I. Bí quyết tạo động lực cho nhân viên ngân hàng Việt Á Đà Nẵng
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành tài chính ngân hàng, nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố quyết định sự thành bại. Một đội ngũ nhân viên có động lực làm việc mạnh mẽ không chỉ nâng cao năng suất lao động mà còn là nền tảng để giữ chân nhân tài và tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của tác giả Huỳnh Thị Sĩ Liên với đề tài “Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Ngân hàng TMCP Việt Á - Chi nhánh Đà Nẵng” đã đi sâu phân tích và đưa ra những giải pháp toàn diện. Bài viết này sẽ hệ thống hóa những phát hiện và kiến nghị chính từ công trình nghiên cứu, cung cấp một góc nhìn chuyên sâu và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng. Dựa trên các học thuyết kinh điển và kết quả khảo sát nhân viên ngân hàng thực tế, nội dung sẽ làm rõ các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, từ đó đề xuất các chiến lược hiệu quả để khơi dậy tiềm năng và sự cống hiến của người lao động.
1.1. Tầm quan trọng của động lực làm việc trong ngành ngân hàng
Ngành ngân hàng là một lĩnh vực đặc thù, nơi chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc trực tiếp vào thái độ và năng lực của nhân viên. Do đó, việc duy trì động lực làm việc ở mức cao là yêu cầu cấp thiết. Khi nhân viên được thúc đẩy, họ không chỉ hoàn thành tốt nhiệm vụ mà còn chủ động sáng tạo, cải tiến quy trình, góp phần nâng cao hiệu quả công việc chung. Một chính sách nhân sự hiệu quả, chú trọng vào việc tạo động lực, sẽ giúp ngân hàng giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đào tạo. Hơn nữa, một môi trường làm việc tích cực sẽ xây dựng nên một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, nơi sự gắn kết nhân viên được đề cao, từ đó tạo ra sức mạnh tập thể để vượt qua thách thức và đạt được các mục tiêu chiến lược.
1.2. Cơ sở lý luận từ các học thuyết kinh điển về động lực
Luận văn đã vận dụng một cách hệ thống các lý thuyết nền tảng về động lực để xây dựng khung phân tích. Nổi bật là thuyết nhu cầu của Maslow, cho rằng con người có 5 bậc nhu cầu từ cơ bản (sinh lý, an toàn) đến cao cấp (xã hội, được tôn trọng, tự thể hiện). Nhà quản lý cần nhận diện nhân viên đang ở bậc nhu cầu nào để có chính sách đãi ngộ phù hợp. Bên cạnh đó, thuyết hai yếu tố của Herzberg cũng được áp dụng. Thuyết này phân chia các yếu tố ảnh hưởng đến công việc thành hai nhóm: nhóm duy trì (lương, điều kiện làm việc, chính sách công ty) và nhóm động viên (sự công nhận, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến). Việc chỉ cải thiện các yếu tố duy trì chỉ giúp giảm sự bất mãn chứ không tạo ra sự hài lòng thực sự. Để thúc đẩy nhân viên, cần tập trung vào các yếu tố động viên.
1.3. Mục tiêu nghiên cứu và phương pháp tiếp cận của luận văn
Công trình nghiên cứu đặt ra mục tiêu rõ ràng: phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại Ngân hàng Việt Á chi nhánh Đà Nẵng, từ đó đề xuất các giải pháp kiến nghị khả thi. Để đạt được mục tiêu này, luận văn đã sử dụng kết hợp nhiều phương pháp. Về lý thuyết, tác giả tổng hợp và hệ thống hóa các học thuyết liên quan đến quản trị nguồn nhân lực. Về thực tiễn, phương pháp chính là điều tra, khảo sát thông qua bảng câu hỏi chi tiết gửi đến cán bộ nhân viên tại chi nhánh. Dữ liệu thu thập được từ cuộc khảo sát nhân viên ngân hàng được xử lý bằng các công cụ thống kê để đánh giá mức độ hài lòng đối với các chính sách hiện tại, xác định những yếu tố tác động mạnh nhất đến động lực và tìm ra các điểm cần cải thiện. Cách tiếp cận này đảm bảo tính khách quan và khoa học cho các kết luận và đề xuất của luận văn.
II. Phân tích thực trạng tạo động lực tại ngân hàng Việt Á CNĐN
Để đưa ra các giải pháp hiệu quả, việc đầu tiên là phải hiểu rõ thực trạng. Luận văn đã tiến hành một cuộc phân tích thực trạng chi tiết về công tác tạo động lực tại Ngân hàng Việt Á - Chi nhánh Đà Nẵng, dựa trên cả dữ liệu nội bộ và kết quả khảo sát trực tiếp từ người lao động. Kết quả cho thấy, mặc dù ban lãnh đạo đã có những nỗ lực nhất định, công tác tạo động lực vẫn còn tồn tại nhiều bất cập, chưa thực sự phát huy hết hiệu quả. Sự chênh lệch giữa chính sách trên giấy tờ và cảm nhận thực tế của nhân viên là một vấn đề đáng lưu ý. Các phân tích chỉ ra rằng, cả yếu tố tài chính và phi tài chính đều có những điểm cần được xem xét và cải thiện để nâng cao sự hài lòng của nhân viên và thúc đẩy hiệu quả công việc. Việc nhận diện chính xác những thách thức này là bước đi quan trọng để xây dựng một chiến lược quản trị nguồn nhân lực phù hợp với bối cảnh thực tế của chi nhánh.
2.1. Đánh giá các công cụ khuyến khích tài chính hiện có
Các công cụ khuyến khích tài chính như lương thưởng và phúc lợi luôn là yếu tố quan trọng hàng đầu. Theo kết quả khảo sát được trình bày trong luận văn (Bảng 2.11 và 2.13), một bộ phận không nhỏ nhân viên cho rằng chính sách tiền lương chưa thực sự cạnh tranh so với các ngân hàng khác trên địa bàn. Mức lương cơ bản có thể chưa tương xứng với áp lực và yêu cầu công việc. Về tiền thưởng, cơ chế phân phối đôi khi còn mang tính bình quân, chưa gắn kết chặt chẽ với thành tích cá nhân, làm giảm tác dụng khuyến khích những người có đóng góp vượt trội. Các chính sách phúc lợi dù được thực hiện đầy đủ theo quy định nhưng chưa có nhiều chương trình mang tính đột phá, thực sự quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần đa dạng của người lao động. Điều này cho thấy cần có sự rà soát và điều chỉnh lại chính sách nhân sự về mặt tài chính.
2.2. Hạn chế trong chính sách đãi ngộ phi tài chính
Bên cạnh các yếu tố tài chính, các khía cạnh phi tài chính cũng bộc lộ nhiều hạn chế. Về môi trường làm việc, mặc dù cơ sở vật chất được trang bị khá tốt, nhưng áp lực công việc cao và sự phối hợp giữa các phòng ban đôi khi chưa nhịp nhàng. Về cơ hội thăng tiến, khảo sát (Bảng 2.18) cho thấy nhân viên cảm thấy lộ trình phát triển sự nghiệp chưa thực sự rõ ràng và minh bạch. Công tác đào tạo và phát triển (Bảng 2.20) tuy được tổ chức định kỳ nhưng nội dung đôi khi chưa cập nhật hoặc chưa sát với nhu cầu thực tế của từng vị trí công việc. Sự công nhận thành tích từ cấp trên cũng là một điểm yếu, khi những nỗ lực và đóng góp của nhân viên chưa được ghi nhận kịp thời và xứng đáng. Những hạn chế này ảnh hưởng trực tiếp đến sự gắn kết nhân viên và là nguyên nhân tiềm tàng dẫn đến tình trạng chảy máu chất xám.
2.3. Kết quả khảo sát nhân viên ngân hàng về sự hài lòng
Dữ liệu từ cuộc khảo sát nhân viên ngân hàng là bằng chứng xác thực nhất về thực trạng. Bảng 2.22 của luận văn tổng hợp đánh giá chung về công tác tạo động lực, cho thấy mức độ hài lòng của nhân viên chỉ ở mức trung bình. Các yếu tố bị đánh giá thấp nhất thường liên quan đến chính sách tiền lương, cơ hội thăng tiến và cách thức đánh giá thành tích. Cụ thể, nhiều ý kiến cho rằng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc còn cảm tính, chưa có tiêu chí rõ ràng, dẫn đến việc khen thưởng và đề bạt thiếu công bằng. Mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp được đánh giá tương đối tốt, cho thấy yếu tố con người và văn hóa doanh nghiệp ở mức cơ sở là một điểm sáng. Tuy nhiên, để thực sự tạo ra một cú hích về động lực làm việc, ngân hàng cần giải quyết triệt để các vấn đề còn tồn tại đã được chỉ ra qua khảo sát.
III. Top giải pháp tạo động lực qua lương thưởng và phúc lợi
Từ những phân tích về thực trạng, luận văn đã đề xuất một nhóm các giải pháp kiến nghị tập trung vào việc hoàn thiện hệ thống đãi ngộ tài chính. Các giải pháp này không chỉ đơn thuần là tăng lương, mà là một cuộc cải cách toàn diện nhằm đảm bảo tính công bằng, cạnh tranh và minh bạch. Mục tiêu là biến lương thưởng và phúc lợi thành một công cụ chiến lược thực sự trong quản trị nguồn nhân lực, có khả năng thu hút, giữ chân và thúc đẩy nhân viên cống hiến hết mình. Việc triển khai thành công các giải pháp này đòi hỏi sự quyết tâm của ban lãnh đạo và một lộ trình thực hiện bài bản. Khi người lao động cảm thấy công sức của họ được đền đáp xứng đáng về mặt vật chất, đó sẽ là nền tảng vững chắc để xây dựng lòng trung thành và nâng cao hiệu quả công việc trong dài hạn.
3.1. Xây dựng chính sách tiền lương cạnh tranh và công bằng
Giải pháp cốt lõi là xây dựng lại hệ thống thang bảng lương dựa trên ba trụ cột: giá trị công việc, năng lực cá nhân và mức lương thị trường. Ngân hàng cần tiến hành khảo sát mức lương của các đối thủ cạnh tranh trong ngành tài chính ngân hàng tại Đà Nẵng để đảm bảo tính cạnh tranh. Đồng thời, cần xây dựng một hệ thống đánh giá giá trị công việc khoa học, xác định mức độ phức tạp, trách nhiệm và yêu cầu của từng vị trí để làm cơ sở cho khung lương. Chính sách nhân sự mới phải đảm bảo nguyên tắc công bằng nội bộ, tức là những công việc có giá trị tương đương thì nhận mức lương tương đương, và công bằng cá nhân, tức là những người có năng lực và hiệu suất cao hơn sẽ nhận được thu nhập cao hơn. Sự minh bạch trong cách tính lương cũng cần được đề cao để nhân viên hiểu rõ thu nhập của mình đến từ đâu.
3.2. Cải tiến chế độ tiền thưởng gắn liền với hiệu quả công việc
Để tiền thưởng thực sự tạo động lực, cần loại bỏ tính bình quân và gắn chặt với kết quả công việc. Luận văn đề xuất áp dụng mô hình quản trị hiệu suất (Performance Management) với các chỉ số đo lường hiệu quả công việc (KPIs) rõ ràng, cụ thể cho từng cá nhân và phòng ban. Quỹ thưởng nên được phân bổ dựa trên mức độ hoàn thành KPIs này. Ngoài các khoản thưởng định kỳ (quý, năm), cần có thêm các khoản thưởng nóng, thưởng đột xuất để công nhận thành tích kịp thời cho những cá nhân hoặc nhóm có sáng kiến, đóng góp đặc biệt. Điều này không chỉ khuyến khích về mặt vật chất mà còn thể hiện sự trân trọng của tổ chức, giúp nâng cao sự hài lòng của nhân viên và thúc đẩy văn hóa làm việc hướng đến kết quả.
3.3. Tối ưu hóa các chương trình phúc lợi và dịch vụ hỗ trợ
Phúc lợi không chỉ là các khoản bắt buộc như bảo hiểm xã hội. Ngân hàng cần xây dựng các gói phúc lợi tự nguyện linh hoạt, cho phép nhân viên lựa chọn quyền lợi phù hợp với nhu cầu cá nhân và gia đình (ví dụ: các gói bảo hiểm sức khỏe cao cấp, chương trình hỗ trợ vay vốn ưu đãi, các hoạt động team building, du lịch...). Các chương trình chăm sóc sức khỏe tinh thần, tư vấn tâm lý cũng cần được quan tâm trong môi trường làm việc áp lực cao. Việc đa dạng hóa phúc lợi cho thấy sự quan tâm toàn diện của ngân hàng đến đời sống của người lao động, không chỉ trong công việc mà cả cuộc sống cá nhân, qua đó tăng cường sự gắn kết nhân viên và xây dựng hình ảnh một nhà tuyển dụng hấp dẫn.
IV. Hướng dẫn cải thiện môi trường làm việc để tạo động lực
Bên cạnh các yếu tố tài chính, các yếu tố phi tài chính đóng vai trò quyết định đến động lực làm việc và sự gắn bó lâu dài của nhân viên. Luận văn đã dành một phần quan trọng để đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện môi trường làm việc, phát triển con người và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực. Những giải pháp này tập trung vào việc thỏa mãn các nhu cầu bậc cao của người lao động như nhu cầu được tôn trọng, được học hỏi và phát triển. Đây là một khoản đầu tư chiến lược vào vốn con người, mang lại lợi ích bền vững cho ngân hàng. Một môi trường làm việc lý tưởng không chỉ giúp tăng năng suất lao động mà còn là vũ khí lợi hại trong cuộc chiến giữ chân nhân tài trước sự cạnh tranh của các đối thủ.
4.1. Nâng cao văn hóa doanh nghiệp và mối quan hệ đồng nghiệp
Xây dựng một văn hóa doanh nghiệp dựa trên sự tin tưởng, tôn trọng và hợp tác là nền tảng. Lãnh đạo cần đi đầu trong việc tạo ra một môi trường giao tiếp cởi mở, nơi mọi ý kiến đóng góp đều được lắng nghe. Cần tổ chức thường xuyên các hoạt động tập thể để tăng cường sự tương tác và thấu hiểu lẫn nhau giữa các thành viên, các phòng ban. Các quy tắc ứng xử, giá trị cốt lõi của ngân hàng cần được truyền thông rõ ràng và thực thi nhất quán. Khi mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, giữa các đồng nghiệp trở nên tốt đẹp, nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái, an toàn và có tinh thần hỗ trợ lẫn nhau, từ đó thúc đẩy sự gắn kết nhân viên một cách tự nhiên.
4.2. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Công tác đào tạo và phát triển cần được tiếp cận một cách chiến lược hơn. Thay vì các khóa học đại trà, ngân hàng nên xây dựng các chương trình đào tạo cá nhân hóa, dựa trên kết quả đánh giá năng lực và định hướng phát triển của từng nhân viên. Nội dung đào tạo cần đa dạng, bao gồm cả kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng mềm (giao tiếp, làm việc nhóm, giải quyết vấn đề) và kỹ năng quản lý. Việc đầu tư cho đào tạo không chỉ giúp nhân viên nâng cao năng lực để đáp ứng yêu cầu công việc mà còn cho họ thấy rằng tổ chức quan tâm đến sự phát triển của họ. Đây là một yếu tố quan trọng để tạo động lực và chuẩn bị đội ngũ kế cận cho tương lai.
4.3. Thiết lập lộ trình cơ hội thăng tiến rõ ràng cho nhân viên
Sự mập mờ trong con đường sự nghiệp là một trong những yếu tố gây mất động lực lớn nhất. Luận văn nhấn mạnh sự cần thiết của việc xây dựng một lộ trình cơ hội thăng tiến (career path) minh bạch cho từng vị trí. Mỗi nhân viên cần biết rõ họ cần những tiêu chuẩn gì (về năng lực, kinh nghiệm, thành tích) để có thể được xem xét cho các vị trí cao hơn. Quy trình bổ nhiệm, đề bạt cần được công khai hóa và thực hiện một cách công bằng, dựa trên năng lực thực sự thay vì các yếu tố cảm tính. Khi nhân viên nhìn thấy một con đường phát triển rõ ràng phía trước, họ sẽ có mục tiêu để phấn đấu, từ đó nỗ lực hơn trong công việc và cam kết gắn bó lâu dài với ngân hàng.
V. Hướng dẫn ứng dụng giải pháp tạo động lực vào thực tiễn
Việc đề xuất giải pháp chỉ là bước đầu; triển khai và ứng dụng chúng vào thực tiễn mới là yếu tố quyết định sự thành công. Luận văn không chỉ dừng lại ở việc đưa ra kiến nghị mà còn gợi mở những cách thức để áp dụng chúng một cách hiệu quả tại Ngân hàng Việt Á chi nhánh Đà Nẵng. Quá trình này đòi hỏi sự phối hợp đồng bộ giữa các cấp quản lý và phòng nhân sự, cùng với việc thay đổi tư duy trong quản trị nguồn nhân lực. Việc ứng dụng thành công các giải pháp sẽ tạo ra một vòng tròn tích cực: nhân viên có động lực hơn, hiệu quả công việc tăng, kết quả kinh doanh của ngân hàng tốt hơn, từ đó có thêm nguồn lực để tái đầu tư vào con người. Đây là con đường tất yếu để xây dựng một tổ chức phát triển bền vững.
5.1. Triển khai hệ thống đánh giá thành tích công bằng minh bạch
Hệ thống đánh giá thành tích là xương sống của mọi hoạt động nhân sự, từ trả lương, thưởng đến đào tạo và thăng tiến. Cần xây dựng một hệ thống đánh giá dựa trên các tiêu chí rõ ràng, có thể đo lường được (KPIs) và gắn với mục tiêu chung của ngân hàng. Quá trình đánh giá nên được thực hiện định kỳ và có sự tham gia, phản hồi của cả người quản lý và nhân viên (đánh giá hai chiều). Kết quả đánh giá phải được sử dụng một cách nhất quán để đưa ra các quyết định nhân sự, đảm bảo sự công bằng và công nhận thành tích một cách khách quan. Một hệ thống đánh giá tốt sẽ giúp nhân viên biết mình đang đứng ở đâu, cần cải thiện điều gì và nỗ lực của mình được ghi nhận ra sao, từ đó nâng cao động lực làm việc.
5.2. Vai trò của lãnh đạo trong việc công nhận thành tích nhân viên
Các chính sách và hệ thống sẽ không thể phát huy tác dụng nếu thiếu vai trò của người lãnh đạo trực tiếp. Cấp quản lý đóng vai trò then chốt trong việc truyền cảm hứng và tạo động lực hàng ngày cho nhân viên. Họ cần được đào tạo về kỹ năng quản lý con người, đặc biệt là kỹ năng ghi nhận và phản hồi. Sự công nhận thành tích không nhất thiết phải là những phần thưởng lớn lao, đôi khi chỉ là một lời khen ngợi kịp thời, một sự ghi nhận trong cuộc họp, hay giao cho nhân viên một dự án quan trọng hơn. Việc này cho thấy sự quan tâm và đánh giá cao của lãnh đạo, giúp nhân viên cảm thấy giá trị của mình và có thêm động lực để cống hiến.
5.3. Kế hoạch giữ chân nhân tài và nâng cao năng suất lao động
Tổng hợp các giải pháp trên, ngân hàng cần xây dựng một chiến lược tổng thể để giữ chân nhân tài. Chiến lược này phải kết hợp hài hòa giữa đãi ngộ tài chính cạnh tranh và một môi trường làm việc phi tài chính hấp dẫn. Cần xác định các nhân sự chủ chốt, có tiềm năng và xây dựng các chính sách đặc biệt để phát triển và giữ chân họ. Mục tiêu cuối cùng của mọi nỗ lực tạo động lực là nâng cao năng suất lao động. Khi nhân viên hài lòng, gắn kết và có động lực, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn, sáng tạo hơn và mang lại giá trị cao hơn cho tổ chức. Do đó, đầu tư vào việc tạo động lực chính là đầu tư trực tiếp vào sự tăng trưởng và thành công của ngân hàng.
VI. Kết luận từ luận văn và hướng phát triển trong tương lai
Công trình luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Việt Á - Chi nhánh Đà Nẵng đã cung cấp một bức tranh toàn cảnh, từ cơ sở lý luận, phân tích thực trạng đến các giải pháp cụ thể. Nghiên cứu khẳng định rằng, tạo động lực là một quá trình liên tục, đòi hỏi sự quan tâm toàn diện đến cả nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động. Các giải pháp kiến nghị không chỉ có giá trị ứng dụng cho riêng Ngân hàng Việt Á mà còn là tài liệu tham khảo hữu ích cho các tổ chức khác trong ngành tài chính ngân hàng. Nhìn về tương lai, bối cảnh kinh doanh luôn biến động đòi hỏi công tác quản trị nguồn nhân lực phải không ngừng đổi mới để thích ứng và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững từ yếu tố con người.
6.1. Tóm tắt những giải pháp kiến nghị chính của luận văn
Luận văn đã hệ thống hóa các giải pháp kiến nghị thành hai nhóm chính. Nhóm thứ nhất là hoàn thiện các công cụ khuyến khích tài chính, bao gồm việc tái cấu trúc hệ thống lương thưởng và phúc lợi để đảm bảo tính cạnh tranh, công bằng và gắn với hiệu suất. Nhóm thứ hai tập trung vào các công cụ phi tài chính, nhấn mạnh việc cải thiện môi trường làm việc, xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực, cung cấp các chương trình đào tạo và phát triển thiết thực, và thiết lập một lộ trình cơ hội thăng tiến rõ ràng. Sự kết hợp đồng bộ của cả hai nhóm giải pháp này được kỳ vọng sẽ tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng, nơi nhân viên có thể phát huy tối đa tiềm năng.
6.2. Ý nghĩa thực tiễn và tính khả thi của các giải pháp
Các giải pháp được đề xuất trong luận văn có tính thực tiễn cao vì chúng được xây dựng dựa trên kết quả phân tích thực trạng và khảo sát nhân viên ngân hàng tại chính đơn vị. Các kiến nghị không phải là những lý thuyết xa vời mà là những hành động cụ thể mà ban lãnh đạo có thể bắt đầu triển khai. Tính khả thi của các giải pháp nằm ở chỗ chúng có thể được thực hiện theo từng giai đoạn, phù hợp với nguồn lực và điều kiện cụ thể của chi nhánh. Việc áp dụng thành công các giải pháp này sẽ không chỉ nâng cao sự hài lòng của nhân viên mà còn trực tiếp cải thiện các chỉ số kinh doanh, chứng tỏ rằng đầu tư vào con người là khoản đầu tư sinh lợi nhất.
6.3. Định hướng tương lai cho công tác quản trị nhân sự ngân hàng
Nghiên cứu này mở ra một định hướng quan trọng cho công tác quản trị nguồn nhân lực trong tương lai: chuyển từ quản lý hành chính sang quản trị chiến lược. Con người không còn được xem là chi phí, mà là tài sản quý giá nhất. Các ngân hàng cần xây dựng một chính sách nhân sự linh hoạt, luôn lắng nghe và thấu hiểu nguyện vọng của người lao động. Xu hướng cá nhân hóa trong đãi ngộ, ứng dụng công nghệ trong quản lý hiệu suất và phát triển văn hóa học tập liên tục sẽ là những yếu tố then chốt. Trong một thế giới đầy biến động, chỉ những tổ chức nào biết cách khơi dậy và duy trì động lực làm việc cho đội ngũ của mình mới có thể tồn tại và phát triển mạnh mẽ.
