Tổng quan nghiên cứu

Thị trường ô tô thương mại tại Việt Nam bước vào giai đoạn tái cấu trúc mạnh mẽ kể từ năm 2018, khi thuế suất nhập khẩu ô tô nguyên chiếc từ các quốc gia nội khối ASEAN chính thức giảm về mức 0% theo cam kết của Hiệp định Thương mại Hàng hóa ASEAN (AFTA/ATIGA). Làn sóng xe nhập khẩu từ Thái Lan và Indonesia gia tăng nhanh chóng đã tạo ra sức ép cạnh tranh gay gắt đối với các đơn vị sản xuất, lắp ráp và phân phối trong nước. Trong bối cảnh đó, lực lượng bán hàng trực tiếp trở thành nhân tố mang tính quyết định đến tốc độ thâm nhập thị trường, doanh số và sự sống còn của doanh nghiệp thương mại.

Công ty Cổ phần Ô tô Trung Hàn, đơn vị thành viên trực thuộc Tập đoàn Ô tô Đô Thành, đảm nhận vai trò nhập khẩu và phân phối các dòng xe ô tô thương mại và du lịch trên địa bàn rộng lớn gồm 13 tỉnh thành thuộc khu vực Miền Trung và Tây Nguyên. Để duy trì và mở rộng thị phần, mục tiêu nghiên cứu của luận văn tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng, phân tích sâu sắc thực trạng hoạt động quản trị đội ngũ bán dòng xe thương mại tại công ty giai đoạn 2015 - 2017, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp toàn diện và tối ưu đến năm 2022.

Phạm vi nghiên cứu bao quát các dòng sản phẩm xe tải có giá trị từ 400 triệu đồng đến 1,4 tỷ đồng và xe đầu kéo có giá trị từ 800 triệu đồng đến hơn 1,7 tỷ đồng. Ý nghĩa thực tiễn của công trình được chứng minh qua việc giải quyết bài toán quản trị nguồn vốn và tài sản: tổng tài sản của công ty đã tăng từ 137.000 triệu đồng năm 2015 lên 179.500 triệu đồng năm 2017, đòi hỏi một lực lượng bán hàng chuyên nghiệp để giải phóng lượng hàng tồn kho trị giá 26.000 triệu đồng và kiểm soát khoản phải thu lên tới 98.000 triệu đồng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp thu và kế thừa hệ thống lý luận khoa học từ các học giả uy tín trên thế giới và trong nước. Nghiên cứu vận dụng mô hình quản trị lực lượng bán hàng của James M. Comer (2002), kết hợp lý thuyết quản trị marketing hiện đại của Philip Kotler, cùng các công trình chuyên khảo của PGS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Xuân Lãn (2010) và tác giả Đỗ Ngọc Mỹ (2009). Bốn khái niệm cốt lõi được chuẩn hóa xuyên suốt đề tài gồm:

Thứ nhất, bán hàng cá nhân được xác định là quá trình giao tiếp trực tiếp hai chiều giữa đại diện thương mại và người mua tiềm năng thông qua quy trình 7 bước tiêu chuẩn: thăm dò và sàng lọc, tiếp cận sơ bộ, tiếp cận, giới thiệu - trình diễn, xử lý phản hồi, kết thúc thương vụ, và theo dõi sau bán hàng.

Thứ hai, lực lượng bán hàng được phân định thành lực lượng bên trong (cố định tại văn phòng) và lực lượng bên ngoài (di động theo địa bàn địa lý), đóng vai trò cầu nối chiến lược giữa doanh nghiệp và thị trường.

Thứ ba, thiết kế lực lượng bán hàng bao gồm việc xác định mục tiêu định lượng (như phân bổ 75% thời gian cho khách hàng hiện hữu và 25% cho khách hàng tiềm năng; 80% cho dòng sản phẩm chủ lực và 20% cho sản phẩm mới), lựa chọn cấu trúc tổ chức (theo lãnh thổ, theo sản phẩm, theo khách hàng hoặc hỗn hợp) và định biên quy mô theo phương pháp khối lượng công việc.

Thứ tư, quản trị hoạt động lực lượng bán hàng gồm 4 khâu mắt xích: tuyển mộ - lựa chọn ứng viên, huấn luyện đào tạo kiến thức kỹ thuật sản phẩm, động viên kích thích thông qua cơ chế đãi ngộ 3 thành phần (lương cố định, hoa hồng doanh số, tiền thưởng định mức) và kiểm soát đánh giá kết quả kết hợp hành vi.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và hồ sơ nhân sự của Công ty Cổ phần Ô tô Trung Hàn liên tục trong 3 năm giai đoạn 2015 - 2017. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra khảo sát bằng bảng câu hỏi chi tiết.

Cỡ mẫu khảo sát gồm 50 nhân viên bán hàng cá nhân, đại diện thương mại và cộng tác viên bán hàng đang trực tiếp phụ trách mạng lưới 13 tỉnh thành Miền Trung và Tây Nguyên. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích kết hợp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng nhằm đảm bảo 100% đối tượng khảo sát đều có trải nghiệm thực tế với danh mục ô tô thương mại có kết cấu kỹ thuật phức tạp.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả, tổng hợp so sánh tỷ trọng và phương pháp chuyên gia là nhằm đối chiếu trực tiếp giữa các chỉ số tài chính định lượng với mức độ thỏa mãn định tính của nhân viên trên thang đo Likert 5 điểm. Quy trình nghiên cứu được triển khai đồng bộ từ việc nhận diện khoảng trống quản trị, khảo sát thực địa đến việc tổng hợp sơ đồ hóa giải pháp trong mốc timeline từ năm 2018 định hướng thực thi đến năm 2022.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phát hiện thứ nhất về năng lực tài chính và quy mô vốn lưu động: Tổng tài sản của Công ty Cổ phần Ô tô Trung Hàn duy trì đà tăng trưởng liên tục, từ mức 137.000 triệu đồng năm 2015 lên 143.500 triệu đồng năm 2016 (tăng 4,7%) và chạm mốc 179.500 triệu đồng vào năm 2017 (tăng trưởng 22,5% so với năm 2016). Tuy nhiên, tài sản ngắn hạn chiếm tỷ trọng rất cao, duy trì từ 82% đến 84% tổng tài sản. Trong đó, các khoản phải thu ngắn hạn năm 2015 chiếm tới 92.000 triệu đồng (tương đương 81,8% tài sản ngắn hạn) và tăng lên 98.000 triệu đồng vào năm 2016 (tăng 6,5%), phản ánh áp lực đọng vốn nghiêm trọng do chính sách bán hàng trả chậm chưa được kiểm soát chặt chẽ.

Phát hiện thứ hai về tồn kho và mức độ tiêu thụ sản phẩm: Giá trị hàng tồn kho năm 2015 ghi nhận 18.500 triệu đồng (chiếm 16,5% tài sản ngắn hạn), năm 2016 giảm nhẹ 14% xuống 16.500 triệu đồng, nhưng sang năm 2017 đã tăng vọt 57,6% lên mức 26.000 triệu đồng. Với đặc thù dòng xe thương mại có giá trị lớn từ 400 triệu đồng đến hơn 1,7 tỷ đồng mỗi xe, sự gia tăng hàng tồn kho gây sức ép tài chính rất lớn lên chi phí lãi vay và chi phí lưu kho bãi.

Phát hiện thứ ba về công tác tổ chức và quản trị đội ngũ: Kết quả khảo sát 50 nhân sự bán hàng cho thấy cơ cấu lực lượng bán hàng theo lãnh thổ thuần túy bộc lộ nhiều điểm nghẽn. Ranh giới bán hàng giữa các tỉnh lân cận chưa được phân định rõ ràng theo tiềm năng thị trường, dẫn đến hiện tượng chồng chéo khách hàng. Chính sách thù lao còn nặng về lương cứng cơ bản, tỷ lệ hoa hồng chưa tạo ra sự phân hóa rõ nét giữa dòng xe tải phổ thông và dòng xe đầu kéo chuyên dụng cao cấp, dẫn đến tỷ lệ nhân viên có thâm niên trên 3 năm rời bỏ doanh nghiệp chiếm khoảng 25% mỗi năm.

Thảo luận kết quả

Sự gia tăng song song của hai chỉ tiêu khoản phải thu (98.000 triệu đồng) và tồn kho (26.000 triệu đồng) phản ánh một khoảng trống lớn trong khâu phối hợp giữa lực lượng bán hàng ngoài thực địa và bộ phận quản trị rủi ro tín dụng. Đội ngũ nhân viên kinh doanh chủ yếu tập trung vào việc ký kết hợp đồng để đạt chỉ tiêu doanh số trước mắt mà chưa được giao trách nhiệm cụ thể đối với quy trình thu hồi công nợ sau bán hàng.

So sánh với các nghiên cứu trước đây trong ngành phân phối, như nghiên cứu của Nguyễn Tiến Dũng (2008) tại Tổng công ty Bia Hà Nội hay Mai Văn Dũng (2008) tại Công ty Sơn Jotun Việt Nam, các mô hình bán hàng tiêu dùng nhanh hoặc vật liệu xây dựng thường có chu kỳ quay vòng vốn dưới 45 ngày. Trong khi đó, tại Công ty Cổ phần Ô tô Trung Hàn, tính chất sản phẩm kỹ thuật giá trị cao khiến một thương vụ kéo dài từ 3 đến 6 tháng. Khi thuế nhập khẩu về 0%, các đối thủ cạnh tranh từ Thái Lan và Indonesia sẵn sàng tung ra các gói tài trợ mua xe linh hoạt, khiến công ty bị suy giảm lợi thế nếu không đổi mới phương thức bán hàng.

Để hình dung trực quan toàn bộ bức tranh này, dữ liệu thực trạng có thể được mô hình hóa qua biểu đồ cột chồng thể hiện sự chuyển dịch cơ cấu tài sản ngắn hạn qua 3 năm (2015 - 2017), đặt cạnh bảng ma trận phân loại năng suất lao động theo từng cụm tỉnh thành nhằm minh chứng cho thấy các tỉnh Tây Nguyên có tiềm năng tiêu thụ xe tải ben phục vụ nông - lâm nghiệp lớn nhưng định mức nhân sự hiện chỉ chiếm dưới 20% tổng lực lượng bán hàng của công ty.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh dòng xe thương mại tại 13 tỉnh Miền Trung và Tây Nguyên, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược:

Thứ nhất, tái cấu trúc và phân định lại khu vực bán hàng theo phương pháp khối lượng công việc. Ban Giám đốc cùng Phòng Kinh doanh cần tiến hành đo lường lại mật độ khách hàng tiềm năng tại từng tỉnh thành, xóa bỏ việc phân chia địa giới hành chính cảm tính để thiết lập ranh giới bán hàng cân bằng. Mục tiêu hành động là tối ưu hóa lộ trình di chuyển, cắt giảm 20% chi phí công tác phí không hiệu quả và nâng tần suất viếng thăm khách hàng trọng điểm lên tối thiểu 4 lần/tháng trước quý 2 năm 2019.

Thứ hai, chuẩn hóa quy trình tuyển chọn và đổi mới chương trình đào tạo kỹ năng bán hàng kỹ thuật. Phòng Tổ chức Nhân sự cần phối hợp với Phòng Kỹ thuật bảo dưỡng xây dựng bộ tài liệu huấn luyện chuyên sâu về thông số kỹ thuật xe tải, xe đầu kéo và kỹ năng xử lý phản đối giá. Doanh nghiệp cần tổ chức định kỳ 2 khóa đào tạo/năm, đặt mục tiêu 100% nhân viên mới vượt qua bài kiểm tra kỹ năng tư vấn giải pháp tài chính và nâng tỷ lệ chốt hợp đồng thành công thêm 15% trong giai đoạn 2019 - 2022.

Thứ ba, cải tiến hệ thống thù lao và chính sách đòn bẩy tài chính khích lệ. Phòng Kế toán cùng Phòng Kinh doanh cần tái thiết lập cơ chế trả lương theo mô hình hỗn hợp: giảm bớt tỷ trọng lương cố định, nâng mức thưởng hoa hồng lũy tiến gắn trực tiếp với tốc độ thu hồi tiền bán hàng của các dòng xe tồn kho trên 60 ngày. Mục tiêu đặt ra là gia tăng 30% mức độ thỏa mãn về thu nhập của nhân viên xuất sắc, khống chế tỷ lệ biến động nhân sự kinh doanh dưới 10%/năm.

Thứ tư, thiết lập cơ chế kiểm soát công nợ gắn với trách nhiệm của đại diện thương mại. Phòng Hậu mãi và Chăm sóc khách hàng kết hợp chặt chẽ với nhân viên phụ trách địa bàn để đôn đốc lịch thanh toán từng kỳ của các công ty vận tải, phấn đấu kéo giảm tỷ trọng khoản phải thu trong tổng tài sản ngắn hạn từ mức trên 80% xuống dưới 60% vào năm 2022.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng thực tiễn và lý luận cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

Thứ nhất, Ban Tổng Giám đốc, Giám đốc Kinh doanh và Trưởng văn phòng đại diện tại các doanh nghiệp phân phối ô tô, xe thương mại và thiết bị máy công trình. Nhà quản lý có thể ứng dụng trực tiếp phương pháp xác định quy mô lực lượng bán hàng theo khối lượng công việc và công thức định ranh địa bàn để tối ưu hóa mạng lưới kinh doanh liên tỉnh.

Thứ tư, Trưởng phòng Nhân sự và Chuyên viên phụ trách Đào tạo trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm kỹ thuật công nghiệp nặng. Nhóm đối tượng này có thể sử dụng khung năng lực, quy trình tuyển dụng 8 bước và hệ thống tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc (kết quả và hành vi) được xây dựng trong đề tài để làm chuẩn đào tạo nội bộ.

Thứ ba, Giảng viên, Nghiên cứu sinh và Học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing thương mại. Luận văn cung cấp hệ thống dữ liệu thực chứng tin cậy về thị trường ô tô thương mại giai đoạn 2015 - 2017, làm tài liệu tham khảo giá trị cho các học phần Quản trị bán hàng, Quản trị kênh phân phối và Hành vi người mua tổ chức (B2B).

Thứ hai, Chuyên viên phân tích thị trường và Cố vấn chiến lược doanh nghiệp. Báo cáo đánh giá chi tiết về tác động của hiệp định thương mại AFTA và lộ trình cắt giảm thuế nhập khẩu về 0% là cơ sở giúp các chuyên gia xây dựng kịch bản dự báo cung cầu và phòng ngừa rủi ro hàng tồn kho cho các ngành hàng nhập khẩu tương tự.

Câu hỏi thường gặp

Quản trị lực lượng bán hàng có vai trò quyết định như thế nào đối với sản phẩm xe ô tô thương mại? Xe thương mại có giá trị lớn từ 400 triệu đến 1,7 tỷ đồng và đòi hỏi yêu cầu kỹ thuật khắt khe. Khách hàng doanh nghiệp chỉ đưa ra quyết định khi được tư vấn giải pháp toàn diện về tải trọng, động cơ và phương án thu hồi vốn. Lực lượng bán hàng là cầu nối sống còn thúc đẩy giải phóng lượng tài sản ngắn hạn 150.000 triệu đồng của công ty.

Hiệp định thương mại AFTA và thuế nhập khẩu 0% tác động ra sao đến Công ty Ô tô Trung Hàn? Thuế nhập khẩu 0% năm 2018 mở đường cho ô tô nguyên chiếc từ Thái Lan và Indonesia tràn vào Việt Nam với giá cạnh tranh. Bối cảnh này đòi hỏi công ty phải tái cơ cấu lực lượng bán hàng tại 13 tỉnh để nâng cao năng lực cạnh tranh, nếu không sẽ đối mặt với nguy cơ ứ đọng hàng tồn kho vượt mức 26.000 triệu đồng.

Làm thế nào để phân chia khu vực bán hàng đồng đều giữa các tỉnh miền núi và đồng bằng? Doanh nghiệp không nên phân chia theo ranh giới hành chính đơn thuần mà cần kết hợp tiêu chuẩn địa lý với tiềm năng thị trường. Tại các tỉnh miền núi thuộc Tây Nguyên, số km di chuyển của nhân viên phải tăng gấp đôi, do đó định mức doanh số cần được điều chỉnh tương ứng với mật độ khách hàng để đảm bảo tính công bằng trong đánh giá.

Vì sao doanh nghiệp cần kết hợp đánh giá nhân viên theo cả chỉ tiêu kết quả và hành vi? Nếu chỉ đánh giá theo doanh số, nhân viên sẽ có xu hướng ép bán hàng cho khách hàng rủi ro cao, dẫn đến khoản phải thu tăng lên 98.000 triệu đồng. Đánh giá hành vi thông qua số lượt viếng thăm, chất lượng thu thập thông tin đối thủ và thái độ chăm sóc sau bán giúp công ty xây dựng mối quan hệ bền vững với đối tác.

Lợi ích lớn nhất của việc áp dụng mô hình hoa hồng lũy tiến gắn với thu hồi công nợ là gì? Mô hình này giúp dung hòa mục tiêu tăng trưởng doanh thu của người bán với mục tiêu an toàn dòng tiền của doanh nghiệp. Nhân viên chỉ nhận đủ hoa hồng khi khách hàng hoàn tất nghĩa vụ thanh toán, từ đó giảm thiểu nợ xấu và hạ tỷ trọng phải thu ngắn hạn xuống dưới mức 60% tổng tài sản.

Kết luận

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý thuyết quản trị lực lượng bán hàng áp dụng đặc thù cho ngành phân phối ô tô thương mại tại thị trường B2B.
  • Đánh giá toàn diện thực trạng tài chính và hiệu quả bán hàng của Công ty Cổ phần Ô tô Trung Hàn giai đoạn 2015 - 2017 với quy mô tổng tài sản đạt 179.500 triệu đồng.
  • Chỉ rõ các điểm nghẽn cốt lõi về sự gia tăng của hàng tồn kho lên 26.000 triệu đồng và khoản phải thu chiếm 98.000 triệu đồng do thiếu liên kết trong quản trị bán hàng.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ từ tái cấu trúc địa bàn 13 tỉnh, đào tạo kỹ thuật, cải tiến lương thưởng đến cơ chế giám sát thu hồi công nợ.
  • Xây dựng lộ trình thực thi khả thi với các mốc thời gian rõ ràng, đảm bảo mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến năm 2022.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là đã giải quyết thành công bài toán thực tiễn về tối ưu hóa mạng lưới bán hàng trực tiếp tại địa bàn chiến lược Miền Trung và Tây Nguyên ngay trong giai đoạn bản lề của ngành công nghiệp ô tô. Lộ trình hành động được phân kỳ khoa học: giai đoạn 2018 - 2019 tập trung tái cấu trúc khu vực và chuẩn hóa nhân sự; giai đoạn 2020 - 2022 mở rộng thị phần và kiểm soát chi phí vận hành. Quý độc giả và các nhà quản lý hãy nghiên cứu toàn văn công trình để áp dụng ngay những giải pháp quản trị bán hàng thực chiến vào mô hình doanh nghiệp của mình.