạ tầng rộng khắp. Viettel, với sự hậu thuẫn từ quân đội, cũng là một đối thủ đáng gờm, đứng thứ hai về thị phần. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp này vô cùng quyết liệt, thể hiện qua các cuộc chiến về giá và chính sách khuyến mãi. FPT Telecom, dù đứng thứ ba, nhưng đã khẳng định được vị thế nhờ chất lượng dịch vụ và khả năng chăm sóc khách hàng FPT Telecom vượt trội.

2.2. Áp lực từ khách hàng và nguy cơ từ sản phẩm thay thế

Khách hàng trong ngành viễn thông có quyền lực thương lượng cao. Luận văn nhấn mạnh rằng chi phí chuyển đổi nhà cung cấp thấp cho phép người dùng dễ dàng thay đổi dịch vụ. Điều này buộc các nhà mạng phải liên tục cải thiện trải nghiệm khách hàng FPT và đưa ra mức giá cạnh tranh. Đồng thời, sự bùng nổ của công nghệ 3G và smartphone tạo ra một áp lực từ sản phẩm thay thế. Dù Internet di động chưa thể thay thế hoàn toàn Internet băng thông rộng cố định về tốc độ và sự ổn định, nó vẫn là một nguy cơ tiềm tàng, đặc biệt đối với phân khúc người dùng cá nhân có nhu cầu di chuyển cao.

III. Phương pháp phân tích SWOT FPT Telecom trong luận văn

Để có cái nhìn toàn diện, luận văn đã thực hiện một phân tích SWOT FPT Telecom chi tiết, kết hợp giữa việc đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài. Đây là công cụ nền tảng giúp nhận diện các yếu tố cốt lõi quyết định đến năng lực cạnh tranh của FPT. Phân tích môi trường bên trong tập trung vào các nguồn lực hữu hình và vô hình, từ tài chính, cơ sở hạ tầng, nhân sự đến thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp. Kết quả cho thấy FPT Telecom sở hữu nhiều điểm mạnh đáng kể như đội ngũ nhân sự trẻ, năng động, thương hiệu uy tín và khả năng tài chính vững vàng. Tuy nhiên, các điểm yếu cũng được chỉ ra một cách rõ ràng, bao gồm hạ tầng chưa phủ sóng rộng khắp các khu vực nông thôn và chi phí thuê cột điện cao. Phân tích môi trường bên ngoài xác định các cơ hội lớn như nhu cầu sử dụng Internet ngày càng tăng và xu hướng chuyển đổi số trong viễn thông. Đồng thời, các thách thức như cạnh tranh gay gắt và sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ cũng được nhấn mạnh. Tổng hợp các yếu tố này tạo ra một bức tranh chiến lược rõ nét, làm cơ sở cho việc lựa chọn và xây dựng các phương án chiến lược phù hợp nhất.

3.1. Điểm mạnh cốt lõi và định vị thương hiệu FPT

Điểm mạnh nổi bật nhất của FPT Telecom là nguồn nhân lực chất lượng cao, văn hóa doanh nghiệp sáng tạo và thương hiệu FPT uy tín. Đội ngũ nhân viên trẻ, trình độ cao là nền tảng cho sự đổi mới và khả năng thích ứng nhanh với công nghệ. Thương hiệu FPT được xây dựng qua nhiều năm đã tạo dựng niềm tin vững chắc trong lòng khách hàng. Bên cạnh đó, khả năng tài chính ổn định với các chỉ số sinh lời ấn tượng (ROE trên 50%) cho phép công ty mạnh dạn đầu tư vào hạ tầng và R&D. Những yếu tố này góp phần quan trọng vào việc định vị thương hiệu FPT là nhà cung cấp dịch vụ chất lượng cao và sáng tạo.

3.2. Điểm yếu và cơ hội phát triển thị trường Internet mới

Điểm yếu lớn nhất của FPT, theo luận văn, là hạ tầng mạng lưới còn tập trung chủ yếu ở các khu vực thành thị. Việc phải kéo đường dây riêng đến từng khách hàng làm tăng chi phí và hạn chế khả năng phát triển thị trường Internet ở khu vực nông thôn. Tuy nhiên, đây cũng chính là một cơ hội lớn. Khi thị trường thành thị dần bão hòa, các khu vực nông thôn và ngoại ô trở thành thị trường tiềm năng khổng lồ. Việc đầu tư mở rộng hạ tầng ra các khu vực này, kết hợp với các gói cước phù hợp, có thể trở thành động lực tăng trưởng mới cho công ty trong tương lai.

IV. Cách luận văn xây dựng chiến lược kinh doanh cho FPT

Từ kết quả phân tích môi trường kinh doanh và năng lực nội tại, luận văn tiến hành xây dựng các phương án chiến lược khả thi. Ba chiến lược chung được xem xét bao gồm: dẫn đạo chi phí, khác biệt hóa, và tập trung. Mỗi phương án đều được đánh giá ưu, nhược điểm một cách cẩn thận dựa trên bối cảnh cụ thể của FPT Telecom. Chiến lược dẫn đạo chi phí được cho là khó thực hiện do FPT không có lợi thế về quy mô hạ tầng và chi phí so với VNPT và Viettel. Chiến lược khác biệt hóa trên toàn thị trường cũng là một thách thức lớn. Cuối cùng, luận văn đã đề xuất lựa chọn chiến lược tối ưu nhất cho FPT Telecom là chiến lược tập trung theo hướng khác biệt hóa. Hướng đi này cho phép FPT tận dụng tốt nhất các thế mạnh cốt lõi của mình là công nghệ, sự sáng tạo và chất lượng dịch vụ khách hàng. Thay vì đối đầu trực diện trên mọi phân khúc, FPT sẽ tập trung vào một đoạn thị trường mục tiêu cụ thể và phục vụ nhóm khách hàng này tốt hơn bất kỳ đối thủ nào, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và tối đa hóa lợi nhuận.

4.1. Lựa chọn chiến lược Tập trung theo hướng khác biệt hóa

Chiến lược tập trung theo hướng khác biệt hóa nhắm vào phân khúc thị trường thành thị, nơi có các khách hàng doanh nghiệp FPT và cá nhân yêu cầu cao về tốc độ và chất lượng dịch vụ. Luận văn lập luận rằng FPT có thể tạo ra sự khác biệt thông qua các yếu tố: công nghệ vượt trội (cáp quang FTTH), các dịch vụ giá trị gia tăng phong phú (IPTV, FPT Play HD), và đặc biệt là chất lượng chăm sóc khách hàng. Chiến lược này giúp FPT tránh được cuộc chiến về giá với các đối thủ lớn, đồng thời xây dựng được một lượng khách hàng trung thành, sẵn sàng chi trả cao hơn cho những giá trị vượt trội mà công ty mang lại.

4.2. Khẩu hiệu định vị Tốc độ vượt trội Dịch vụ chu đáo

Để thực thi chiến lược đã chọn, việc xây dựng một thông điệp định vị rõ ràng là vô cùng quan trọng. Luận văn đề xuất khẩu hiệu “Tốc độ vượt trội - Dịch vụ chu đáo”. Khẩu hiệu này không chỉ tóm gọn hai yếu tố khác biệt hóa cốt lõi mà FPT theo đuổi, mà còn đánh thẳng vào nhu cầu thiết thực nhất của khách hàng mục tiêu. “Tốc độ vượt trội” nhấn mạnh lợi thế công nghệ, trong khi “Dịch vụ chu đáo” khẳng định thế mạnh về chăm sóc khách hàng FPT Telecom. Đây là một định vị mạnh mẽ, giúp FPT tạo ra hình ảnh riêng biệt và có giá trị trong tâm trí người tiêu dùng.

V. Top giải pháp thực thi chiến lược kinh doanh FPT Telecom

Một chiến lược dù hoàn hảo đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không có các giải pháp thực thi cụ thể và đồng bộ. Chương cuối của luận văn tập trung vào việc xây dựng một hệ thống các giải pháp toàn diện trên nhiều phương diện, từ marketing, R&D, nhân sự đến tài chính và tổ chức quản lý. Các giải pháp này được thiết kế để hỗ trợ trực tiếp cho chiến lược tập trung theo hướng khác biệt hóa. Mục tiêu là tạo ra một guồng máy hoạt động hiệu quả, đảm bảo mọi bộ phận trong công ty đều hướng về một mục tiêu chung. Chẳng hạn, giải pháp về marketing nhấn mạnh vào việc đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao chất lượng dịch vụ. Giải pháp R&D tập trung vào việc làm chủ công nghệ mới để duy trì lợi thế về tốc độ. Trong khi đó, giải pháp nhân sự chú trọng vào việc đào tạo và giữ chân nhân tài, những người trực tiếp tạo ra sự khác biệt trong dịch vụ. Sự kết hợp chặt chẽ giữa các giải pháp này là chìa khóa để hiện thực hóa thành công chiến lược đã đề ra.

5.1. Giải pháp chiến lược marketing dịch vụ internet hiệu quả

Luận văn đề xuất một chiến lược marketing dịch vụ internet đa chiều. Về sản phẩm, cần liên tục nâng cấp các gói cước, phát triển mạnh các dịch vụ giá trị gia tăng như truyền hình tương tác (iTV), xem phim theo yêu cầu (VoD). Về giá, cần áp dụng chính sách linh hoạt, đưa ra các gói cước combo hấp dẫn. Về phân phối, cần tối ưu hóa các kênh bán hàng trực tiếp và trực tuyến. Đặc biệt, các hoạt động truyền thông và quảng cáo phải nhấn mạnh vào thông điệp định vị “Tốc độ vượt trội - Dịch vụ chu đáo” để nâng cao nhận diện thương hiệu và thu hút đúng đối tượng khách hàng mục tiêu.

5.2. Giải pháp về hạ tầng công nghệ và phát triển nguồn nhân lực

Để đảm bảo “tốc độ vượt trội”, luận văn nhấn mạnh sự cần thiết của việc tiếp tục đầu tư mạnh mẽ vào hạ tầng mạng lưới, đặc biệt là công nghệ cáp quang. Việc mở rộng vùng phủ sóng và nâng cấp dung lượng đường truyền quốc tế là ưu tiên hàng đầu. Song song với đó, con người là yếu tố cốt lõi tạo nên “dịch vụ chu đáo”. Các giải pháp được đề xuất bao gồm: xây dựng chính sách đãi ngộ cạnh tranh để thu hút và giữ chân nhân tài, tăng cường các chương trình đào tạo kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm cho nhân viên, đồng thời phát huy văn hóa FPT để tạo môi trường làm việc sáng tạo và gắn kết.

VI. Kết luận từ luận văn và tương lai cho chiến lược của FPT

Luận văn thạc sĩ về xây dựng chiến lược kinh doanh cho dịch vụ Internet tại FPT Telecom là một công trình nghiên cứu công phu, có giá trị lý luận và thực tiễn cao. Nghiên cứu đã hệ thống hóa một cách bài bản quy trình hoạch định chiến lược, từ phân tích môi trường, đánh giá nội lực đến lựa chọn và đề xuất giải pháp thực thi. Đóng góp quan trọng nhất của luận văn là đã chỉ ra con đường phát triển phù hợp cho FPT trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt: chiến lược tập trung theo hướng khác biệt hóa. Hướng đi này không chỉ giúp FPT phát huy tối đa các năng lực cốt lõi mà còn tạo ra một vị thế vững chắc trên thị trường. Mặc dù được thực hiện từ năm 2013, những nguyên tắc và định hướng chiến lược mà luận văn đề ra vẫn còn nguyên giá trị. Nó cho thấy tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược dựa trên sự thấu hiểu sâu sắc về thị trường và chính doanh nghiệp. Trong bối cảnh công nghệ và thị trường liên tục thay đổi, việc FPT tiếp tục duy trì và phát triển các giá trị cốt lõi về công nghệ và dịch vụ khách hàng sẽ là chìa khóa cho sự thành công trong tương lai.

6.1. Tóm tắt giá trị cốt lõi của nghiên cứu luận văn thạc sĩ QTKD

Giá trị cốt lõi của luận văn thạc sĩ QTKD này nằm ở việc cung cấp một khuôn khổ chiến lược toàn diện, dựa trên cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh vững chắc và phân tích dữ liệu thực tế. Nó đã chứng minh rằng, đối với một doanh nghiệp không dẫn đầu về thị phần như FPT, việc lựa chọn một chiến lược tập trung và tạo ra sự khác biệt độc đáo là con đường khôn ngoan để cạnh tranh và phát triển. Luận văn là một tài liệu tham khảo quý báu cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh trong ngành viễn thông.

6.2. Hướng phát triển tương lai trong bối cảnh cạnh tranh mới

Nhìn về tương lai, thị trường viễn thông Việt Nam đã có nhiều thay đổi với sự phổ cập của 4G/5G và sự bùng nổ của các hệ sinh thái dịch vụ số. Chiến lược của FPT Telecom cần tiếp tục được điều chỉnh để thích ứng. Tuy nhiên, tinh thần “tập trung vào khác biệt hóa” vẫn là kim chỉ nam. FPT cần tiếp tục dẫn đầu về công nghệ, mở rộng hệ sinh thái dịch vụ giá trị gia tăng xoay quanh kết nối Internet (Smart Home, Cloud, Game) và không ngừng nâng cao trải nghiệm khách hàng FPT để duy trì lòng trung thành và củng cố vị thế của một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VE ĐƠN VỊ KINH DOANH VA CHIEN LUQC CÁP ĐƠN VỊ KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1. ĐƠN VỊ KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC CÁP ĐƠN VỊ KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP. Khái về chiến lược Thuật ngữ "chiến lược" xuất phát từ lĩnh vực quân sự nhưng đến ngày nay nói đến "chiến lược" thì thường nghĩ ngay đến lĩnh vực kinh doanh khi các tô chức phải cạnh tranh với nhau. Xét theo phương diện quản lý vĩ mô thì chiến lược dùng đẻ chỉ sự phát triển lâu đài và toàn diện trên mọi lĩnh vực của ngành, địa phương, lãnh thỏ, quốc gia.

Trong khi đó, xét theo phương diện quản lí vi mô thì chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn với những ý đồ kinh doanh của một tổ chức nhất định và thường gọi là chiến lược kinh doanh. Theo Alfred Chandler (ĐH Harvard): “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết đẻ thực hiện mục tiêu này”. Theo Johnson va Scholes thi “ chién luge la định hướng và phạm vi của một tổ chức về đài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. Theo Porter: chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc đề phòng thủ.

Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh. Thứ ba, chiến lược tạo ra sự phù hợp. giữa tất cả hoạt động của công ty.

Trong tất cả các định nghĩa trên đều xuất hiện các cụm từ biểu thị các khía cạnh khác nhau cần phải bao hàm trong đó. Vì vậy trong định nghĩa chi lược với 5 chữ P của Mintzberg khái quát các khía cạnh của quản trị chiến lược như sau: Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán. Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định hay không dự định. Vi thé (Position) : phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.

Quan niệm ( Perspective): các thức để nhận thức sâu sắc về thế giới. Thủ thuật (Ploy) : các thức cụ thể để đánh lừa đối thủ. Như vậy, có thể hiểu chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng và bố trí các nguồn lực để tạo hợp lực đạt các mục tiêu cụ thẻ, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững, tạo giá trị gia tăng cao. Đơn vị kinh doanh chiến lược-Strategic Business Unit (SBU) Đơn vị kinh doanh chiến lược là một đơn vị kinh doanh thuộc một tổ chức kinh doanh, nhưng phân biệt với các đơn vị khác bởi vì đơn vị này phục vụ một thị trường bên ngoài xác định vì vậy SBU có sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược kinh doanh riêng.

Các đơn vị kinh doanh có khách hàng và đối thủ xác định sẽ tự đề ra kế hoạch độc lập cho mình. Các đơn vị này đủ lớn và đồng nhất để thực hiện và kiểm soát các nhân tố chiến lược ảnh hưởng tới hoạt động của họ. Các đơn vị này được quản lý theo kiểu thực hiện riêng các chiến lược mà không liên quan đến các bộ phận khác trong tô chức. 10 Một đơn vị kinh doanh chiến lược có những đặc điểm cơ bản sau: - La don vị kinh doanh riêng.

~ Có đối thủ cạnh tranh riêng ~ Có người quản lí và chịu trách nhiệm riêng đối với hoạt động. - Là một mảng được đưa ra kế hoạch riêng trong tổ chức. CHIẾN LƯỢC CÁP ĐƠN VỊ KINH DOANH Ở cấp đơn vị kinh doanh có 2 lựa chọn chiến lược cần thực hiện là lựa chọn chiến lược kinh doanh dưới dạng các lựa chọn về khả năng khác biệt hóa, sản phẩm, thị trường để giành lợi thế cạnh tranh và lựa chọn kiểu chiến lược đầu tư để theo đuổi việc hỗ trợ các chiến lược cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động.

giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể. Do vậy chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh của mình. Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là “lựa chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ” [1. Để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm 3 yếu tố: (1) nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thỏa mãn, (2) các nhóm khách hang hay ai được thỏa mãn và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thỏa mãn.

Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành. Bao gồm các chiến lược sau: chiến luge din dao chi phi, chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược tập trung. Tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lược trong số ba chiến lược chung Dẫn đạo chỉ phí [ Tạo sự khác biệt Tập trung, Tạo sự khác biệt | Thấp (chủyếu | Cao (chủ yếu Thấp tới cao ư sản phẩm bằng giá) bằng sự độc đáo) _ | (giá hay độc đáo) Phân đoạn thị Thấp (thị trường | Cao (nhiều phân | Thấp (một hoặc trường khối lượng lớn) | đoạn thị trường) _ | một vài phân đoạn) Nghiên cứu và. Năng lực tạo sự __ | Chế tạo và quản.

Bất kì khả năng tạo phát triển, bán khác biệt trị vật liệu sự khác biệt hàng và marketing. Chiến lược dẫn đạo chỉ phí Là tổng thẻ các hoạt động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chỉ phí thấp nhất trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác chiến lược dẫn đạo chỉ phí dựa trên khả năng doanh nghiệp cung cap san phẩm hay dịch vụ với mức chỉ phí thấp hơn đối thủ nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn. Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chỉ phí trong các quá trình hoạt động. Mục tiêu của chiến lược này là duy trì giá thấp tương đối so với đối thủ cạnh tranh.

Với sự thành công của chiến lược này, người dẫn đạo chỉ phí sẽ có 2 lợi thể cạnh tranh: Thứ nhất, do chỉ phí thấp, công ty có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận. Nếu các đối thủ cạnh. tranh bán sản phẩm ở cùng mức giá thì rõ ràng công ty có chỉ phí thấp hơn sẽ đạt được mức lợi nhuận cao hơn. 12 Thứ hai, khi các đối thủ trong ngành tăng lên, buộc các công ty phải cạnh tranh về giá, thì công ty có chỉ phí thấp hơn sẽ trụ vững hơn trong thời gian dài so với các đối thủ cạnh tranh.

Khi thực hiện chiến lược này sẽ có các lựa chọn sau: Chọn mức độ tạo sự khác biệt sản phẩm thấp, thường bỏ qua các phân đoạn thị trường khác nhau; quan tâm đến các kỹ năng trong chế tạo và áp dụng các kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả. Chiến lược tạo sự khác biệt Là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Đơn vị nỗ lực tạo sự khác biệt cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà đối thủ cạnh tranh không thẻ làm, kèm theo đó là một đòi hỏi mức giá tăng thêm trên mức trung bình ngành. Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn là việc giảm chỉ phí như người dẫn đạo chỉ phí) cho phép những công ty tạo sự khác biệt tốt hơn đối thủ cạnh tranh va giành được lợi nhuận cao hơn mức trung bình ngành và khách hàng sẵn lòng trả cho điều này bởi họ tin vào chất lượng, được khác biệt hóa của sản phẩm là có giá trị phân biệt.

Các phương pháp tạo sự khác biệt sản phẩm được thể hiện dưới nhiều hình thức: Sự điển hình về thiết kế hoặc danh tiếng sản phẩm, đặc tính của các sản phẩm, dịch vụ khách hàng, mạng lưới khách hàng và những khía cạnh khác. Để thực hiện chiến lược tạo sự khác biệt công ty phải có khả năng mạnh về marketing, có nhiều khả năng thiết kế lắp đặt sản phẩm mới và sáng tạo, khả năng mạnh về nghiên cứu cơ bản và biết phối hợp tốt giữa các khả năng này, có biện pháp để thu hút lao động kỹ thuật cao, các nhà khoa học hoặc những người có khả năng sáng tạo nỗi tiếng về chất lượng hoặc đi đầu về công nghệ, hoặc có truyền thống lâu đời trong ngành hay sự kết hợp độc đáo 13 các kỹ năng có được từ các ngành kinh doanh khác và phối hợp giữa các ngành phân phối Chiến lược tạo sự khác biệt cũng kéo theo hàng loạt các mạo hiểm sau: + Sự chênh lệch chỉ phí giữa chỉ phí của các đối thủ cạnh tranh có chỉ phí thấp và của công ty thực hiện tạo sự khác biệt nhằm tạo ra lòng tin về hàng hóa của công ty trở nên quá lớn. Vì vậy người mua sẽ hy sinh một số đặc tính tốt về sản phẩm và dịch vụ có được từ công ty thực hiện tạo sự khác biệt kiệm một khoản tiền lớn. + Nhu cầu của người mua về những điểm khác biệt của sản phẩm giảm xuống có thê xảy ra khi người mua trở nên tinh vi hơn.

+ Việc bắt chước làm hạn chế sự nhận thức vẻ tạo sự khác biệt thường xảy ra ở những ngành đã bắt đầu bão hoà. Chiến lược tập trung Chiến lược này hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế.