Luận văn thạc sĩ: Phát triển nguồn nhân lực tại Agribank Bình Định

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Bình Định.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Chi Nhánh Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam Tỉnh Bình Định
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Bình Định

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC HÌNH VẼ
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu
• Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
• Bố cục của luận văn
• Tổng quan tình hình nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC (NNL) VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC (PTNNL)
• 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
• 1.1.2. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực
• 1.2. VAI TRÒ CỦA NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.3. ĐẶC ĐIỂM CỦA NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.4. MỤC ĐÍCH CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.5. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.5.1. Đảm bảo số lượng và cơ cấu hợp lý
• 1.5.2. Nâng cao kiến thức cho người lao động
• 1.5.3. Nâng cao kỹ năng cho người lao động
• 1.5.4. Nâng cao nhận thức (thái độ và hành vi) của người lao động
• 1.5.5. Phát triển môi trường học tập
• 1.5.6. Nâng cao động cơ thúc đẩy người lao động
• 1.6. TIẾN TRÌNH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.6.1. Lập kế hoạch nguồn nhân lực
• 1.6.2. Phân tích nhu cầu phát triển
• 1.6.3. Hoạch định kế tục
• 1.6.4. Đánh giá nhu cầu phát triển
• 1.6.5. Hoạch định và chọn một phương thức phát triển
• 1.6.6. Đánh giá sự thành công trong phát triển nguồn nhân lực
• 1.7. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.7.1. Nhân tố bên trong
• 1.7.2. Nhân tố bên ngoài
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN TỈNH BÌNH ĐỊNH (AGRIBANK BÌNH ĐỊNH)
• 2.1. CÁC ĐẶC ĐIỂM CHUNG CỦA AGRIBANK BÌNH ĐỊNH
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Agribank Bình Định
• 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Agribank Bình Định
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Agribank Bình Định
• 2.1.4. Tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh
• 2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI AGRIBANK BÌNH ĐỊNH
• 2.2.1. Quan điểm của chi nhánh về phát triển nguồn nhân lực
• 2.2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực của Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh Bình Định
• 2.2.3. Thực trạng về công tác PTNNL của Agribank Bình Định
• 2.2.4. Quy trình thực hiện công tác phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh Bình Định
• 2.3. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA AGRIBANK BÌNH ĐỊNH
• 2.3.1. Những kết quả đạt được
• 2.3.2. Những tồn tại, hạn chế
• 2.3.3. Nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế
• 3. CHƯƠNG 3: PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI AGRIBANK BÌNH ĐỊNH ĐẾN NĂM 2020
• 3.1. MỘT SỐ CĂN CỨ TIỀN ĐỀ
• 3.1.1. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cho ngành ngân hàng nước ta
• 3.1.2. Định hướng phát triển của Agribank
• 3.1.3. Mục tiêu và định hướng phát triển của Agribank Bình Định
• 3.1.4. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Agribank Bình Định
• 3.2. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI AGRIBANK BÌNH ĐỊNH
• 3.2.1. Xây dựng chiến lược PTNNL của đơn vị
• 3.2.2. Nâng cao nhận thức của đơn vị về PTNNL, gắn với đổi mới phương thức phát triển nguồn nhân lực
• 3.2.3. Nâng cao động cơ thúc đẩy cho người lao động
• 3.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
• 3.2.5. Tổ chức, sắp xếp và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực
• 3.2.6. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn phát triển nguồn nhân lực Agribank Bình Định

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế, năng lực cạnh tranh của ngân hàng không chỉ phụ thuộc vào vốn hay công nghệ mà cốt lõi nằm ở chất lượng con người. Luận văn thạc sĩ QTKD của tác giả Trần Văn Duy đi sâu phân tích và đề xuất giải pháp cho vấn đề cấp thiết này. Đề tài tập trung vào phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam tỉnh Bình Định, một đơn vị trọng yếu trong hệ thống Agribank. Nghiên cứu này có ý nghĩa khoa học và thực tiễn to lớn. Nó hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng. Đồng thời, luận văn cung cấp một cái nhìn toàn diện về thực trạng nguồn nhân lực tại Agribank Bình Định. Từ đó, các giải pháp phát triển nhân lực được đề xuất không chỉ mang tính lý thuyết mà còn có khả năng ứng dụng cao, phù hợp với định hướng phát triển của chi nhánh đến năm 2020. Nghiên cứu sử dụng các phương pháp duy vật biện chứng, thống kê, phân tích và tổng hợp để làm rõ các vấn đề. Tác giả đã chỉ ra rằng, để tồn tại và phát triển bền vững, việc xây dựng một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tận tâm và sáng tạo là yếu tố then chốt. Đây được xem là công trình nghiên cứu chuyên sâu đầu tiên về đề tài nhân sự ngân hàng tại một chi nhánh ngân hàng thương mại quốc doanh ở Bình Định, góp phần quan trọng vào chiến lược tái cơ cấu nhân sự chung của toàn ngành.

1.1. Tính cấp thiết của đề tài phát triển nhân lực Agribank

Sự cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng ngày càng gay gắt, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập WTO. Các tổ chức tài chính nước ngoài với tiềm lực mạnh mẽ tạo ra áp lực lớn. Agribank, với vai trò chủ lực trong đầu tư cho “tam nông”, đối mặt với thách thức lớn về chất lượng nguồn nhân lực. Luận văn chỉ rõ, chất lượng nguồn nhân lực agribank bình định vẫn còn nhiều hạn chế, chưa đáp ứng yêu cầu hội nhập. Do đó, việc nghiên cứu và tìm ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một nhiệm vụ mang tính sống còn, quyết định sự thành bại của chi nhánh trong tương lai.

1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của luận văn thạc sĩ

Luận văn đặt ra ba mục tiêu chính: (1) Tổng hợp cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực (PTNNL). (2) Phân tích và đánh giá thực trạng công tác PTNNL tại Agribank Bình Định. (3) Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác này đến năm 2020. Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến PTNNL. Phạm vi nghiên cứu giới hạn trong các hoạt động công tác quản trị nhân sự tại chi nhánh Agribank Bình Định trong giai đoạn trước năm 2013, cung cấp một lát cắt chi tiết về hiện trạng thời điểm đó.

II. Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Agribank Bình Định

Phân tích thực trạng nguồn nhân lực là bước nền tảng để xác định những điểm mạnh và điểm yếu trong công tác quản trị nhân sự tại Agribank Bình Định. Dựa trên dữ liệu từ luận văn gốc, chi nhánh sở hữu một đội ngũ lao động tương đối trẻ với độ tuổi trung bình là 35,2. Về trình độ, tính đến cuối năm 2012, có 79,13% lao động có trình độ đại học, cao đẳng và 1,53% có trình độ thạc sĩ (Bảng 2.4). Đây là một lợi thế về mặt học vấn, cho thấy chất lượng đầu vào của công tác tuyển dụng nhân sự ngân hàng được chú trọng. Tuy nhiên, nghiên cứu cũng chỉ ra nhiều tồn tại đáng lo ngại. Quy trình phát triển nhân lực còn mang tính thụ động, chủ yếu dựa vào kế hoạch từ Hội sở chính, thiếu sự chủ động và sáng tạo tại chi nhánh. Công tác đào tạo tuy được tổ chức thường xuyên nhưng lại quá tập trung vào nghiệp vụ chuyên môn, xem nhẹ các kỹ năng mềm như giao tiếp, quản lý, xử lý tình huống. Đáng chú ý, việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo chưa được quan tâm đúng mức, dẫn đến khó đo lường được lợi ích thực sự của các khóa học. Những hạn chế này bắt nguồn từ việc thiếu một chiến lược nguồn nhân lực bài bản và nhận thức chưa đầy đủ về vai trò của PTNNL trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng.

2.1. Đặc điểm đội ngũ nhân viên chi nhánh Agribank Bình Định

Theo thống kê trong luận văn (Bảng 2.4), đội ngũ cán bộ nhân viên của Agribank Bình Định có chất lượng chuyên môn khá cao. Tổng số lao động là 393 người, trong đó phần lớn (311 người) có trình độ đại học và cao đẳng. Về ngoại ngữ và tin học, 94,65% cán bộ sử dụng thành thạo tin học và một tỷ lệ đáng kể có chứng chỉ ngoại ngữ từ B trở lên. Lực lượng lao động trẻ, năng động là một thế mạnh. Tuy nhiên, vẫn còn 9,42% lao động trình độ sơ cấp hoặc chưa qua đào tạo, chủ yếu là nhân viên lớn tuổi ở các vị trí hỗ trợ, cho thấy sự không đồng đều về chất lượng trong cơ cấu nhân sự.

2.2. Những tồn tại trong công tác phát triển nhân lực hiện tại

Luận văn của tác giả Trần Văn Duy đã chỉ ra nhiều hạn chế cố hữu. Thứ nhất, quy trình PTNNL còn rập khuôn theo mô hình của Hội sở, thiếu tính linh hoạt. Thứ hai, việc xác định nhu cầu đào tạo còn bị động, chưa sát với yêu cầu thực tiễn. Thứ ba, công tác tuyển dụng còn tồn tại tình trạng ưu tiên “con em trong ngành”, ảnh hưởng đến tính công bằng. Cuối cùng, đánh giá hiệu quả công việc và hiệu quả sau đào tạo còn sơ sài, chủ yếu dựa vào kết quả thi cuối khóa mà chưa có phương pháp đo lường tác động thực tế đến hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.

III. Phương pháp xây dựng chiến lược phát triển nhân lực toàn diện

Để khắc phục những tồn tại, giải pháp đầu tiên và quan trọng nhất được đề xuất trong luận văn là xây dựng một chiến lược nguồn nhân lực độc lập, bài bản và dài hạn cho chi nhánh Agribank Bình Định. Một chiến lược hiệu quả phải bắt nguồn từ việc hoạch định nguồn nhân lực một cách khoa học. Quá trình này bao gồm các bước: phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu chiến lược của chi nhánh, sau đó phân tích hiện trạng và dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai. Việc xây dựng chiến lược không chỉ là trách nhiệm của phòng nhân sự mà cần sự tham gia của ban lãnh đạo và trưởng các phòng ban. Mục tiêu của chiến lược phải rõ ràng, có thể lượng hóa và gắn liền với mục tiêu kinh doanh chung. Ví dụ, mục tiêu có thể là “Nâng tỷ lệ nhân viên có kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp lên 80% vào năm 2020” hoặc “Giảm 50% sai sót nghiệp vụ thông qua các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên chuyên sâu”. Chiến lược này phải bao quát tất cả các khía cạnh của quản trị nguồn nhân lực, từ tuyển dụng nhân sự ngân hàng, đào tạo, đánh giá hiệu quả công việc đến chính sách đãi ngộ và lộ trình thăng tiến, nhằm tạo ra một môi trường làm việc hấp dẫn, có khả năng giữ chân nhân tài.

3.1. Hoạch định nguồn nhân lực gắn với mục tiêu kinh doanh

Hoạch định là nền tảng của mọi chiến lược. Chi nhánh cần phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến nhu cầu nhân sự. Từ đó, dự báo số lượng, chất lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để thực hiện thành công kế hoạch kinh doanh. Quá trình này giúp chi nhánh chủ động trong việc tuyển dụng, đào tạo và tái cơ cấu nhân sự thay vì bị động chạy theo sự vụ.

3.2. Thiết lập mục tiêu phát triển nhân lực cụ thể đo lường được

Mục tiêu phát triển cần được xác định rõ ràng cho từng vị trí và phòng ban. Luận văn gợi ý sử dụng các bảng mục tiêu chi tiết (như Bảng 3.1) để lượng hóa các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần đạt được sau mỗi chương trình đào tạo. Ví dụ, đối với nhân viên tín dụng, mục tiêu là “Nắm vững quy trình và phân tích được báo cáo tài chính của doanh nghiệp”. Việc này giúp cho công tác đánh giá sau đào tạo trở nên khách quan và chính xác hơn.

3.3. Xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho nhân viên

Một lộ trình nghề nghiệp minh bạch là yếu tố quan trọng để tạo động lực làm việc và giữ chân nhân tài. Chi nhánh cần thiết kế các con đường phát triển theo cả chiều dọc (thăng tiến) và chiều ngang (luân chuyển công việc). Việc tổ chức các hội thảo nghề nghiệp, cung cấp thông tin về cơ hội phát triển và hỗ trợ nhân viên lập kế hoạch sự nghiệp cá nhân sẽ làm tăng sự gắn bó và lòng trung thành của họ đối với tổ chức.

IV. Hướng dẫn nâng cao chất lượng nguồn nhân lực qua đào tạo đãi ngộ

Từ một chiến lược nguồn nhân lực đã được hoạch định, bước tiếp theo là triển khai các giải pháp phát triển nhân lực cụ thể. Luận văn nhấn mạnh hai trụ cột chính: đổi mới công tác đào tạo và phát triển nhân viên và hoàn thiện chính sách đãi ngộ. Về đào tạo, chi nhánh cần chuyển từ đào tạo theo phong trào sang đào tạo dựa trên nhu cầu thực tế đã được phân tích. Nội dung đào tạo cần được đa dạng hóa, không chỉ tập trung vào nghiệp vụ mà còn phải chú trọng phát triển kỹ năng mềm và ngoại ngữ. Phương pháp đào tạo cũng cần được đổi mới, kết hợp giữa lý thuyết trên lớp và thực hành “tại nơi làm việc” như kèm cặp, luân chuyển công việc để tăng tính ứng dụng. Về chính sách đãi ngộ, đây là công cụ then chốt để tạo động lực làm việc. Hệ thống lương thưởng cần được thiết kế lại để đảm bảo tính công bằng, cạnh tranh và gắn liền với hiệu suất công việc. Luận văn chỉ ra rằng cơ chế lương kinh doanh hiện tại tuy có tính khuyến khích nhưng cần được cải tiến để tạo ra sự đột phá. Ngoài lương, các yếu tố đãi ngộ phi tài chính như môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, các hoạt động văn hóa doanh nghiệp cũng cần được đầu tư. Một văn hóa doanh nghiệp Agribank mạnh mẽ, nơi nhân viên được tôn trọng và ghi nhận sẽ góp phần làm tăng sự hài lòng của nhân viên và hiệu quả kinh doanh chung.

4.1. Đổi mới phương pháp đào tạo và phát triển nhân viên

Thay vì chỉ gửi nhân viên đi học theo kế hoạch của Hội sở, Agribank Bình Định cần chủ động tổ chức các khóa học tại chỗ, mời chuyên gia hoặc tận dụng nguồn giảng viên nội bộ giàu kinh nghiệm. Các phương pháp đào tạo hiện đại như nghiên cứu tình huống (case study), đảm nhận vai trò (role-playing), và mô phỏng (simulation) cần được áp dụng để tăng cường tính tương tác và hiệu quả tiếp thu cho nhân viên.

4.2. Cải thiện chính sách đãi ngộ và tạo động lực làm việc

Để nâng cao động lực làm việc, chính sách tiền lương cần được xây dựng dựa trên đánh giá giá trị công việc của từng chức danh. Bên cạnh đó, các chương trình khen thưởng cần kịp thời, công khai và minh bạch. Các yếu tố tinh thần như tổ chức các hoạt động thể thao, du lịch, quan tâm đến đời sống gia đình nhân viên sẽ tạo ra sự gắn kết, xây dựng một môi trường làm việc tích cực và chuyên nghiệp.

4.3. Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả công việc KPIs

Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc cần được xây dựng một cách khoa học và khách quan, không chỉ dựa vào nhận xét chủ quan của cấp trên. Việc áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) rõ ràng cho từng vị trí sẽ giúp việc đánh giá trở nên công bằng. Kết quả đánh giá phải được sử dụng làm cơ sở cho việc xét lương, thưởng, quy hoạch và xác định nhu cầu đào tạo, tạo thành một chu trình phát triển nhân lực khép kín và hiệu quả.

V. Kết luận và định hướng tương lai cho công tác quản trị nhân sự

Tóm lại, luận văn thạc sĩ QTKD về phát triển nguồn nhân lực tại Agribank Bình Định đã cung cấp một bức tranh toàn cảnh về thực trạng và đề xuất một hệ thống giải pháp đồng bộ, có tính thực tiễn cao. Nghiên cứu khẳng định rằng, con người là tài sản quý giá nhất và đầu tư vào phát triển nhân lực agribank là đầu tư cho sự phát triển bền vững. Những kết quả đạt được như đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ là nền tảng vững chắc. Tuy nhiên, những tồn tại như thiếu chiến lược bài bản, công tác đào tạo và đãi ngộ còn hạn chế đòi hỏi sự thay đổi mạnh mẽ. Các giải pháp được đề xuất, từ việc xây dựng chiến lược, đổi mới đào tạo, hoàn thiện chính sách đãi ngộ đến cải tiến hệ thống đánh giá, nếu được áp dụng một cách nghiêm túc, sẽ giúp chi nhánh nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách toàn diện. Hướng đi trong tương lai cho công tác quản trị nhân sự tại chi nhánh là phải chuyển từ tư duy “quản lý nhân sự” hành chính sang “quản trị nguồn nhân lực” chiến lược. Điều này đòi hỏi sự quyết tâm của ban lãnh đạo và sự thay đổi trong nhận thức của toàn thể cán bộ nhân viên. Việc xây dựng thành công một đội ngũ nhân lực chất lượng cao sẽ là yếu tố quyết định giúp Agribank Bình Định nâng cao năng lực cạnh tranh và hoàn thành xuất sắc vai trò của mình trong nền kinh tế.

5.1. Những kết luận chính rút ra từ quá trình nghiên cứu

Luận văn kết luận rằng công tác PTNNL tại Agribank Bình Định đã có những thành tựu nhất định nhưng vẫn còn mang tính tự phát và chưa có hệ thống. Nguyên nhân sâu xa là do thiếu một chiến lược nguồn nhân lực tổng thể và nhận thức về vai trò của PTNNL chưa đầy đủ. Để phát triển, chi nhánh bắt buộc phải thực hiện một cuộc tái cơ cấu nhân sự về chất, tập trung vào việc nâng cao năng lực toàn diện cho đội ngũ.

5.2. Các kiến nghị đề xuất cho Agribank và cơ quan quản lý

Tác giả đề xuất Agribank Việt Nam cần phân cấp mạnh mẽ hơn cho các chi nhánh trong công tác PTNNL, cho phép họ chủ động xây dựng kế hoạch và ngân sách đào tạo phù hợp với đặc thù địa phương. Đối với các cơ quan quản lý nhà nước và các cơ sở đào tạo, cần có sự phối hợp chặt chẽ hơn với ngân hàng để xây dựng chương trình đào tạo sát với nhu cầu thực tiễn của ngành, đảm bảo chất lượng nguồn cung nhân lực cho thị trường lao động tài chính.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng và áp lực tái cơ cấu hệ thống tài chính theo chuẩn mực hiện đại, hơn 100% các ngân hàng thương mại nhà nước tại Việt Nam phải đối mặt với bài toán nâng cao năng lực cạnh tranh. Nguồn nhân lực chất lượng cao được xem là tài sản chiến lược, quyết định trực tiếp đến hiệu quả vận hành và kiểm soát rủi ro tín dụng. Đối với Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank), việc xây dựng đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn vững vàng, đạo đức nghề nghiệp chuẩn mực và kỹ năng quản trị linh hoạt là điều kiện tiên quyết để giữ vững vai trò chủ lực trong đầu tư phát triển kinh tế nông nghiệp nông thôn.

Nghiên cứu tập trung giải quyết bài toán cốt lõi: Làm thế nào để hoàn thiện chính sách và quy trình phát triển nguồn nhân lực tại Agribank Chi nhánh tỉnh Bình Định nhằm đáp ứng yêu cầu chuyển đổi số và cạnh tranh thị trường. Mục tiêu cụ thể của luận văn bao gồm hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân lực ngân hàng, đánh giá toàn diện thực trạng chất lượng lao động giai đoạn 2010–2012, và xây dựng hệ thống giải pháp đồng bộ định hướng đến năm 2020. Phạm vi nghiên cứu được triển khai trực tiếp tại Agribank Bình Định cùng mạng lưới phòng giao dịch trực thuộc trên địa bàn tỉnh. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện rõ qua các chỉ tiêu định lượng: nâng cao năng suất lao động bình quân, chuẩn hóa 100% trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ kinh doanh, và hướng tới mục tiêu cắt giảm ít nhất 80% các sai sót kỹ thuật trong quy trình giao dịch ngân hàng thương mại.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết Quản trị nguồn nhân lực hiện đại kết hợp với mô hình Phát triển nguồn nhân lực của Leonard Nadler và Jerry W. Gilley. Theo đó, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một tiến trình có tổ chức nhằm nâng cao năng lực toàn diện của người lao động trên 3 trụ cột cốt lõi: kiến thức chuyên môn, kỹ năng thực hành và nhận thức thái độ hành vi. Khác với hoạt động đào tạo ngắn hạn vốn chỉ chú trọng giải quyết các thiếu sót trước mắt, công tác phát triển nhân lực định hướng dài hạn vào việc chuẩn bị năng lực kế cận và thích ứng linh hoạt với những chuyển biến của công nghệ ngân hàng.

Nghiên cứu làm rõ 4 khái niệm nền tảng: Nguồn nhân lực ngân hàng, Phát triển nguồn nhân lực, Hoạch định kế tục và Động cơ làm việc. Tiến trình phát triển nhân lực được mô hình hóa thành chuỗi liên kết khép kín gồm 5 bước: lập kế hoạch nhân sự, phân tích nhu cầu phát triển thông qua trung tâm đánh giá, hoạch định kế tục bằng phiếu thăng chức, lựa chọn phương thức đào tạo (kết hợp đào tạo tại nơi làm việc và ngoài nơi làm việc), và đánh giá kết quả thực hiện công việc. Động cơ lao động được xác định chịu sự chi phối của 2 nhân tố chính: đãi ngộ vật chất (chính sách lương, thưởng công bằng) và khích lệ tinh thần (môi trường văn hóa doanh nghiệp, cơ hội thăng tiến minh bạch).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo thống kê lao động tiền lương của Agribank Bình Định giai đoạn 2010–2012, cùng các văn bản chỉ đạo của Ngân hàng Nhà nước và quy chế đào tạo sau đại học theo Thông tư 10/2011/TT-BGDĐT. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra xã hội học bằng phiếu khảo sát gồm 16 câu hỏi chuyên sâu, kết hợp phỏng vấn trực tiếp các cán bộ quản lý cấp phòng và chi nhánh trực thuộc.

Nghiên cứu thực hiện khảo sát với cỡ mẫu chính thức là 150 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại hội sở và các chi nhánh loại 2 trực thuộc Agribank Bình Định. Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cao cho mọi nhóm chức danh: cán bộ tín dụng, giao dịch viên kế toán, kiểm soát viên, thanh toán quốc tế và cán bộ tin học. Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ lệ phần trăm và tổng hợp định tính. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích này là nhằm phản ánh chính xác khoảng cách giữa năng lực hiện tại của nhân viên với yêu cầu thực tế của vị trí công việc, từ đó lượng hóa nhu cầu đào tạo trong timeline nghiên cứu từ năm 2012 đến năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát thực chứng trên 150 cán bộ nhân viên tại Agribank Bình Định đã mang lại những phát hiện quan trọng về thực trạng nguồn nhân lực:

Thứ nhất, mức độ nhận thức về sự cần thiết phải học tập nâng cao trình độ đạt tỷ lệ áp đảo với 91,34% người lao động khẳng định có nhu cầu đào tạo (trong đó 44,67% đánh giá rất cần và 46,67% đánh giá cần). Tỷ lệ nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại đạt 91,34% (gồm 34,67% rất hài lòng và 56,67% hài lòng), cho thấy mức độ gắn kết tổ chức tương đối tốt nhưng vẫn tồn tại áp lực cải thiện kỹ năng chuyên môn.

Thứ hai, về nhu cầu bổ sung kiến thức nghiệp vụ, mảng Kế toán - Kiểm toán chiếm tỷ trọng cao nhất với 47,33% (71 cán bộ), mảng Nghiệp vụ Tín dụng - Đầu tư chiếm 27,33% (41 cán bộ), trong khi mảng Nghiệp vụ Thẻ và Marketing chiếm 13,34% (20 cán bộ). Điều này phản ánh rõ nét yêu cầu kiểm soát an toàn hệ thống và nhu cầu mở rộng dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiện đại.

Thứ ba, về nhu cầu rèn luyện kỹ năng mềm, kỹ năng Tổ chức công việc chiếm vị trí dẫn đầu với 25,33% (38 người), tiếp đến là kỹ năng Giao tiếp - Thuyết trình chiếm 23,34% (35 người), kỹ năng Tư vấn - Bán hàng chiếm 21,33% (32 người) và kỹ năng Làm việc nhóm chiếm 20,67% (31 người). Kỹ năng Giải quyết vấn đề phức tạp chiếm 5,33%.

Thứ tư, về động cơ tham gia phát triển nhân lực, 48,00% học viên mong muốn hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ hiện tại, 23,33% hướng tới mục tiêu thăng tiến nghề nghiệp, 16,00% kỳ vọng tăng thu nhập và 12,67% muốn tích lũy kiến thức cá nhân. Về phương thức đào tạo, 88,67% người tham gia đánh giá phương pháp giảng dạy là phù hợp và rất phù hợp (trong đó 33,33% rất phù hợp, 55,34% phù hợp), chỉ có 1,33% đánh giá chưa phù hợp.

Thảo luận kết quả

Kết quả điều tra phản ánh sự chuyển dịch rõ rệt trong tâm lý lao động ngành ngân hàng: nhân viên không chỉ làm việc vì thu nhập mà coi trọng cơ hội thăng tiến và hoàn thiện bản thân (tổng cộng chiếm hơn 71,33% động lực học tập). Sự chênh lệch giữa nhu cầu đào tạo kế toán (47,33%) so với marketing (13,34%) chỉ ra rằng chi nhánh vẫn đang vận hành theo mô hình ngân hàng truyền thống, chưa thực sự bứt phá sang phân khúc ngân hàng số và phát triển dịch vụ tài chính phi tín dụng.

Dữ liệu khảo sát có thể được biểu diễn trực quan thông qua biểu đồ cột phân bố nhu cầu kỹ năng và biểu đồ tròn thể hiện cơ cấu động cơ làm việc. Qua so sánh với các nghiên cứu cùng chuyên ngành tại khu vực Miền Trung, Agribank Bình Định có lợi thế lớn về tính trung thành của đội ngũ (0% nhân viên không hài lòng về công việc). Tuy nhiên, hạn chế lớn nhất nằm ở khâu hoạch định cán bộ kế cận: ngân hàng còn đánh giá nhu cầu đào tạo theo hướng bị động, thiếu các công cụ quản trị tiên tiến như trung tâm đánh giá năng lực hoặc trắc nghiệm tâm lý chuyên sâu. Đánh giá chất lượng khóa học cho thấy tỷ lệ vận dụng kiến thức vào thực tế ở mức xuất sắc chỉ đạt khoảng 6,00% đến 8,00%, cho thấy chương trình đào tạo còn nặng về lý thuyết, chưa bám sát tình huống xử lý rủi ro tín dụng phát sinh tại địa bàn.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm chuẩn hóa chất lượng đội ngũ nhân sự đến năm 2020, luận văn xây dựng 4 nhóm giải pháp chiến lược có tính hành động cao:

Thứ nhất, chuẩn hóa công tác tuyển dụng và thu hút nhân tài chuyên môn cao. Ban Giám đốc cùng Phòng Tổ chức cán bộ cần tái cấu trúc quy trình tuyển dụng thông qua việc thi tuyển công khai và phỏng vấn hành vi. Đặt mục tiêu 100% nhân sự mới tuyển dụng phải tốt nghiệp đại học chính quy loại khá, giỏi từ các trường khối kinh tế công lập, hoàn thành chỉ tiêu này trong giai đoạn 2013–2015 nhằm giảm thiểu 30% chi phí đào tạo lại.

Thứ hai, tái cấu trúc hệ thống tiền lương và chính sách đãi ngộ theo hiệu quả công việc. Phòng Kế toán và Lao động tiền lương chủ trì thiết kế hệ thống lương vị trí gắn liền với bảng đánh giá hiệu quả công việc định kỳ hàng tháng theo 4 mức loại A, B, C, D. Phân phối quỹ lương dựa trên tỷ lệ đóng góp thực tế của từng phòng ban, đảm bảo 100% cán bộ xuất sắc nhận được mức thưởng tương xứng trước năm 2015.

Thứ ba, triển khai mô hình đào tạo đa chiều và quy hoạch lộ trình nghề nghiệp. Ban Lãnh đạo chi nhánh phối hợp với Trường Đào tạo cán bộ Agribank xây dựng 2 lộ trình phát triển: phát triển theo chiều dọc (đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho cán bộ kế cận) và phát triển theo chiều ngang (luân chuyển công việc định kỳ giữa phòng tín dụng và kế toán). Target metric đặt ra là giảm 80% tỷ lệ sai sót nghiệp vụ và giảm 70% các phản hồi tiêu cực của khách hàng giai đoạn 2014–2020.

Thứ tư, thúc đẩy văn hóa học tập và ứng dụng công nghệ trong quản trị nguồn nhân lực. Tổ chức đoàn thể và công đoàn định kỳ hàng quý phát động phong trào tự học ngoại ngữ và tin học ứng dụng, đồng thời xây dựng môi trường làm việc bình đẳng, trao quyền chủ động cho 100% chuyên viên trẻ có năng lực sáng tạo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

1. Ban Lãnh đạo và Quản lý nhân sự tại hệ thống Agribank toàn quốc: Cung cấp khung năng lực tiêu chuẩn và mô hình đánh giá nhân sự 4 mức (A-B-C-D), giúp tối ưu hóa công tác bố trí nhân sự tại hơn 2.000 chi nhánh và phòng giao dịch trên cả nước.
2. Chuyên viên Nhân sự và Đào tạo tại các Ngân hàng Thương mại: Vận dụng bộ công cụ phiếu điều tra 16 câu hỏi và biểu đồ thuyên chuyển nhân viên để xây dựng chương trình đào tạo bám sát thực tiễn hoạt động kinh doanh tín dụng.
3. Học viên cao học và Nghiên cứu sinh ngành Quản trị Kinh doanh: Tham khảo phương pháp tiếp cận quản trị nguồn nhân lực, mô hình xử lý số liệu sơ cấp từ 150 mẫu điều tra và cách thức liên kết lý thuyết vào thực tiễn doanh nghiệp nhà nước.
4. Cơ quan quản lý nhà nước và Cơ sở đào tạo đại học khối ngành Tài chính - Ngân hàng: Sử dụng kết quả dự báo nhu cầu kỹ năng (với 47,33% kế toán và 25,33% kỹ năng tổ chức) để cải tiến khung chương trình giảng dạy sát với yêu cầu thực tế của thị trường lao động.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn giải quyết vấn đề cốt lõi nào trong quản trị ngân hàng hiện nay? Công trình tập trung khắc phục khoảng cách thiếu hụt kỹ năng và tối ưu hóa năng suất lao động tại Agribank Bình Định. Dựa trên số liệu 91,34% nhân viên có nhu cầu đào tạo, nghiên cứu đã đề xuất các giải pháp chuẩn hóa quy trình phát triển nhân lực nhằm chuẩn bị nguồn cán bộ kế cận đến năm 2020.

Phương pháp khảo sát của luận văn có đảm bảo tính tin cậy khoa học không? Nghiên cứu đạt độ tin cậy cao nhờ khảo sát trực tiếp 150 cán bộ nhân viên thuộc nhiều phòng ban bằng bảng hỏi 16 tiêu chí, kết hợp phân tích đối chiếu với báo cáo nhân sự và kết quả kinh doanh thực tế giai đoạn 2010–2012 theo tiêu chuẩn của Đại học Đà Nẵng.

Nhu cầu đào tạo nào được nhân viên ngân hàng quan tâm nhất trong thực tế? Nghiên cứu chỉ ra rằng nghiệp vụ Kế toán - Kiểm toán dẫn đầu về nhu cầu kiến thức với 47,33%, tiếp theo là Tín dụng với 27,33%. Về kỹ năng, kỹ năng tổ chức công việc và giao tiếp thuyết trình chiếm tỷ lệ cao nhất với lần lượt 25,33% và 23,34%.

Luận văn đề xuất những công cụ cụ thể nào để đánh giá cán bộ kế cận? Tác giả đề xuất sử dụng kết hợp 3 công cụ quản trị tiên tiến: Biểu đồ thuyên chuyển nhân viên, Phiếu thăng chức xác định năng lực ứng viên và Bảng đánh giá hiệu quả công việc hàng tháng theo 4 thang loại A, B, C, D nhằm đảm bảo minh bạch, công bằng.

Làm thế nào để đo lường thành công của công tác phát triển nguồn nhân lực? Hiệu quả được đo lường qua cả 2 mặt định tính và định lượng: mức độ thỏa mãn công việc của 150 nhân viên, kết quả thi nghiệp vụ đạt trên 90% loại khá giỏi, tỷ lệ sai sót quy trình giảm 80% và số lời phàn nàn của khách hàng giảm 70%.

Kết luận

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh của tác giả Trần Văn Duy là công trình nghiên cứu hệ thống, giải quyết triệt để bài toán nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Agribank Chi nhánh tỉnh Bình Định:

• Đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị và phát triển nguồn nhân lực ngân hàng thương mại trong nền kinh tế tri thức.
• Phân tích thực trạng chuyên sâu dựa trên dữ liệu khảo sát thực chứng từ 150 cán bộ nhân viên, phản ánh chân thực nhu cầu và động cơ học tập.
• Xác định rõ những nút thắt trong công tác đào tạo, đánh giá hiệu quả công việc và quy hoạch cán bộ tại đơn vị kinh doanh cấp cơ sở.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ và có tính khả thi cao, gắn liền với các mốc timeline và tiêu chí đo lường định lượng cụ thể.
• Thiết lập lộ trình chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngân hàng đến năm 2020, hướng tới mục tiêu giảm 80% sai sót nghiệp vụ và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Đóng góp lớn nhất của công trình là cung cấp mô hình thực tiễn giúp các nhà quản trị ngân hàng chuyển đổi từ quản lý nhân sự thuần túy sang phát triển nguồn vốn con người bền vững. Các ngân hàng thương mại và tổ chức tín dụng cần nhanh chóng tham khảo, vận dụng bộ công cụ khảo sát và khung giải pháp này để chuẩn hóa đội ngũ nhân lực ngay trong giai đoạn hiện nay.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 KHÁI QUÁT CƠ SỞ LÝ LUẬN VÈ PHÁT TRIEN NGUÔN NHÂN LỰC 1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VÈ NGUÒN NHÂN LỰC (NNL) VA PHÁT TRIÊN NGUÒN NHÂN LỰC (PTNNL) 1. Khái niệm nguồn nhân lực “Thuật ngữ nguồn nhân lực (hurman resources) xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động. Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên (personnel management) với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chỉ phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay, với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực (hurman resources management) với tính chất mềm dẻo.

hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thẻ phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động, phát triển. Có thể nói, sự xuất hiện của thuật ngữ “nguồn nhân lực” là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người. “Theo Nicholas Henry thì “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới” [23, trang 256] Cách hiểu này về nguồn nhân lực cũng xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng. lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức.

11 Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc đổi mới đất nước. “Nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là số lượng người lao động đã có và sẽ có mà còn bao hàm tổng thể những năng lực lao động (thể lực, trí lực, kỹ năng lao động, thái độ và phong cách làm việc,.) của những người lao động đó” [15, Tr.TS Võ Xuân Tiến - Đại học Đà Nẵng thì “Nguồn nhân lực là tông thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là m năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định” [16, Tr. “Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương” [6, Tr 72] “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tắt cả những người lao động. làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” [4.

Tir quan niệm chung đó có thể thấy, nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết lại bởi mục tiêu của tô chức. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực 'Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập đề nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành. Tuy nhiên, đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp cho các cá nhân có các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tô chức, doanh nghiệp.

Khi một người 12 được thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng. mới theo yêu cầu mới của công việc. Công tác phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó [3, Tr. 199] Sự phát triển nhằm tăng năng lực nguồn nhân lực vượt trên các yêu cầu của công việc hiện tại, thể hiện nỗ lực để cải thiện nhân viên trong xử trí đa dạng các nhiệm vụ [2, Tr.

Đồng thời, tập trung vào thời gian lâu dài, để giúp cho nhân viên chuẩn bị cho những đòi hỏi đối với công việc của họ trong. tương lai, trong khi “đào tạo” thường tập trung vào thời gian trước mắt, để chắn chỉnh bắt cứ thiếu sót hiện tại nào trong những kỹ năng của nhân viên [5, Tr. Theo Leonard Nadler, “Phát nguồn nhân lực là các kinh nghiệm học tập có tổ chức được diễn ra trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tăng khả năng cải thiện kết quả thực hiện công việc, tăng khả năng phát triển của tổ chức và cá nhân” [22, Tr. “Phát triển nguồn nhân lực đề cập đến kinh nghiệm học tập có tô chức do người chủ doanh nghiệp tài trợ.

Nó được thiết kế và thực hiện với mục tiêu nâng cao kết quả thực hiện công việc và cải thiện điều kiện con người thông. qua việc đảm bảo kết hợp giữa mục tiêu của tô chức và mục tiêu cá nhân” [20, Tr. Có ý kiến cho rằng “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình thúc đây việc học tập có tính tổ chức, nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra thay đổi thông qua việc tổ chức thực hiện các giải pháp (chính thức và không. chính thức), các sáng kiến và các hoạt động quản lý nhằm mục đích nâng cao.

năng lực, hiệu quả hoạt động của tổ chức, khả năng cạnh tranh và đổi mới” [21, trang 6-7]. 13 Ở Việt Nam, vấn đề phát triển nguồn nhân lực cũng được nhìn nhận theo nhiều quan điểm khác nhau. “Phát triển nguồn nhân lực là việc nâng cao kỹ năng, năng lực hành động và chất lượng cuộc sống nhằm nâng cao năng suất lao động và thu nhập [14, Tr. “Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng cho nguồn nhân lực (trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý xã hội) nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội trong từng giai đoạn phát triển” [6, Tr.

98] Y kiến khác, “Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thẻ các hoạt động học tập có tô chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động” [4, Tr. Lại có ý kiến cho rằng, “Phát triển nguồn nhân lực là sự biến đi số lượng và chất lượng trên các mặt thể lực, trí lực, kỹ năng va tinh than cing với quá trình tạo ra những biến đi bộ về cơ cấu nhân lực. Nói một cách khái quát nhất chính là quá trình tạo lập và sử dụng năng lực toàn diện của con người, vì sự tiến bộ kinh tế, xã hội” [13, Tr. “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình gia tăng về số lượng, nâng cao.

chất lượng nhằm tạo ra quy mô và cơ cấu ngày càng phù hợp với nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội” [15, Tr. 45] Như vậy có thể hiểu “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình gia tăng, biến đổi đáng kể về chất lượng của nguồn nhân lực và sự biến đổi này được biểu hiện ở việc nâng cao năng lực và động cơ của người lao động” [16, trang 265] PTNNL thực chất là tìm cách nâng cao chất lượng của NNL đó. Nói 14 cách khác, nếu tăng quy mô quan tâm đến việc tăng số lượng NNL, thì PTNNL quan tâm đến chất lượng của NNL đó. Nâng cao chất lượng NNL là quá trình tạo lập và phát triển năng lực toàn diện của con người.

Năng lực của người lao động ở đây được thể ở kiến thức, kỹ năng và hành vi, thái độ của người lao động đó, và ứng với mỗi mục tiêu công việc, cần một loại năng lực nhất định. VAI TRO CUA NGUON NHAN LUC VÀ PHAT TRIEN NGUON NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP. Bắt đầu từ những năm 90 thế kỷ XX, triết lý kinh doanh đã có một sự thay đổi lớn từ quan niệm coi công nghệ là trung tâm chuyển sang coi con người là trung tâm, ưu tiên con người ở khía cạnh tri thức, trình độ chuyên môn và động cơ lao động. Các nguồn lực truyền thống của sản xuất và tăng.

trưởng như đất đai, tiền vốn, chính sách tài khóa và tiền tệ đang giảm dan tầm quan trọng trong khi vốn con người, tức là khả năng sáng tạo, phân phối và khai thác thông tin, kiến thức khoa học va công nghệ trở thành nhân tố so sánh lớn nhất quyết định sức mạnh cạnh tranh của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp trong thị trường toàn cầu. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được xem là “đầu vào độc lập”. Dau vào quyết định chất lượng, chỉ phí, thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất lượng, chỉ phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp. Điều này hoàn toàn được khẳng định bởi vì tất cả các hoạt động của doanh nghiệp do con người thực hiện và quay lại phục vụ cho con người.

Trong quá trình đã mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế của Việt Nam, tất yếu sẽ từng bước tiến tới chiếm lĩnh những thành tựu khoa học công nghệ tiên tiến, nên đòi hỏi một lực lượng đông đảo nhân lực có trình độ cao, có khả năng làm việc trong môi trường công nghệ và cạnh 15 tranh, đặc biệt trong lĩnh vực tài chính ngân hàng. Do vậy, phát triển nguồn nhân lực có chất lượng, có trình độ chuyên môn cao và nhất là có khả năng thích ứng nhanh với những thay đôi liên tục của công nghệ sản xuất, là yếu tố then chốt bảo đảm sự phát triển của tô chức. Phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động; duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực; tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với người lao động, vai trò của phát triển nguồn nhân lực tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp; tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động; tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.

BAC DIEM CUA NGUÒN NHÂN LỰC VÀ PHÁT TRIEN NGUON NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP. Đứng trên quan điểm của quản trị nguồn nhân lực hiên đại, PGS.