Luận văn thạc sĩ: Quản trị quan hệ khách hàng tại Chi nhánh Viettel Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu kinh doanh quản trị quan hệ khách hàng tại chi nhánh viettel đà nẵng tập đoàn viễn thông quân đội, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Chi Nhánh Viettel Đà Nẵng Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC HÌNH VẼ
• DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU
• MỞ ĐẦU
• TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.1. Khách hàng và quản trị quan hệ khách hàng
• 1.1.1. Giá trị dành cho khách hàng và sự thỏa mãn giá trị của khách hàng
• 1.1.2. Quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2. Các cơ sở cho việc xây dựng chiến lược CRM. Chức năng và bộ phận cấu thành của CRM
• 1.2.1. Chức năng của CRM
• 1.2.2. Các bộ phận cấu thành CRM
• 1.3. Các nguyên tắc thiết kế hệ thống CRM. Quy trình thực hiện CRM. Xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng. Phân tích dữ liệu, lựa chọn khách hàng mục tiêu
• 1.4. Công cụ thực hiện để hướng tới khách hàng. Xây dựng chương trình với khách hàng mục tiêu
• 1.5. Đánh giá sự thành công của CRM
• 2. CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH NGUỒN LỰC VÀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CHI NHÁNH VIETTEL ĐÀ NẴNG - TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
• 2.1. Đặc điểm của CN Viettel Đà Nẵng ảnh hưởng đến quản trị quan hệ khách hàng
• 2.1.1. Đặc điểm về công tác tổ chức. Đặc điểm các nguồn lực của CN Viettel Đà Nẵng ảnh hưởng đến Quản trị quan hệ khách hàng
• 2.2. Phân tích các điều kiện ảnh hưởng đến CRM
• 2.2.1. Đặc điểm khách hàng của CN Viettel Đà Nẵng
• 2.2.2. Ứng dụng công nghệ thông tin cho chương trình hoạt động chăm sóc khách hàng
• 2.3. Thực trạng quản trị quan hệ KH tại CN Viettel Đà Nẵng
• 2.3.1. Công nghệ sử dụng trong hệ thống CRM tại CN Viettel Đà Nẵng
• 2.3.2. Các hoạt động chăm sóc khách hàng của chi nhánh Viettel Đà Nẵng - Tập đoàn Viễn thông Quân đội
• 2.3.3. Công tác chăm sóc khách hàng
• 2.4. Đánh giá kết quả chăm sóc khách hàng của Chi nhánh Viettel Đà Nẵng, Tập đoàn Viễn thông Quân đội
• 2.4.1. Kết quả chăm sóc khách hàng của Chi nhánh Viettel Đà Nẵng
• 2.4.2. Những tồn tại trong công tác quản trị quan hệ khách hàng của Chi nhánh Viettel Đà Nẵng - Tập đoàn Viễn thông Quân đội
• 3. CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CN VIETTEL ĐÀ NẴNG - TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
• 3.1. Các cơ sở để đưa ra giải pháp
• 3.1.1. Tác động của Hội nhập kinh tế toàn cầu ảnh hưởng đến thị trường Viễn thông
• 3.1.2. Dự báo đối thủ cạnh tranh của Chi nhánh Viettel Đà Nẵng trong thời gian đến
• 3.2. Định hướng chiến lược xây dựng hệ thống CRM
• 3.2.1. Chiến lược kinh doanh
• 3.2.2. Chiến lược Marketing
• 3.2.3. Chiến lược Quản trị quan hệ KH (CRM)
• 3.3. Xây dựng hệ thống CRM tại CN Viettel Đà Nẵng
• 3.3.1. Xây dựng các hoạt động CRM
• 3.3.2. Quy trình thực hiện
• 3.4. Một số kiến nghị để thực hiện thành công chương trình CRM
• 3.4.1. Đầu tư khoa học công nghệ đặc biệt là phần mềm CRM
• 3.4.2. Đẩy mạnh hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 3.4.3. Đẩy mạnh công tác duy trì khách hàng. Tối ưu hóa quy trình chăm sóc khách hàng và giải quyết khiếu nại
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn MBA về CRM tại Viettel Đà Nẵng 2024

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về quản trị quan hệ khách hàng Viettel là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, có giá trị thực tiễn cao. Đề tài tập trung phân tích và đề xuất giải pháp cho Chi nhánh Viettel Đà Nẵng, một đơn vị trọng điểm của Tập đoàn Viễn thông Quân đội. Bối cảnh nghiên cứu được đặt trong giai đoạn thị trường viễn thông cạnh tranh gay gắt, nơi việc giữ chân khách hàng trở thành yếu tố sống còn. Luận văn không chỉ là một đề tài thạc sĩ QTKD tiêu biểu mà còn là tài liệu tham khảo quý giá cho các nhà quản lý trong ngành. Nghiên cứu chỉ ra rằng, trong xu thế toàn cầu hóa, doanh nghiệp phải lấy khách hàng làm trung tâm. Việc tổ chức tốt hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM) không chỉ giúp tiết kiệm chi phí mà còn xây dựng được lòng trung thành của khách hàng. Luận văn của tác giả Mai Thị Thanh Hải (2012) đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về CRM, từ khái niệm, vai trò, đến các mô hình và quy trình thực hiện. Công trình này nhấn mạnh CRM là một chiến lược kinh doanh toàn diện, kết hợp giữa con người, quy trình và công nghệ nhằm tối đa hóa giá trị mang lại cho khách hàng và doanh nghiệp. Đây là một hướng tiếp cận cần thiết, đặc biệt khi Viettel Đà Nẵng phải đối mặt với các đối thủ lớn và sự thay đổi liên tục trong nhu cầu của người dùng. Việc phân tích tài liệu này cung cấp cái nhìn tổng thể về một luận văn MBA về CRM điển hình, từ việc xác định tính cấp thiết, mục tiêu nghiên cứu, đến việc xây dựng khung lý thuyết vững chắc làm nền tảng cho các phân tích thực trạng sau này.

1.1. Tầm quan trọng của quản trị quan hệ khách hàng Viettel

Trong môi trường kinh doanh viễn thông hiện đại, quản trị quan hệ khách hàng Viettel đóng vai trò chiến lược. Việc duy trì khách hàng cũ được chứng minh là hiệu quả hơn nhiều so với tìm kiếm khách hàng mới. Một khách hàng trung thành không chỉ mang lại doanh thu ổn định mà còn là kênh quảng bá thương hiệu hiệu quả thông qua truyền miệng. Nghiên cứu gốc chỉ rõ: "Việc tổ chức tốt hoạt động quản trị quan hệ khách hàng sẽ tiết kiệm cho doanh nghiệp rất nhiều chi phí. Chi phí bán hàng và phục vụ khách hàng cũ sẽ thấp hơn nhiều so với khách hàng mới". Điều này đặc biệt đúng với Viettel, một tập đoàn có hàng triệu thuê bao. Nâng cao chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng (CX) là chìa khóa để tạo ra sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh bền vững. Một hệ thống CRM hiệu quả giúp Viettel thấu hiểu sâu sắc nhu cầu, hành vi và mong muốn của từng phân khúc khách hàng, từ đó đưa ra các sản phẩm, dịch vụ và chương trình chăm sóc khách hàng Viettel Đà Nẵng được cá nhân hóa, gia tăng sự hài lòng và gắn kết.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài thạc sĩ QTKD

Mục tiêu cốt lõi của đề tài thạc sĩ QTKD này là hệ thống hóa và làm rõ cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng. Dựa trên nền tảng đó, luận văn tiến hành phân tích, đánh giá sự hài lòng của khách hàng và thực trạng công tác CRM tại Chi nhánh Viettel Đà Nẵng. Cụ thể, nghiên cứu tập trung vào việc xác định những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân của các tồn tại trong hoạt động CRM của chi nhánh trong giai đoạn 2010-2011. Từ những phân tích sâu sắc đó, mục tiêu cuối cùng là đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả CRM một cách toàn diện và khả thi. Các giải pháp này không chỉ nhắm vào việc cải thiện công nghệ, quy trình mà còn tập trung vào phát triển nguồn nhân lực, phù hợp với định hướng chiến lược chung của Tập đoàn Viễn thông Quân đội. Đây là một mục tiêu mang tính ứng dụng cao, trực tiếp giải quyết vấn đề thực tiễn của doanh nghiệp.

II. Phân tích thực trạng CRM tại Viettel Đà Nẵng gặp khó khăn

Chương 2 của luận văn đi sâu vào phân tích hoạt động CRM tại Chi nhánh Viettel Đà Nẵng, phơi bày một bức tranh chi tiết về những thách thức mà đơn vị này phải đối mặt. Thực trạng CRM tại doanh nghiệp viễn thông này cho thấy sự phụ thuộc lớn vào yếu tố con người, trong khi công nghệ và quy trình tự động hóa chưa được khai thác tối đa. Theo nghiên cứu, "quản trị quan hệ khách hàng vẫn dựa vào nhân lực là chính", điều này dẫn đến những hạn chế về tốc độ, tính nhất quán và khả năng mở rộng khi số lượng khách hàng ngày càng tăng. Một vấn đề nghiêm trọng khác được chỉ ra là "Viettel lại chưa có một cơ sở dữ liệu khách hàng tập trung và cơ chế quản lý thông tin KH hiệu quả". Sự phân mảnh dữ liệu khiến việc thấu hiểu khách hàng một cách toàn diện trở nên khó khăn, ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cá nhân hóa dịch vụ và xây dựng các chiến lược giữ chân khách hàng hiệu quả. Các giao dịch còn mang nặng tính thủ tục giấy tờ, chưa thực sự tạo điều kiện thuận lợi và nâng cao trải nghiệm khách hàng (CX). Những tồn tại này, kết hợp với áp lực cạnh tranh từ các đối thủ như Mobifone, Vinaphone, đã tạo ra một bài toán cấp bách cần lời giải để hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng Viettel.

2.1. Những tồn tại trong quy trình chăm sóc khách hàng Viettel

Luận văn đã chỉ ra nhiều điểm yếu trong quy trình chăm sóc khách hàng của Viettel Đà Nẵng. Quy trình giải quyết khiếu nại, mặc dù đã được xây dựng (Hình 2.5, 2.6 trong tài liệu gốc), nhưng trên thực tế vẫn còn các bước thủ công, kéo dài thời gian phản hồi và chưa tối ưu hóa được sự hài lòng của người dùng. Hoạt động chăm sóc khách hàng Viettel Đà Nẵng chủ yếu mang tính bị động ("reactive"), tức là chỉ xử lý khi có khiếu nại phát sinh, thay vì chủ động ("proactive") tiếp cận và ngăn ngừa vấn đề. Việc thiếu một hệ thống CRM tích hợp khiến nhân viên tại các điểm giao dịch khác nhau không thể truy cập lịch sử tương tác đầy đủ của khách hàng, dẫn đến việc phục vụ thiếu nhất quán và chuyên nghiệp. Các chương trình tri ân khách hàng tuy có triển khai nhưng chưa được cá nhân hóa sâu sắc dựa trên phân tích dữ liệu về giá trị và hành vi của từng khách hàng.

2.2. Thách thức từ đối thủ và tỷ lệ thuê bao rời mạng gia tăng

Thị trường viễn thông Đà Nẵng được mô tả là có tính cạnh tranh cực kỳ gay gắt với sự hiện diện của các đối thủ lớn. Sự cạnh tranh không chỉ về giá cước mà còn về chất lượng dịch vụ và các chương trình khuyến mãi. Trong bối cảnh đó, một trong những hệ quả trực tiếp từ những yếu kém trong công tác CRM là tỷ lệ thuê bao rời mạng có xu hướng gia tăng (Bảng 2.13). Việc không giữ chân được khách hàng cũ không chỉ gây tổn thất về doanh thu mà còn làm suy giảm thị phần và uy tín thương hiệu. Luận văn nhấn mạnh, "trong những năm gần đây lượng thuê bao ảo, thuê bao rời mạng ngày càng tăng". Đây là một cảnh báo rõ ràng về sự cấp thiết phải xây dựng một chiến lược giữ chân khách hàng bài bản, dựa trên sự thấu hiểu và đáp ứng vượt trội mong đợi của họ, qua đó củng cố lòng trung thành của khách hàng.

III. Bí quyết xây dựng hệ thống CRM toàn diện cho Viettel

Để giải quyết các vấn đề tồn tại, luận văn đề xuất một lộ trình xây dựng hệ thống CRM toàn diện, bắt đầu từ nền tảng công nghệ. Giải pháp này không chỉ là việc mua sắm phần mềm mà là một chiến lược chuyển đổi số trong cách tiếp cận khách hàng. Trọng tâm của chiến lược là tích hợp và tập trung hóa dữ liệu, biến thông tin khách hàng từ tài sản phân mảnh thành nguồn lực chiến lược. Một mô hình quản trị quan hệ khách hàng hiện đại đòi hỏi phải có khả năng thu thập dữ liệu từ mọi điểm chạm, từ quầy giao dịch, tổng đài, website cho đến các ứng dụng di động. Sau đó, dữ liệu này cần được phân tích để nhận diện các nhóm khách hàng mục tiêu, dự báo xu hướng và cá nhân hóa các hoạt động marketing, bán hàng. Việc đầu tư vào công nghệ được xem là nền tảng để tự động hóa các quy trình, giải phóng nhân viên khỏi các tác vụ thủ công và cho phép họ tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ thực chất với khách hàng. Đây là bước đi then chốt để nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel Đà Nẵng.

3.1. Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng CSDLKH tập trung

Giải pháp nền tảng được đề xuất là xây dựng một cơ sở dữ liệu khách hàng (CSDLKH) tập trung. Thay vì lưu trữ thông tin rời rạc ở nhiều bộ phận, một CSDLKH hợp nhất sẽ cung cấp một cái nhìn 360 độ về mỗi khách hàng. Dữ liệu này bao gồm thông tin nhân khẩu học, lịch sử giao dịch, các dịch vụ đang sử dụng, lịch sử khiếu nại và các tương tác trước đó. Luận văn đề xuất mô hình xử lý yêu cầu của hệ thống CSDLKH tập trung (Hình 3.3) để đảm bảo thông tin được cập nhật theo thời gian thực và có thể truy cập bởi tất cả các bộ phận liên quan, từ bán hàng, marketing đến chăm sóc khách hàng Viettel Đà Nẵng. Một cơ sở dữ liệu vững chắc là tiền đề cho việc phân tích hoạt động CRM, phân loại khách hàng theo giá trị và tiềm năng, từ đó triển khai các chiến dịch hiệu quả hơn.

3.2. Đầu tư vào phần mềm và công nghệ quản trị quan hệ khách hàng

Dựa trên CSDLKH tập trung, luận văn kiến nghị Viettel Đà Nẵng cần "Đầu tư khoa học công nghệ đặc biệt là phần mềm CRM". Việc lựa chọn một phần mềm CRM phù hợp là yếu tố quyết định. Hệ thống này cần có các module chức năng chính: CRM hoạt động (hỗ trợ tác nghiệp hàng ngày), CRM phân tích (khai thác dữ liệu để đưa ra quyết định) và CRM cộng tác (tạo kênh tương tác hai chiều với khách hàng). Công nghệ CRM giúp tự động hóa các chiến dịch marketing qua email/SMS, quản lý quy trình bán hàng, và quan trọng nhất là tối ưu hóa quy trình chăm sóc khách hàng. Các chức năng như quản lý phiếu yêu cầu, cơ sở tri thức (knowledge base) và báo cáo tự động sẽ giúp nâng cao năng suất của đội ngũ và cải thiện đáng kể trải nghiệm khách hàng (CX).

IV. Phương pháp tối ưu quy trình và chiến lược giữ chân khách hàng

Bên cạnh công nghệ, việc tái cấu trúc quy trình và xây dựng chiến lược là yếu tố không thể thiếu để hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng Viettel. Luận văn không chỉ dừng lại ở việc đề xuất mua sắm công nghệ mà còn đưa ra các phương pháp cụ thể để tối ưu hóa cách thức Viettel tương tác với khách hàng. Trọng tâm là chuyển đổi từ tư duy xử lý sự vụ sang tư duy xây dựng quan hệ dài hạn. Điều này đòi hỏi phải có một chiến lược giữ chân khách hàng rõ ràng, được xây dựng dựa trên sự phân tích sâu sắc về lý do khách hàng rời mạng và các yếu tố tạo nên sự hài lòng. Các giải pháp nâng cao hiệu quả CRM được đề xuất bao gồm việc chuẩn hóa các quy trình dịch vụ, trao quyền nhiều hơn cho nhân viên giao dịch và xây dựng các chương trình khách hàng thân thiết thực sự có giá trị. Một mô hình quản trị quan hệ khách hàng thành công phải kết hợp nhuần nhuyễn giữa công nghệ hỗ trợ và quy trình lấy khách hàng làm trung tâm. Mục tiêu là tạo ra một vòng lặp liên tục: thu thập dữ liệu, phân tích, hành động và đo lường, từ đó không ngừng cải tiến trải nghiệm khách hàng (CX).

4.1. Cải tiến quy trình tiếp nhận và giải quyết khiếu nại

Một trong những đề xuất quan trọng là "Tối ưu hóa quy trình chăm sóc khách hàng và giải quyết khiếu nại". Luận văn đề nghị cần chuẩn hóa lại lưu đồ quy trình, áp dụng công nghệ để theo dõi tình trạng xử lý khiếu nại theo thời gian thực. Mỗi khiếu nại cần được ghi nhận vào hệ thống CRM tập trung, phân loại theo mức độ ưu tiên và chuyển đến đúng bộ phận xử lý. Việc này không chỉ giúp giảm thời gian giải quyết mà còn tạo ra dữ liệu quý giá để phân tích nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề. Qua đó, Viettel có thể thực hiện các biện pháp phòng ngừa thay vì chỉ khắc phục sự cố. Đánh giá sự hài lòng của khách hàng sau khi khiếu nại được giải quyết cũng là một bước quan trọng cần được thêm vào quy trình để đo lường hiệu quả và liên tục cải tiến.

4.2. Xây dựng chương trình và chiến lược giữ chân khách hàng

Để tăng lòng trung thành của khách hàng, luận văn đề xuất xây dựng các chương trình khách hàng thân thiết có chiều sâu. Thay vì các chương trình khuyến mãi đại trà, Viettel cần phân loại khách hàng (ví dụ: khách hàng VIP, khách hàng có nguy cơ rời mạng cao) để thiết kế các ưu đãi riêng biệt. Chiến lược giữ chân khách hàng nên tập trung vào việc gia tăng giá trị cho họ, chẳng hạn như cung cấp các gói cước độc quyền, dịch vụ hỗ trợ ưu tiên, hoặc các quà tặng cá nhân hóa vào dịp đặc biệt. Việc phân tích dữ liệu từ CSDLKH sẽ giúp xác định đâu là những khách hàng giá trị nhất và cần được đầu tư nguồn lực chăm sóc đặc biệt. Mục tiêu là tạo ra một mối quan hệ đối tác, nơi khách hàng cảm thấy được trân trọng và gắn bó lâu dài với thương hiệu Viettel.

V. Cách đo lường hiệu quả CRM và tác động đến kinh doanh

Một chiến lược CRM chỉ thực sự thành công khi hiệu quả của nó có thể được đo lường một cách rõ ràng. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của bước cuối cùng trong chu trình CRM: kiểm soát và đánh giá. Việc thiết lập một hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) là cần thiết để theo dõi tiến độ và xác định tác động của các hoạt động quản trị quan hệ khách hàng đến kết quả kinh doanh chung. Việc đo lường không chỉ dừng lại ở các chỉ số tài chính như doanh thu hay lợi nhuận trên mỗi khách hàng. Nó cần bao quát cả những khía cạnh phi tài chính nhưng có ảnh hưởng lâu dài đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Đánh giá sự hài lòng của khách hàng thông qua các cuộc khảo sát định kỳ, theo dõi chỉ số Net Promoter Score (NPS), và phân tích các phản hồi trên mạng xã hội là những phương pháp hiệu quả. Các dữ liệu này cung cấp thông tin chi tiết về điểm mạnh, điểm yếu trong dịch vụ, là cơ sở để Viettel Đà Nẵng liên tục điều chỉnh và hoàn thiện mô hình quản trị quan hệ khách hàng của mình, đảm bảo rằng mọi nỗ lực đều hướng tới mục tiêu cuối cùng là gia tăng giá trị cho cả khách hàng và doanh nghiệp.

5.1. Các chỉ số đo lường lòng trung thành của khách hàng

Để đánh giá hiệu quả của chiến lược giữ chân khách hàng, cần theo dõi các chỉ số cụ thể. Luận văn đề xuất các chỉ số như tỷ lệ khách hàng rời mạng (Churn Rate), giá trị vòng đời khách hàng (Customer Lifetime Value - CLV), và tỷ lệ mua lại (Repeat Purchase Rate). Việc giảm được Churn Rate dù chỉ một vài phần trăm cũng mang lại tác động lớn đến doanh thu. CLV giúp doanh nghiệp xác định được phân khúc khách hàng nào là có giá trị nhất để tập trung nguồn lực đầu tư. Ngoài ra, các chỉ số về lòng trung thành của khách hàng như điểm trung thành (loyalty points) tích lũy và thời gian gắn bó trung bình của khách hàng cũng là những thước đo quan trọng, phản ánh mức độ thành công của các chương trình chăm sóc và giữ chân khách hàng tại Viettel Đà Nẵng.

5.2. Tác động đến trải nghiệm khách hàng CX và doanh thu

Hiệu quả cuối cùng của việc triển khai CRM thành công là sự cải thiện rõ rệt về trải nghiệm khách hàng (CX). Khi các quy trình được tối ưu, thông tin được cá nhân hóa và khiếu nại được giải quyết nhanh chóng, khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng hơn. Sự hài lòng này trực tiếp chuyển hóa thành kết quả kinh doanh. Một khách hàng hài lòng có xu hướng sử dụng nhiều dịch vụ hơn, ít nhạy cảm về giá và sẵn sàng giới thiệu thương hiệu cho người khác. Việc đánh giá sự hài lòng của khách hàng thông qua khảo sát sau mỗi giao dịch hoặc sau khi giải quyết sự cố sẽ cung cấp những phản hồi tức thì. Luận văn chỉ ra rằng, cải thiện CX sẽ dẫn đến tăng doanh thu, giảm chi phí phục vụ và xây dựng một thương hiệu mạnh, bền vững trên thị trường viễn thông đầy cạnh tranh.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam giai đoạn 2010-2012 chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt khi mức độ thâm nhập thuê bao di động đạt ngưỡng bão hòa với hơn 120 triệu thuê bao trên toàn quốc. Trong bối cảnh đó, Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel đã phát triển vượt bậc với quy mô hơn 20 triệu thuê bao di động và 24.000 trạm thu phát sóng BTS, tăng vốn điều lệ lên 50.000 tỷ đồng vào năm 2011. Tuy nhiên, tốc độ mở rộng hạ tầng nhanh chóng cũng đặt ra thách thức lớn về tỷ lệ thuê bao rời mạng và áp lực tối ưu hóa chi phí phục vụ. Nghiên cứu tập trung giải quyết vấn đề chuyển đổi phương thức vận hành từ quản trị theo quy mô kỹ thuật sang mô hình quản trị quan hệ khách hàng hiện đại tại Chi nhánh Viettel Đà Nẵng, nơi quy mô nhân sự đạt 226 người vào năm 2011 nhưng quy trình tương tác vẫn phụ thuộc chủ yếu vào giao dịch thủ công tại quầy.

Mục tiêu cốt lõi của đề tài là đánh giá toàn diện thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Chi nhánh Viettel Đà Nẵng trong giai đoạn 2010-2011, phân tích nguyên nhân của các hạn chế trong khâu tiếp nhận khiếu nại, lưu trữ dữ liệu và giữ chân thuê bao. Trên cơ sở đó, nghiên cứu đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng theo chuẩn mực hiện đại đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu được giới hạn tại thị trường thành phố Đà Nẵng với đối tượng khảo sát là toàn bộ các hoạt động chăm sóc, duy trì và phát triển thuê bao dịch vụ viễn thông di động, Homephone và Internet băng rộng. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp giải pháp giảm tỷ lệ rời mạng khoảng 15% đến 20%, rút ngắn trên 30% thời gian xử lý khiếu nại, đồng thời tối ưu hóa chi phí duy trì khách hàng hiện hữu thấp hơn từ 5 đến 7 lần so với chi phí thu hút khách hàng mới.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng nền tảng trên lý thuyết giá trị khách hàng của Philip Kotler với công thức định lượng mức độ thỏa mãn dựa trên tương quan giữa lợi ích cảm nhận và chi phí bỏ ra. Đồng thời, đề tài tích hợp khung quản trị quan hệ khách hàng chiến lược của Payne và Frow kết hợp với quan điểm tiếp cận công nghệ của Bose và Greenberg, xác lập mô hình quản trị quan hệ khách hàng qua 3 trụ cột tương tác:

• Quản trị tác nghiệp: Tự động hóa các điểm tiếp xúc trực tiếp tại quầy giao dịch, trung tâm điện thoại và đội ngũ bán hàng lưu động, đảm bảo tính đồng bộ dữ liệu giao dịch.
• Quản trị phân tích: Ứng dụng công nghệ xử lý dữ liệu tập trung nhằm trích xuất giá trị vòng đời khách hàng, tỷ lệ tiêu dùng bình quân tháng và xác suất rời mạng.
• Quản trị cộng tác: Thiết lập các kênh tương tác hai chiều thông suốt qua cổng thông tin điện tử, thư tín trực tiếp, tin nhắn tự động và đường dây nóng hỗ trợ kỹ thuật.

Khung phân tích cạnh tranh của đề tài dựa trên mô hình 8 lực lượng thị trường, kết hợp quy trình quản trị 5 bước: thiết lập cơ sở dữ liệu, phân tích phân đoạn mục tiêu, lựa chọn công cụ tương tác, triển khai chương trình giá trị gia tăng và kiểm soát đo lường hiệu quả qua các chỉ số trung thành.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, hồ sơ nhân sự 226 cán bộ công nhân viên và dữ liệu kỹ thuật từ hơn 3.800 trạm BTS của Viettel trong giai đoạn 2008-2011. Nguồn dữ liệu sơ cấp được tổng hợp thông qua khảo sát thực tế với cỡ mẫu 200 khách hàng cá nhân và doanh nghiệp đang sử dụng dịch vụ di động tại các quận Hải Châu, Thanh Khê, Sơn Trà và huyện Hòa Vang.

Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng được áp dụng theo 3 nhóm đối tượng: thuê bao trả trước, thuê bao trả sau và khách hàng tổ chức nhằm đảm bảo tính đại diện cao cho thị trường viễn thông Đà Nẵng. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả kết hợp phân tích so sánh tỷ lệ là vì mô hình này cho phép bóc tách chính xác mối tương quan giữa chất lượng xử lý khiếu nại và quyết định duy trì dịch vụ của khách hàng. Timeline nghiên cứu được thực hiện từ tháng 6/2010 đến tháng 5/2012 với các đợt kiểm định số liệu định kỳ theo từng quý.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, tốc độ tăng trưởng quy mô tổ chức diễn ra mạnh mẽ khi số lượng nhân sự tại Chi nhánh Viettel Đà Nẵng tăng 266%, từ 85 người năm 2008 lên 226 người năm 2011. Trong cơ cấu học vấn, trình độ đại học chiếm 49% với 110 người, cao đẳng chiếm 12% với 28 người, trung cấp chiếm 21% với 48 người và sau đại học chiếm 1% với 2 người. Tuy nhiên, việc phân bổ nguồn lực chủ yếu tập trung cho bộ phận kinh doanh và kỹ thuật mà thiếu đội ngũ chuyên trách phân tích dữ liệu khách hàng chuyên sâu.

Thứ hai, hạ tầng công nghệ và doanh thu toàn mạng đạt mức tăng trưởng kỷ lục với doanh thu năm 2011 đạt 60,2 nghìn tỷ đồng, tăng 80% so với năm 2010. Dù vậy, tại địa bàn Đà Nẵng, hệ thống phần mềm chăm sóc khách hàng còn mang tính phân mảnh. Việc tra cứu thông tin giữa thuê bao trả trước và trả sau phải thực hiện trên các phân hệ riêng biệt, khiến thời gian tiếp nhận và xử lý hồ sơ khiếu nại kéo dài từ 48 đến 72 giờ trong các đợt cao điểm.

Thứ ba, công tác duy trì khách hàng giai đoạn 2010-2011 chưa đạt hiệu quả tối ưu do chính sách chăm sóc chủ yếu mang tính đối phó thụ động. Tỷ lệ thuê bao rời mạng ở phân khúc trả trước chiếm tỷ trọng trên 65% tổng lượng thuê bao ngưng hoạt động, phản ánh sự thiếu hụt các chương trình gắn kết trung thành mang tính cá nhân hóa theo từng nhóm giá trị.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các hạn chế trên xuất phát từ triết lý kinh doanh "đầu tư hạ tầng mạng lưới đi trước, kinh doanh đi sau" giúp Viettel phủ sóng nhanh chóng với hơn 20.000 trạm BTS cả nước nhưng lại tạo ra khoảng cách lớn về năng lực quản trị dữ liệu tập trung ở cấp chi nhánh. Việc quản lý thông tin còn phụ thuộc nặng nề vào giấy tờ thủ tục hành chính, thiếu cơ chế kết nối trực tuyến giữa nhân viên địa bàn và trung tâm dữ liệu.

Các phát hiện thực nghiệm có thể được hệ thống hóa trực quan thông qua biểu đồ hình cột thể hiện biến động tốc độ tăng trưởng thuê bao song song với tỷ lệ rời mạng qua từng năm từ 2008 đến 2011. Đồng thời, một bảng ma trận đánh giá mức độ hài lòng khách hàng theo thang đo Likert 5 mức độ sẽ phản ánh rõ nét sự suy giảm điểm số tại khâu giải quyết khiếu nại so với tiêu chí vùng phủ sóng. So sánh với các nghiên cứu cùng thời kỳ tại VNPT Đà Nẵng và Vinaphone, Viettel Đà Nẵng sở hữu lợi thế vượt trội về vùng phủ sóng và giá cước linh hoạt nhưng lại xếp sau về quy trình quản trị trải nghiệm khách hàng dài hạn.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, xây dựng và triển khai hệ thống phần mềm quản trị quan hệ khách hàng tập trung. Ban Giám đốc và Phòng Kỹ thuật Viettel Đà Nẵng cần phối hợp với Tập đoàn để tích hợp toàn bộ dữ liệu thuê bao trả trước, trả sau và Homephone vào một cơ sở dữ liệu duy nhất. Mục tiêu cụ thể là giảm 40% thời gian tra cứu thông tin và xử lý giao dịch tại quầy trong thời gian thực hiện từ quý 1/2013 đến quý 4/2013.

Thứ hai, chuẩn hóa và tối ưu hóa quy trình giải quyết khiếu nại đa kênh. Phòng Chăm sóc Khách hàng và Bảo hành cần thiết lập quy chế phối hợp liên phòng ban với chế tài phân định rõ ràng giữa kỹ thuật mạng và giao dịch viên. Mục tiêu nâng tỷ lệ xử lý dứt điểm khiếu nại trong vòng 24 giờ đạt trên 90%, giảm thiểu tỷ lệ khiếu nại lặp lại xuống dưới 5% trong giai đoạn 2013-2014.

Thứ ba, phân loại khách hàng mục tiêu theo mô hình giá trị hiện tại, giá trị tiềm năng và chỉ số trung thành. Phòng Bán hàng và Phòng Khách hàng Doanh nghiệp chịu trách nhiệm chấm điểm thuê bao định kỳ 3 tháng một lần để phân bổ ngân sách chăm sóc tương ứng. Mục tiêu giảm tỷ lệ rời mạng của nhóm khách hàng doanh nghiệp và thuê bao trả sau xuống dưới 3% mỗi năm, thực hiện liên tục từ quý 2/2013 đến quý 2/2015.

Thứ tư, đẩy mạnh hoạt động đào tạo kỹ năng chuyên môn và văn hóa định hướng khách hàng cho toàn thể 226 cán bộ công nhân viên. Phòng Tổ chức - Chính trị - Hành chính cần chủ trì các khóa huấn luyện chuyên sâu về kỹ năng giao tiếp, thái độ phục vụ và vận hành phần mềm quản trị quan hệ khách hàng mới, phấn đấu đạt 100% nhân sự trực tiếp đạt chuẩn nghiệp vụ định kỳ hàng năm giai đoạn 2013-2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là nguồn tài liệu học thuật và thực tiễn giá trị cao cho 4 nhóm đối tượng sau:

• Ban lãnh đạo và nhà quản lý doanh nghiệp viễn thông: Giúp định hình chiến lược tái cấu trúc bộ máy kinh doanh, chuyển dịch từ cạnh tranh bằng giá cước sang cạnh tranh bằng trải nghiệm và giá trị vòng đời khách hàng, áp dụng trong các đợt hoạch định chiến lược kinh doanh trung và dài hạn.
• Trưởng bộ phận Marketing và Chăm sóc khách hàng: Cung cấp phương pháp phân đoạn khách hàng theo điểm số trung thành và giá trị đóng góp thực tế, ứng dụng trực tiếp vào việc thiết kế các gói cước và chương trình tri ân thuê bao.
• Chuyên viên tư vấn giải pháp Công nghệ thông tin: Hỗ trợ nắm bắt yêu cầu nghiệp vụ thực tế tại các điểm giao dịch viễn thông để lập trình, tích hợp và triển khai các mô-đun phần mềm quản trị dữ liệu khách hàng tập trung.
• Giảng viên, học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Đóng vai trò là tài liệu tham khảo thực nghiệm sâu sắc về thị trường viễn thông Đà Nẵng với hệ thống dữ liệu chi tiết từ 226 nhân sự và hàng triệu thuê bao, phục vụ nghiên cứu và giảng dạy môn Quản trị quan hệ khách hàng.

Câu hỏi thường gặp

Điểm khác biệt căn bản giữa hoạt động chăm sóc khách hàng truyền thống và hệ thống quản trị quan hệ khách hàng hiện đại tại Viettel Đà Nẵng là gì?

Chăm sóc khách hàng truyền thống chỉ mang tính thụ động giải quyết sự vụ khi phát sinh khiếu nại tại quầy giao dịch. Ngược lại, hệ thống quản trị quan hệ khách hàng hiện đại liên kết 3 trụ cột tác nghiệp, phân tích và cộng tác trên nền tảng dữ liệu tập trung, cho phép dự báo trước hành vi tiêu dùng và chủ động giữ chân hơn 20 triệu thuê bao.

Vì sao việc xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng tập trung lại là ưu tiên hàng đầu của đơn vị?

Trước năm 2012, dữ liệu thuê bao trả trước và trả sau bị phân tán trên nhiều phần mềm độc lập, gây khó khăn cho 226 nhân sự khi tra cứu lịch sử giao dịch. Cơ sở dữ liệu tập trung giúp tạo ra góc nhìn 360 độ về từng cá nhân, giảm 40% thời gian xử lý thủ tục và ngăn chặn sai sót thông tin.

Chỉ số trung thành được tính toán và ứng dụng như thế nào trong phân loại thuê bao?

Chỉ số trung thành được xác định dựa trên tần suất tiêu dùng dịch vụ, doanh thu cước đóng góp hàng tháng và thời gian duy trì hợp đồng liên tục trên mạng lưới. Chi nhánh phân loại khách hàng thành các hạng mức cụ thể để áp dụng chính sách ưu đãi cước và quà tặng tri ân tương xứng với từng mức độ gắn kết.

Luận văn đưa ra giải pháp gì để kiểm soát tỷ lệ rời mạng ở nhóm thuê bao trả trước?

Nghiên cứu đề xuất triển khai hệ thống cảnh báo sớm dựa trên lưu lượng cước thoại và dữ liệu phát sinh hàng tuần. Khi mức tiêu dùng giảm đột biến quá 50%, hệ thống tự động kích hoạt các gói cước khuyến mãi cá nhân hóa và thông báo cho nhân viên địa bàn liên hệ chăm sóc kịp thời.

Các doanh nghiệp dịch vụ ngoài ngành viễn thông có thể áp dụng mô hình của luận văn không?

Mô hình 5 bước triển khai quản trị quan hệ khách hàng và quy trình giải quyết khiếu nại trong luận văn hoàn toàn có thể tùy biến áp dụng cho các ngành ngân hàng, bảo hiểm, bán lẻ và du lịch. Yếu tố then chốt là chuẩn hóa kho dữ liệu và đào tạo nhân sự theo văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng trong ngành dịch vụ viễn thông dựa trên 3 trụ cột tác nghiệp, phân tích và cộng tác.
• Đề tài phân tích sâu sắc thực trạng quản trị tại Chi nhánh Viettel Đà Nẵng với quy mô 226 nhân sự và nguồn vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng của Tập đoàn giai đoạn 2010-2011.
• Nghiên cứu chỉ rõ các nút thắt trong công tác lưu trữ dữ liệu phân mảnh và quy trình giải quyết khiếu nại thủ công, làm gia tăng tỷ lệ thuê bao rời mạng.
• Hệ thống 4 nhóm giải pháp đột phá về phần mềm tập trung, tối ưu hóa quy trình tiếp nhận, phân loại khách hàng và đào tạo nhân lực được xây dựng khả thi.
• Đóng góp khoa học của công trình mở ra định hướng chuyển đổi số mạnh mẽ cho công tác chăm sóc khách hàng viễn thông giai đoạn 2013-2020.

Để nâng cao năng lực cạnh tranh và duy trì vị thế dẫn đầu trên thị trường, các doanh nghiệp dịch vụ cần nhanh chóng áp dụng khung quản trị quan hệ khách hàng hiện đại vào thực tiễn vận hành ngay từ hôm nay.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1. KHÁCH HÀNG VÀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1. Giá trị dành cho khách hàng và sự thỏa mãn giá trị của KH a. Giá trị dành cho khách hàng Ngày nay, khách hàng có nhiều quyền lựa chọn đối với sản phẩm và dich vu mà họ muôn mua.

Sự lựa chọn của họ căn cứ vào nhận thức của chính họ về chất lượng và giá trị của sản phẩm, dịch vụ. Vì thế, các doanh nghiệp cần nắm bắt được những yếu tố quyết định giá trị và sự thoải mãn của khách hàng. Theo Philip Kotler (2003) định nghĩa thì “Giá trị đành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị khách hàng nhận được so với tổng chỉ phí của khách hàng. Tổng giá trị của khách hàng nhận được so với toàn bộ những lợi ích mà khách hàng trông đợi ở một sản phẩm hay địch vụ nhất định”1 Khách hàng thường chọn những sản phẩm dich vu nao thỏa mãn tốt nhất cho nhu cầu và mong muốn của họ.

Đẻ đo lường giá trị giành cho khách hàng, người ta sử dụng công thức: V= B/P. Trong đó: ~ V: Gia trị cảm nhận được (đánh giá của KH giữa cho và nhận). ~ B: lợi ích cảm nhận trừ cho chỉ phí ước tính phải bo ra. ~P: chỉ phí cơ hội, gồm tắt cả những gì phải từ bỏ.

Để duy trì và nâng cao được lòng trung thành của khách hàng, doanh nghiệp phải thực hiện đồng bộ nhiêu hoạt động trong đó là duy trì mỗi quan hệ của mình đối với khách hàng. Sự thỏa mãn giá trị của khách hàng 1 Philip Kotler, 2003, Marketing Management, Page 62 18 Sự thỏa mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm với những gì kỳ vọng của người đó. Do vậy, sự thỏa mãn đó là cảm nhận của khách hàng về mức độ đáp ứng yêu câu của khách hàng. Khác hàng hải lòng hay không tùy thuộc vào công hiệu của sản phẩm, dich vụ có phủ hợp với giá trị mà khách hàng mong muốn.

Quản trị quan hệ Khách hàng a. Khái niệm Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về Quản trị quan hệ khách hàng (CRM). Những định nghĩa này có hướng tiếp cận khác nhau nhưng đều tập trung giải thích quy trình và mục tiêu trong ứng dụng CRM tại các doanh nghiệp. Nhằm hiểu rõ hơn về khái niệm này, tác giả luận văn xin trình bày quan niệm của các tác giả trên thê giới nghiên cứu về lĩnh vực này.

* Theo Bose (2002) cho rằng: “CRM được sáng tạo là do khách hàng có sự khác biệt về hành vi mua bán và sở thích. Nếu khách hàng đều như nhau thi không có nhu câu vẻ CRM. Kết quả là nắm bắt động lực và khả năng sinh lợi của khách hàng, doanh nghiệp sẽ thỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng nhằm khai thác tối đa giá trị của khách hàng chiến lược. Sự quan tâm đến CRM hiện nay là đo môi trường marketing đã bảo hòa và tính cạnh tranh ngày cang gay git hon.”2 * Theo Greenberg (2004): “CRM là tập trung nỗ lực của đoanh nghiệp thông qua tất cả các bộ phận của tô chức.

Đẻ gia tăng địch vụ KH, CRM bao gồm sản xuất, thử nghiệm sản phẩm, lắp đặt, cũng như nguồn lực tiếp thị. bán hàng và kỹ thuật. CRM là những ứng dụng nhằm khai thác dữ liệu KH cái mà được lấy từ các điểm. giao tiếp đối với KH"3 * Theo Payne và Erow (2005): *CRM là một cách tiếp cận chiến lược đề 3 Ranjit Bose, 2002, Customer Relationship Management: Keys component for IT success, page1 3 Paul Greenberg, 2004, CRM at the speed of light, page 48.

19 cập đến việc tạo ra giá trị cho KH thông qua sự phát triển mối quan hệ hợp lý với KH và phân đoạn KH. CRM liên kết tiềm năng của công nghệ thông tin và chiến lược Marketing quan hệ đề tạo ra những quan hệ dài hạn có tính sinh lợi. CRM làm gia tăng cơ hội đẻ sử dụng dữ liệu và thông tin nhằm hiểu KH và cùng tạo giá trị với KH. CRM đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự kết hợp chức năng chéo giữa con người, những tiền trình công nghệ và những ứng dụng"4 Tom lại, CRM liên quan đến chiến lược, quản trị tạo ra giá trị, sử dụng một cách sáng tạo đữ liệu và công nghệ, theo đuổi thông tin KH và truyền bá thông tin đó cho cổ đông, phát triển mối quan hệ trong dài hạn những KH đặc biệt hoặc nhóm KH và kết hợp các tiến trình qua nhiều bộ phận của doanh nghiệp đề tạo ra giá trị cho KH.

Quản trị quan hệ KH (CRM) có 4 nguyên tắc: ~ KH cân phải được quản lý như những tài sản quan trọng ~ Lợi ích của KH luôn thay đổi. không phải KH đều mong muốn như nhau. ~ Nhu câu, mong muôn và hành vi mua của KH luôn thay đồi. - Bằng những kỹ năng để tìm hiểu KH và tìm ra lợi ích của KH, qua đó doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu của họ và tối đa hóa giá trị KH trong danh mục KH của tổ chức.

Muc dich va vai tro ctia CRM Mục đích của CRM ~ Cung cấp cho KH các dịch vụ tốt hơn ~ Nâng cao hiệu quả của trung tâm hỗ trợ KH ~ Tự động hóa lực lượng bán hàng. ~ Tự động hóa Marketing sản phẩm của doanh nghiệp ~ Tự động hóa địch vụ khách hàng. Vai tré cia CRM 4 Panyedt Frow, 2005, A strategic framework for CRM, Journal of Marketing, page 167-176. 20 ~ Nâng cao nhận thức của đội ngũ nhân viên trong tổ chức vẻ tầm quan trọng và cai trò của mỗi thành viên trong việc xây dựng mỗi quan hệ lâu dài với KH.

~ Nắm bắt phương pháp và xây dựng các tiêu chí phân loại KH. ~ Xây dựng các chiến lược thích hợp với từng loại đối tượng KH nhằm duy trì có hiệu quả mỗi quan hệ với các KH tốt nhất. ~ Tận dụng lợi thế cạnh tranh vượt trội dựa trên mỗi quan hệ bền vững với các KH trung thành. ~ Nâng cao hình ảnh của đoanh nghiệp trong KH và các bên đối tác thông qua việc từng bước xây dựng văn hóa định hướng KH.

~ Nhận phản hôi từ KH nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ tốt hơn. Lợi ích của CRM CRM là công cụ đóng góp nhiều vào việc khai thác tối đa lợi nhuận từ KH cũng như đáp ứng tốt nhất nhu cầu của từng KH. Như vậy, CRM có lợi ích sau: ~ Đáp ứng những thay đổi mà các đoanh nghiệp đang đối mặt có liên quan đến những người tiêu dùng. thị trường và công nghệ.

Vì vậy, doanh nghiệp cân phải quan tâm nhiều hơn đến với KH, thỏa mãn tot nhat đòi hỏi của KH bên cạnh mục tiêu giảm chỉ phí ~ Cho phép nhận biết các KH có lòng trung thành cao cũng như hiệu chỉnh những sản phẩm và địch vụ đề tạo lòng trung thành. ~ Cho phép làm cho KH có giá trị hơn. Điều này có nghĩa KH sẽ mua với số lượng lớn hơn, thường xuyên hơn với nhiều chủng loại sản phẩm, chỉ phí tác nghiệp và phục vụ giảm, sai sót trong phục vụ do đó sẽ giảm, tăng năng suất và nhiệt huyết của đội ngũ nhân viên. có được nhiều KH trung thành hơn.

Cac yéu cau ctia CRM: 21 'Yêu cầu của hệ thống CRM khi được xây dựng hoàn chỉnh sẽ bao gồm 3 phần chính: * CRM hoạt động: Đây là hoạt động cốt lõi của CRM. hỗ trợ trực tiếp cho các bộ phận marketing, bán hàng và địch vụ khách hàng. Bộ phận này được tự động hóa chu trình làm việc thông qua hệ thống phẫn mềm hỗ trợ, đồng thời sẽ được cung cấp đây đủ thông tin cần thiết về khách hàng đang tiếp xúc đẻ có thể phục vụ một cách hiệu quả nhất. trong quá trình tiếp xúc với khách.

hàng, bộ phận sẽ trực tuyến cập nhật, bổ sung những thông tin mới đẻ làm cho hệ thống cơ sở dữ liệu được hoàn chỉnh. CRM hoạt động mang lai cho CN những lợi ích sau: ~ Bộ phận trực tuyến có thể nâng cao hiệu quả hoạt động của mình, đồng thời “cá nhân hóa" những tiếp xúc của mình với khách hàng, làm cho. khách hàng cản thấy được quan tâm và phục vụ tốt hơn. ~ Nhân viên giao địch biết rõ hơn đặc tính của khách hàng và những giao dịch của khách hàng trước đó bắt chấp việc trước đây họ đac từng giao địch với vị khách đó hay chưa.

~ Chỉ nhánh có cái nhìn tổng thẻ rõ ràng về khách hàng. Để tăng tính hiệu quả của CRM hoạt động, CN cẩn có sự kết hợp chặt chẽ giữa bộ phận trực tuyến và bộ phận hỗ trợ nhằm chia sẻ chuyển giao thông tin, cũng như một cơ câu hợp lý đẻ luông thông tin được tập hợp và lưu chuyển nhanh nhất. * CRM phân tích: Những thông tin khách hàng có được từ CRM hoạt động cũng như từ các nguồn khác sẽ được tập hợp xử lý và phân tích. Hoạt động này giúp CN hiểu rõ hơn về khách hàng, tạo cơ sở để CN đưa ra những kế hoạch đúng đắn.

2 ~ Đánh giá được mức độ hài lòng của khách hàng và những nhân tố chính đẫn đến sự hài lòng của khách hàng. ~ Tìm ra được khách hàng tốt nhất cho doanh nghiệp ~ Biết được lượng khách hàng nào có nguy cơ rời bỏ doanh nghiệp và tìm biện pháp khắc phục. ~ Tìm phương pháp đẻ thu hút khách hàng mới. ~ Gia tăng lợi nhuận mà khách hàng đem đến cho doanh nghiệp.

Trong quá trình thực hiện CRM phân tích. nhiều chỉ số quan trọng mà doanh nghiệp cân xem xét đánh giá kỹ như: ~ Giá trị vòng đời khách hàng ~ Lượng khách hàng mới, khách hàng tiếp tục giao dịch hay đã bị mắt đi. ~ Chỉ phí để có khách hàng mới. ~ Lợi nhuận khách hàng mang lại cho công ty và lợi nhuận mật đi khi khách hàng rời bỏ công ty.

~ Số lượng khách hàng hải lòng và khiếu nại. Điều quan trọng là mỗi doanh nghiệp cần kết hợp chặt chẽ giữa phân tích và hành động thực tiễn. Việc phân tích đánh giá chỉ là phương tiện, sẽ hoàn toàn vô nghĩa nếu đoanh nghiệp không có kế hoạch hành động sau đó. * CRM cộng tác: CRM cộng tác liên quan đến việc thiết lập.

duy trì và phát triển những kênh giao tiếp tương tác hai chiều giữa khách hàng và công ty. Trước đây kênh giao tiếp chủ yếu thông qua gửi thư bưu điện, điện thoại, fax hoặc tiếp xúc trực tiếp.