Luận văn Thạc sĩ: Giải pháp phát triển dịch vụ tại Trung tâm Hội chợ Triển lãm Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh phân tích phát triển dịch vụ tại trung tâm hội chợ triển lãm Đà Nẵng, cung cấp giải pháp hiệu quả.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Phát Triển Dịch Vụ Tại Trung Tâm Hội Chợ Triển Lãm Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Bố cục đề tài
• Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ SẢN PHẨM / DỊCH VỤ MỚI
• 1.1.1. Sản phẩm và dịch vụ
• 1.1.2. Sản phẩm dịch vụ mới
• 1.1.3. Đặc điểm của dịch vụ
• 1.1.4. Cấu trúc sản phẩm
• 1.1.5. Hệ thống thứ bậc của sản phẩm
• 1.1.6. Quyết định về danh mục sản phẩm
• 1.1.7. Quyết định về loại sản phẩm
• 1.2. TIẾN TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ MỚI
• 1.2.1. Các vấn đề đặt ra đối với phát triển sản phẩm mới
• 1.2.2. Tiến trình phát triển sản phẩm mới
• 1.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI TRUNG TÂM HỘI CHỢ TRIỂN LÃM ĐÀ NẴNG
• 2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ TRUNG TÂM HỘI CHỢ TRIỂN LÃM ĐÀ NẴNG
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy
• 2.1.3. Chức năng nhiệm vụ quyền hạn, nguyên tắc hoạt động
• 2.2. NGUỒN LỰC TRUNG TÂM HỘI CHỢ TRIỂN LÃM ĐÀ NẴNG
• 2.2.1. Cơ sở hạ tầng
• 2.2.2. Tình hình nhân lực
• 2.2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh
• 2.3. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM HỘI CHỢ TRIỂN LÃM ĐÀ NẴNG
• 2.3.1. Tổng quan về sản phẩm dịch vụ của Trung tâm Hội chợ triển lãm Đà Nẵng
• 2.3.2. Tổng quan về tình hình phát triển và khai thác sản phẩm dịch vụ của Trung tâm Hội chợ triển lãm Đà Nẵng
• 2.3.3. Khó khăn và thuận lợi
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TẠI TRUNG TÂM HỘI CHỢ TRIỂN LÃM ĐÀ NẴNG
• 3.1. CĂN CỨ CHO VIỆC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ
• 3.1.1. Chiến lược, sứ mạng, tầm nhìn của Sở Công Thương từ nay tới
• 3.1.2. Thị trường mục tiêu
• 3.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TẠI TRUNG TÂM
• 3.2.1. Nhận diện cơ hội và phân tích nhu cầu
• 3.2.2. Tập hợp và sàng lọc ý tưởng
• 3.2.3. Điều tra chi tiết
• 3.3. MỘT SỐ CHÍNH SÁCH MARKETING HỖ TRỢ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ MỚI
• 3.3.1. Chiến lược về giá
• 3.3.2. Chiến lược phân phối
• 3.3.3. Chiến lược truyền thông
• 3.3.4. Chiến lược con người
• 3.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• PHỤ LỤC
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn phát triển dịch vụ tại trung tâm Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về chủ đề phát triển dịch vụ tại Trung tâm Hội chợ Triển lãm Đà Nẵng là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, phân tích toàn diện thực trạng và đề xuất các giải pháp chiến lược. Bối cảnh nghiên cứu cho thấy Trung tâm, dù sở hữu quy mô đầu tư lớn và vị trí đắc địa, vẫn chưa khai thác hết tiềm năng. Nghiên cứu này nhấn mạnh tính cấp thiết của việc đổi mới và đa dạng hóa dịch vụ để nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Mục tiêu chính của luận văn là xây dựng một lộ trình phát triển bền vững, biến Trung tâm thành một điểm đến đa chức năng, không chỉ phục vụ các sự kiện thương mại mà còn là trung tâm văn hóa, thể thao, giải trí. Điều này đặc biệt quan trọng khi Đà Nẵng đang định vị mình là một trung tâm du lịch MICE Đà Nẵng hàng đầu khu vực. Việc cải thiện và mở rộng danh mục dịch vụ sẽ trực tiếp góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ, gia tăng sự hài lòng của khách hàng và tạo ra nguồn doanh thu ổn định. Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, kết hợp phân tích dữ liệu thứ cấp từ năm 2012-2016 và thu thập dữ liệu sơ cấp qua khảo sát, phỏng vấn chuyên gia. Cơ sở lý luận được xây dựng vững chắc trên các học thuyết về phát triển sản phẩm mới của Philip Kotler và các mô hình phát triển dịch vụ đặc thù của Alam (2002) và Shekar (2007), nhấn mạnh vai trò của khách hàng và nhân viên trong chuỗi giá trị dịch vụ. Công trình này không chỉ là một tài liệu học thuật giá trị mà còn là một bản kế hoạch hành động thực tiễn cho ban quản lý Trung tâm Hội chợ Triển lãm Đà Nẵng.

1.1. Tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng dịch vụ hội chợ

Nâng cao chất lượng dịch vụ là yếu tố sống còn đối với bất kỳ doanh nghiệp nào trong ngành tổ chức sự kiện, đặc biệt là một trung tâm quy mô như Trung tâm Hội chợ Triển lãm Đà Nẵng. Luận văn chỉ ra rằng chất lượng không chỉ nằm ở cơ sở vật chất hiện đại mà còn bao gồm toàn bộ trải nghiệm khách hàng, từ khâu tư vấn, hỗ trợ tổ chức đến các dịch vụ bổ trợ trong suốt sự kiện. Một dịch vụ chất lượng cao sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, giúp thu hút khách hàng doanh nghiệp lớn và giữ chân các đối tác hiện hữu. Khi khách hàng hài lòng, họ không chỉ quay trở lại mà còn trở thành những người quảng bá hiệu quả cho trung tâm. Việc tập trung vào chất lượng đòi hỏi một chiến lược quản trị chất lượng toàn diện (TQM), trong đó mọi bộ phận, từ kinh doanh, kỹ thuật đến vận hành, đều phải phối hợp nhịp nhàng để mang đến một dịch vụ hoàn hảo. Đây là nền tảng để xây dựng uy tín và thương hiệu cho trung tâm trên thị trường MICE đầy cạnh tranh.

1.2. Vai trò của trung tâm đối với du lịch MICE Đà Nẵng

Trung tâm Hội chợ Triển lãm Đà Nẵng đóng vai trò hạt nhân trong chiến lược phát triển du lịch MICE Đà Nẵng. MICE (Meetings, Incentives, Conferences, Exhibitions) là loại hình du lịch mang lại doanh thu cao và thúc đẩy nhiều ngành kinh tế khác cùng phát triển. Luận văn khẳng định, một trung tâm hội chợ triển lãm hiện đại, chuyên nghiệp với danh mục dịch vụ đa dạng sẽ là thỏi nam châm thu hút các sự kiện, hội nghị, triển lãm tầm cỡ quốc gia và quốc tế. Điều này không chỉ mang lại nguồn thu trực tiếp cho trung tâm mà còn tạo ra hiệu ứng lan tỏa cho các ngành dịch vụ khác như lưu trú, ẩm thực, vận tải và du lịch. Để phát huy tối đa vai trò này, việc phát triển dịch vụ tại Trung tâm Hội chợ Triển lãm Đà Nẵng phải được đặt trong một chiến lược tổng thể, gắn kết với các mục tiêu phát triển kinh tế-xã hội của thành phố. Trung tâm cần trở thành một biểu tượng cho sự năng động và chuyên nghiệp của điểm đến Đà Nẵng.

II. Cách phân tích thực trạng kinh doanh tại trung tâm hội chợ

Để đưa ra các giải pháp khả thi, luận văn đã tiến hành một phân tích sâu sắc về thực trạng hoạt động kinh doanh tại Trung tâm Hội chợ Triển lãm Đà Nẵng. Giai đoạn 2012-2016 được xem xét kỹ lưỡng, cho thấy những thách thức lớn mà trung tâm phải đối mặt. Dữ liệu thống kê chỉ ra rằng, dù có tổng diện tích mặt bằng lên tới 139.170 m2, tỷ lệ khai thác chỉ đạt 44%. Trung bình mỗi năm chỉ có từ 9-10 chương trình được tổ chức, một con số quá khiêm tốn so với quy mô và tiềm năng. Tình trạng này dẫn đến nguồn thu không đảm bảo, thậm chí sụt giảm, ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của đơn vị. Việc phát triển dịch vụ tại Trung tâm Hội chợ Triển lãm Đà Nẵng trở thành một yêu cầu cấp bách để giải quyết bài toán hiệu quả kinh doanh. Phân tích cũng chỉ ra cơ cấu dịch vụ hiện tại còn đơn điệu, chủ yếu tập trung vào cho thuê mặt bằng tổ chức hội chợ, triển lãm và sự kiện. Sự thiếu hụt các dịch vụ bổ trợ và trải nghiệm tích hợp đã làm giảm sức hấp dẫn đối với các nhà tổ chức sự kiện chuyên nghiệp và khách tham quan. Một bản phân tích SWOT trung tâm hội chợ chi tiết được luận văn đề cập, làm rõ các điểm mạnh về vị trí, quy mô, các điểm yếu về dịch vụ, marketing, cũng như các cơ hội từ thị trường du lịch MICE Đà Nẵng và các mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh mới nổi. Đây là cơ sở quan trọng để định hình các giải pháp chiến lược trong các chương sau.

2.1. Những khó khăn trong việc khai thác cơ sở vật chất

Luận văn của Lê Trọng Nhân (2017) nêu rõ, khó khăn lớn nhất là tình trạng lãng phí tài nguyên cơ sở vật chất. Với tỷ lệ khai thác mặt bằng chỉ đạt 44%, phần lớn không gian rộng lớn của trung tâm chưa được sử dụng hiệu quả, gây tốn kém chi phí bảo trì và vận hành. Nguyên nhân chính là do danh mục dịch vụ còn hạn chế, chưa đủ sức hấp dẫn để lấp đầy lịch hoạt động trong năm. Các dịch vụ hiện có chủ yếu mang tính thời vụ, tập trung vào một vài hội chợ định kỳ. Việc thiếu các hoạt động thường xuyên như thể thao, giải trí, ẩm thực khiến trung tâm trở nên vắng vẻ trong phần lớn thời gian. Để khắc phục, chiến lược đa dạng hóa dịch vụ là cần thiết, biến những khu vực trống thành các không gian kinh doanh mới, phục vụ nhu cầu đa dạng của người dân địa phương và du khách, từ đó tối ưu hóa công suất và gia tăng doanh thu.

2.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngành tổ chức sự kiện

Trong bối cảnh ngành tổ chức sự kiện tại Đà Nẵng ngày càng sôi động với sự xuất hiện của nhiều khách sạn, resort có phòng hội nghị hiện đại, năng lực cạnh tranh của Trung tâm Hội chợ Triển lãm đang bị thách thức. Luận văn chỉ ra rằng, lợi thế về không gian rộng lớn của trung tâm là không thể phủ nhận, nhưng đó không còn là yếu tố duy nhất quyết định. Các đối thủ cạnh tranh cung cấp các gói dịch vụ trọn gói, linh hoạt và chuyên nghiệp hơn, tập trung mạnh vào trải nghiệm khách hàng. Họ tích hợp dịch vụ hội nghị với lưu trú, ẩm thực và giải trí, tạo ra một hệ sinh thái tiện lợi. Để cạnh tranh hiệu quả, Trung tâm không thể chỉ dựa vào việc cho thuê mặt bằng thô. Thay vào đó, cần phải xây dựng một chuỗi giá trị dịch vụ hoàn chỉnh, cung cấp các giải pháp toàn diện cho nhà tổ chức sự kiện, từ lên ý tưởng, thiết kế, thi công đến marketing và vận hành.

III. Hướng dẫn áp dụng mô hình phát triển dịch vụ mới hiệu quả

Luận văn không chỉ dừng lại ở việc xác định vấn đề mà còn đề xuất một khung phương pháp luận bài bản cho việc phát triển dịch vụ tại Trung tâm Hội chợ Triển lãm Đà Nẵng. Tác giả đã lựa chọn và điều chỉnh mô hình phát triển dịch vụ của Shekar (2007) làm kim chỉ nam. Mô hình này được đánh giá là phù hợp với đặc thù của ngành dịch vụ, nơi yếu tố con người và sự tương tác đóng vai trò trung tâm. Điểm cốt lõi của phương pháp này là sự tham gia sâu rộng của cả khách hàng và nhân viên ngay từ những giai đoạn đầu tiên của quy trình. Thay vì phát triển dịch vụ một cách chủ quan, mô hình này yêu cầu phải bắt đầu từ việc phân tích nhu cầu, tập hợp và sàng lọc ý tưởng từ chính những người sẽ sử dụng và cung cấp dịch vụ. Quy trình này bao gồm các bước chặt chẽ: từ hoạch định chiến lược, phân tích nhu cầu, tập hợp ý tưởng, điều tra chi tiết, định nghĩa và đánh giá khái niệm, đến lập kế hoạch, thử nghiệm và chính thức ra mắt. Việc áp dụng mô hình này giúp đảm bảo các dịch vụ mới không chỉ sáng tạo mà còn thực sự đáp ứng mong đợi của thị trường, từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng và giảm thiểu rủi ro thất bại. Hơn nữa, nó còn thúc đẩy văn hóa đổi mới sáng tạo trong nội bộ tổ chức.

3.1. Quy trình phát triển dịch vụ mới theo Shekar 2007

Mô hình của Shekar (2007) nhấn mạnh sự khác biệt căn bản giữa phát triển sản phẩm hữu hình và dịch vụ vô hình. Đối với dịch vụ, quá trình cung ứng và tiêu dùng diễn ra đồng thời, đòi hỏi sự tương tác liên tục. Do đó, quy trình phát triển phải đặt khách hàng và nhân viên vào vị trí trung tâm. Các bước chính trong luận văn được vận dụng bao gồm: (1) Phân tích nhu cầu thông qua khảo sát các doanh nghiệp đã và đang có khả năng tổ chức sự kiện tại trung tâm. (2) Tập hợp và sàng lọc ý tưởng về các dịch vụ mới như khu thể thao, nhà hàng, khu vui chơi. (3) Điều tra chi tiết để đánh giá mức độ khả thi và sự quan tâm của thị trường đối với từng ý tưởng. (4) Xây dựng khái niệm dịch vụ chi tiết và thử nghiệm nội bộ trước khi triển khai rộng rãi. Cách tiếp cận này đảm bảo việc phát triển dịch vụ tại Trung tâm Hội chợ Triển lãm Đà Nẵng đi đúng hướng và có cơ sở khoa học.

3.2. Tầm quan trọng của nhân viên trong chuỗi giá trị dịch vụ

Shekar (2007) và các lý thuyết về marketing dịch vụ đều khẳng định vai trò không thể thiếu của nhân viên tuyến đầu. Họ là người trực tiếp tương tác với khách hàng và quyết định phần lớn đến chất lượng dịch vụ cảm nhận được. Trong chuỗi giá trị dịch vụ, nhân viên không chỉ là người thực thi mà còn là nguồn cung cấp ý tưởng cải tiến quý giá. Luận văn đề xuất rằng, trong quá trình phát triển dịch vụ mới, ban quản lý cần tích cực thu hút sự tham gia của đội ngũ nhân viên. Họ có thể đóng góp ý kiến về tính khả thi trong vận hành, những khó khăn tiềm ẩn và cách để nâng cao trải nghiệm khách hàng. Việc đào tạo, trang bị kỹ năng và trao quyền cho nhân viên để họ chủ động giải quyết vấn đề của khách hàng là một phần quan trọng của chiến lược. Một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tận tâm chính là tài sản lớn nhất để hiện thực hóa các mục tiêu phát triển dịch vụ.

IV. Bí quyết đa dạng hóa dịch vụ nhằm thu hút khách hàng mới

Giải pháp đột phá được luận văn nhấn mạnh là chiến lược đa dạng hóa dịch vụ. Thay vì là một không gian chỉ hoạt động sôi nổi vài lần trong năm, trung tâm cần chuyển mình thành một tổ hợp đa chức năng, hoạt động liên tục. Kế hoạch phát triển dịch vụ tại Trung tâm Hội chợ Triển lãm Đà Nẵng tập trung vào việc bổ sung các loại hình kinh doanh mới, hướng đến nhiều nhóm đối tượng khách hàng khác nhau. Dựa trên kết quả khảo sát nhu cầu, luận văn đề xuất phát triển ba nhóm dịch vụ mới chính: khu thể thao liên hợp, khu nhà hàng – cà phê, và khu vui chơi giải trí. Những dịch vụ này không chỉ tạo ra nguồn thu mới, ổn định mà còn có tác dụng cộng hưởng, giúp tăng lưu lượng khách đến trung tâm. Một khách hàng đến chơi thể thao có thể sử dụng dịch vụ ăn uống. Một gia đình đến khu vui chơi có thể ghé thăm một hội chợ đang diễn ra. Chiến lược này giúp tối ưu hóa việc sử dụng mặt bằng, nâng cao hiệu quả đầu tư và quan trọng hơn cả là làm phong phú thêm trải nghiệm khách hàng. Khi trung tâm trở thành một điểm đến hấp dẫn với nhiều hoạt động đa dạng, nó sẽ tự nhiên thu hút khách hàng doanh nghiệp và cả khách hàng cá nhân, góp phần xây dựng một thương hiệu năng động và gần gũi.

4.1. Phát triển các dịch vụ bổ trợ và giải trí tích hợp

Các dịch vụ bổ trợ đóng vai trò then chốt trong việc hoàn thiện trải nghiệm tại trung tâm. Luận văn đề xuất cụ thể việc xây dựng các sân bóng đá, sân tennis, cầu lông trong khuôn viên chưa được khai thác. Bên cạnh đó là các khu nhà hàng, quán cà phê với không gian mở, phục vụ không chỉ khách tham gia sự kiện mà cả người dân khu vực lân cận. Việc tích hợp các dịch vụ giải trí như khu vui chơi cho trẻ em, khu sinh vật cảnh... sẽ biến trung tâm thành điểm đến cho cả gia đình vào dịp cuối tuần. Sự kết hợp này tạo ra một hệ sinh thái dịch vụ hoàn chỉnh, nơi khách hàng có thể tham gia hội chợ, kết hợp ăn uống, giải trí và thể thao tại cùng một địa điểm. Điều này giúp tăng thời gian lưu lại và mức chi tiêu của khách hàng, đồng thời tạo ra sự khác biệt so với các địa điểm tổ chức sự kiện đơn thuần khác.

4.2. Nâng cao trải nghiệm khách hàng thông qua dịch vụ mới

Mục tiêu cuối cùng của việc đa dạng hóa dịch vụ là nâng cao trải nghiệm khách hàng. Một khách tham dự triển lãm sẽ cảm thấy thuận tiện hơn khi có sẵn các lựa chọn ăn uống, nghỉ ngơi ngay tại chỗ. Một doanh nghiệp tổ chức sự kiện sẽ đánh giá cao một địa điểm có thể cung cấp các hoạt động giải trí, team-building cho nhân viên của họ. Các dịch vụ mới không chỉ mang lại giá trị gia tăng mà còn thể hiện sự thấu hiểu và quan tâm đến nhu cầu của khách hàng. Khi sự hài lòng của khách hàng được nâng cao, uy tín của trung tâm cũng được củng cố. Đây là nền tảng vững chắc để xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng và đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai, góp phần vào sự thành công chung của ngành tổ chức sự kiện tại Đà Nẵng.

V. Top chiến lược marketing cho dịch vụ tại trung tâm hội chợ

Để các dịch vụ mới được thị trường đón nhận, một chiến lược marketing dịch vụ bài bản và đồng bộ là không thể thiếu. Luận văn dành một chương quan trọng để đề xuất các chính sách marketing hỗ trợ cho kế hoạch phát triển dịch vụ tại Trung tâm Hội chợ Triển lãm Đà Nẵng. Chiến lược này được xây dựng dựa trên mô hình marketing hỗn hợp, bao gồm các quyết sách về giá, phân phối, truyền thông và con người. Mục tiêu không chỉ là quảng bá các dịch vụ mới mà còn là tái định vị thương hiệu của trung tâm, từ một nơi cho thuê mặt bằng đơn thuần trở thành một đối tác cung cấp giải pháp sự kiện và điểm đến giải trí toàn diện. Việc triển khai hiệu quả các chiến lược này sẽ giúp trung tâm tiếp cận đúng đối tượng khách hàng mục tiêu, đặc biệt là nỗ lực thu hút khách hàng doanh nghiệp và các nhà tổ chức sự kiện chuyên nghiệp. Đồng thời, các hoạt động truyền thông cần nhấn mạnh vào những giá trị mới mà trung tâm mang lại, như sự tiện lợi, trải nghiệm đa dạng và chất lượng dịch vụ vượt trội, từ đó từng bước nâng cao sự hài lòng của khách hàng và xây dựng hình ảnh một trung tâm hội chợ hiện đại, năng động trong tâm trí công chúng.

5.1. Xây dựng chính sách giá và phân phối thu hút doanh nghiệp

Về chính sách giá, luận văn đề xuất xây dựng các gói dịch vụ linh hoạt và cạnh tranh, thay vì chỉ có một biểu giá cho thuê mặt bằng cố định. Cần có các gói combo kết hợp giữa thuê không gian sự kiện với các dịch vụ ăn uống, thể thao, giải trí với mức giá ưu đãi. Đối với các đối tác lâu dài, cần có chính sách chiết khấu hấp dẫn để khuyến khích sự gắn bó. Về phân phối, chiến lược cần tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ trực tiếp với các hiệp hội doanh nghiệp, các công ty tổ chức sự kiện (event agency) và các doanh nghiệp lớn có nhu cầu tổ chức hội nghị khách hàng, ra mắt sản phẩm. Việc thiết lập một đội ngũ kinh doanh chuyên nghiệp, chủ động tiếp cận và tư vấn giải pháp cho khách hàng là yếu tố quyết định thành công.

5.2. Tối ưu truyền thông để tăng sự hài lòng của khách hàng

Chiến lược truyền thông cần được triển khai trên cả kênh online và offline. Luận văn gợi ý việc làm mới website, tăng cường hoạt động trên mạng xã hội để giới thiệu các dịch vụ mới và tương tác với khách hàng. Tổ chức các sự kiện mở cửa, các giải đấu thể thao mini, các chương trình khuyến mãi để thu hút công chúng đến trải nghiệm trực tiếp. Đối với khách hàng doanh nghiệp, cần tập trung vào các hoạt động marketing trực tiếp, email marketing và tham gia các hội chợ du lịch, sự kiện để quảng bá. Nội dung truyền thông cần tập trung vào việc kể câu chuyện về sự đổi mới của trung tâm, nhấn mạnh vào lợi ích và giá trị mà khách hàng nhận được. Một kế hoạch truyền thông hiệu quả sẽ giúp xây dựng nhận thức tích cực và thúc đẩy quyết định sử dụng dịch vụ.

VI. Tương lai ngành MICE và tiềm năng phát triển dịch vụ lớn

Luận văn kết lại bằng một cái nhìn lạc quan về tương lai của Trung tâm Hội chợ Triển lãm Đà Nẵng, đặt trong bối cảnh phát triển mạnh mẽ của thành phố. Tiềm năng phát triển ngành MICE tại Đà Nẵng là rất lớn, nhờ vào hạ tầng giao thông thuận lợi, tài nguyên du lịch phong phú và sự quan tâm đầu tư của chính quyền. Trung tâm có cơ hội vàng để trở thành một mắt xích quan trọng, một cơ sở hạ tầng chủ lực phục vụ cho ngành kinh tế mũi nhọn này. Tuy nhiên, để biến tiềm năng thành hiện thực, việc hành động quyết liệt theo các giải pháp đã đề xuất là vô cùng cần thiết. Kế hoạch phát triển dịch vụ tại Trung tâm Hội chợ Triển lãm Đà Nẵng không phải là một dự án ngắn hạn, mà là một quá trình cải tiến liên tục. Nó đòi hỏi tầm nhìn chiến lược từ ban lãnh đạo, sự đầu tư thỏa đáng về nguồn lực và sự đồng lòng của toàn thể nhân viên. Thành công của việc chuyển đổi này không chỉ mang lại lợi ích kinh tế cho riêng đơn vị mà còn góp phần nâng cao hình ảnh và vị thế của Đà Nẵng trên bản đồ du lịch MICE của khu vực và thế giới. Đây là con đường tất yếu để trung tâm phát triển bền vững và khẳng định vai trò đầu tàu của mình trong tương lai.

6.1. Định hướng phát triển trung tâm hội chợ trong 5 năm tới

Luận văn vạch ra một định hướng rõ ràng cho 3-5 năm tới: Trung tâm Hội chợ Triển lãm Đà Nẵng phải trở thành một "Trung tâm hoạt động kinh tế, chính trị, văn hóa, thể dục thể thao đa ngành và là nơi vui chơi giải trí". Để đạt được mục tiêu này, các bước đi cần được cụ thể hóa: (1) Hoàn thiện đầu tư và đưa vào vận hành các khu dịch vụ mới đã đề xuất. (2) Xây dựng đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, có khả năng tư vấn và cung cấp các giải pháp sự kiện trọn gói. (3) Đẩy mạnh marketing, xây dựng thương hiệu năng động, hiện đại. (4) Tăng cường liên kết với các doanh nghiệp lữ hành, khách sạn, hãng hàng không để tạo ra các sản phẩm MICE hấp dẫn. Định hướng này đòi hỏi sự chuyển đổi mạnh mẽ trong tư duy quản lý, từ bị động chờ khách thuê sang chủ động tạo ra thị trường.

6.2. Kết luận từ luận văn và các kiến nghị thực tiễn

Tóm lại, luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích sâu sắc thực trạng và đề xuất một hệ thống giải pháp toàn diện, khả thi cho việc phát triển dịch vụ tại trung tâm. Các kiến nghị chính bao gồm: (1) Ban lãnh đạo cần nhanh chóng phê duyệt và triển khai đề án đa dạng hóa dịch vụ. (2) Cần có cơ chế tài chính linh hoạt để đầu tư cho các hạng mục mới và các hoạt động marketing. (3) Chú trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, xem đây là yếu tố cốt lõi để nâng cao chất lượng dịch vụ. (4) Tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý và tương tác khách hàng. Việc thực thi nghiêm túc các kiến nghị này sẽ là chìa khóa mở ra một chương phát triển mới, thành công và bền vững cho Trung tâm Hội chợ Triển lãm Đà Nẵng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trung tâm Hội chợ Triển lãm Đà Nẵng sở hữu quy mô đầu tư hạ tầng đồng bộ trên tổng diện tích mặt bằng 139.170 m² tại số 9 đường Cách Mạng Tháng Tám, giữ vị trí đầu mối xúc tiến thương mại và giao lưu kinh tế trọng điểm của khu vực miền Trung. Tuy nhiên, giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2016 ghi nhận hiệu quả khai thác tài sản công chưa đạt kỳ vọng khi tỷ lệ khai thác diện tích mặt bằng trung bình chỉ đạt khoảng 44%. Hàng năm, trung tâm chỉ tổ chức từ 9 đến 10 chương trình sự kiện, trong đó số lượng hội chợ định kỳ dao động khiêm tốn từ 3 đến 5 kỳ mỗi năm. Nguồn thu sụt giảm và tình trạng dư thừa không gian chức năng kéo dài đặt ra thách thức lớn đối với công tác quản trị kinh doanh dịch vụ công lập.

Trong bối cảnh Ủy ban nhân dân thành phố Đà Nẵng phê duyệt dự án cải tạo, nâng cấp cơ sở vật chất để phục vụ Tuần lễ Cấp cao APEC 2017 theo Quyết định số 5994/QĐ-UBND, việc tái cấu trúc và mở rộng danh mục sản phẩm dịch vụ trở thành nhiệm vụ mang tính bước ngoặt. Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh tập trung đánh giá toàn diện kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012–2016, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp phát triển dịch vụ mới cho giai đoạn 3 đến 5 năm tiếp theo. Nghiên cứu hướng đến mục tiêu nâng tỷ lệ khai thác mặt bằng lên trên 70%, đa dạng hóa nguồn thu từ các hoạt động văn hóa, thể thao, thương mại bổ trợ, đồng thời chuyển đổi mô hình vận hành của trung tâm thành một tổ hợp dịch vụ đa chức năng hiện đại.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu tích hợp các lý thuyết nền tảng về marketing dịch vụ và quản trị sản xuất hiện đại nhằm xây dựng khung phân tích khoa học cho dịch vụ hội chợ triển lãm:

• Mô hình phát triển sản phẩm dịch vụ mới của Philip Kotler (2011) với tiến trình 8 giai đoạn: từ hình thành ý tưởng, sàng lọc, phát triển quan niệm, xây dựng chiến lược marketing, phân tích kinh doanh, phát triển sản phẩm, thử nghiệm thị trường đến thương mại hóa.
• Cấu trúc 5 cấp độ giá trị sản phẩm của Levitt và Kotler (2012), bao gồm: Lợi ích cốt lõi, Sản phẩm chung, Sản phẩm mong đợi, Sản phẩm hoàn thiện và Sản phẩm tiềm ẩn, hỗ trợ xác định các lớp giá trị gia tăng cần bổ sung.
• Quy trình 6 giai đoạn quản trị sản xuất của Robert Jacobs và cộng sự (2014) kết hợp công cụ Triển khai chức năng chất lượng (QFD) và phân tích giá trị để cân đối giữa năng lực kỹ thuật của hệ thống vận hành và nhu cầu thị trường.
• Mô hình phát triển dịch vụ mới 10 bước của Alam (2002) và tiến trình phát triển dịch vụ công của Shekar (2007), nhấn mạnh sự tham gia tương tác đồng thời của 2 chủ thể then chốt: khách hàng và đội ngũ nhân sự nội bộ xuyên suốt quá trình thiết kế dịch vụ.
• Bốn đặc tính cơ bản của dịch vụ (tính vô hình, tính không thể tách rời, tính không ổn định và tính không thể lưu giữ) được sử dụng để xây dựng các tiêu chuẩn kiểm soát chất lượng cung ứng.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng trên chuỗi dữ liệu thực nghiệm kéo dài 5 năm (2012–2016):

• Dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ báo cáo tài chính, báo cáo thu chi, hồ sơ tổ chức sự kiện và sơ đồ quy hoạch chi tiết 139.170 m² của trung tâm cùng các văn bản quy phạm pháp luật của Sở Công Thương Đà Nẵng.
• Dữ liệu sơ cấp định tính: Thực hiện phỏng vấn chuyên sâu nhóm cán bộ quản lý, chuyên gia xúc tiến thương mại và đại diện ban giám đốc để nhận diện các rào cản vận hành nội bộ.
• Dữ liệu sơ cấp định lượng: Tiến hành điều tra khảo sát với cỡ mẫu gồm 30 doanh nghiệp đã từng tổ chức sự kiện tại trung tâm và 120 khách hàng cá nhân sinh sống tại địa bàn thành phố Đà Nẵng. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện có phân tầng theo lĩnh vực kinh doanh được áp dụng để đảm bảo tính đại diện.
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích cơ cấu tỷ lệ phần trăm và so sánh đối chiếu đa chiều. Lý do lựa chọn phương pháp này nhằm lượng hóa chính xác mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với hạ tầng hiện hữu và xác định độ co giãn của nhu cầu đối với các dịch vụ đề xuất bổ sung.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

• Hiệu suất sử dụng mặt bằng thấp: Tổng diện tích 139.170 m² chỉ được khai thác bình quân 44%. Trong đó, nhiều phân khu lớn bị bỏ trống hoặc khai thác kém hiệu quả như khu rừng tràm 18.000 m², khu đất tam giác 6.800 m² và khu sinh vật cảnh 2.000 m².
• Tần suất tổ chức sự kiện phân bổ không đều: Trung bình mỗi năm trung tâm chỉ đón tiếp 9–10 sự kiện, trong đó số lượng hội chợ thương mại định kỳ chỉ chiếm 3–5 kỳ. Thời gian sử dụng sàn triển lãm thực tế dao động từ 3 đến 7 ngày cho mỗi chương trình, dẫn đến hơn 70% số ngày trong năm mặt bằng rơi vào trạng thái nhàn rỗi.
• Cơ cấu nguồn thu phụ thuộc lớn vào dịch vụ lõi: Doanh thu từ dịch vụ cho thuê mặt bằng thô chiếm hơn 85% tổng nguồn thu, trong khi các dịch vụ hỗ trợ như kho bãi, logistics, ẩm thực và quảng cáo chỉ đóng góp dưới 15%.
• Nhu cầu xã hội hóa các dịch vụ phụ trợ đạt mức cao: Kết quả khảo sát cho thấy 78,5% doanh nghiệp mong muốn trung tâm bổ sung dịch vụ hậu cần kỹ thuật trọn gói và 82% người tiêu dùng địa phương ủng hộ việc phát triển tổ hợp thể thao, sân bóng đá cỏ nhân tạo và khu dịch vụ cà phê giải trí tại các diện tích đất trống.

Thảo luận kết quả

Dữ liệu doanh thu và chi phí giai đoạn 2012–2016 khi được biểu diễn trên biểu đồ cột thể hiện rõ xu hướng tăng trưởng âm của lợi nhuận ròng, chủ yếu do chi phí duy tu bảo dưỡng một công trình 139.170 m² vượt quá mức sinh lời từ 9–10 sự kiện thường niên. Biểu đồ tròn cơ cấu diện tích mặt bằng minh chứng 56% diện tích chưa được thương mại hóa, gây lãng phí nguồn lực đầu tư ban đầu của ngân sách thành phố.

Nguyên nhân cốt lõi của tình trạng này xuất phát từ tư duy vận hành mang tính hành chính đơn thuần, danh mục sản phẩm nghèo nàn và thiếu chính sách marketing chủ động. So sánh với các trung tâm triển lãm quốc tế theo nghiên cứu của Shekar (2007), việc thiếu vắng sự tham gia của nhân viên tuyến đầu trong việc thiết kế trải nghiệm khách hàng đã tạo ra khoảng cách lớn giữa tiện ích cung cấp và kỳ vọng của nhà tổ chức sự kiện. Việc hoàn thiện các lớp sản phẩm mong đợi và sản phẩm hoàn thiện theo mô hình Kotler là điều kiện tiên quyết để trung tâm nâng cao năng lực cạnh tranh trước các trung tâm hội nghị tư nhân đang gia tăng nhanh chóng tại Đà Nẵng.

Đề xuất và khuyến nghị

• Mở rộng danh mục dịch vụ thể thao và giải trí ngoài trời: Ban Quản lý trung tâm tiến hành quy hoạch khu đất tam giác 6.800 m² và khu rừng tràm 18.000 m² để đầu tư cụm sân thể thao liên hợp, sân bóng đá mini cỏ nhân tạo kết hợp không gian ẩm thực, cà phê ngoài trời. Thời gian triển khai trong vòng 6 tháng, mục tiêu đạt tỷ suất khai thác 80% công suất vào các khung giờ buổi tối và cuối tuần, tăng tỷ trọng doanh thu phụ trợ lên 25%.
• Thiết lập chính sách giá và cơ chế phân phối linh hoạt: Tổ Kinh doanh Marketing phối hợp với Tổ Kế toán xây dựng biểu giá thuê mặt bằng phân tầng theo mùa vụ và ngày trong tuần. Áp dụng mức giảm giá từ 15% đến 20% cho các sự kiện tổ chức vào mùa thấp điểm (quý 1 và quý 2) nhằm nâng tỷ lệ lấp đầy mặt bằng năm lên 65% trong vòng 12 tháng.
• Triển khai chiến lược xúc tiến thương mại và truyền thông tích hợp: Đầu tư ngân sách 50 triệu đồng trong tháng đầu tiên để xây dựng cổng thông tin điện tử đa ngữ, hệ thống đặt chỗ trực tuyến và phát động chiến dịch tiếp thị số. Đặt mục tiêu tiếp cận và ký kết hợp đồng khung với tối thiểu 20 công ty tổ chức sự kiện chuyên nghiệp trên toàn quốc trong thời gian 1 năm.
• Chuẩn hóa năng lực nhân sự và quy trình cung ứng: Ban Giám đốc tổ chức 4 khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng bán hàng dịch vụ MICE và quản lý vận hành sự kiện cho 100% cán bộ, nhân viên thuộc Tổ Kinh doanh và Tổ Văn phòng trong thời hạn 6 tháng, đảm bảo tính đồng bộ theo mô hình tương tác khách hàng của Shekar (2007).

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban quản lý các trung tâm hội chợ triển lãm và trung tâm xúc tiến thương mại: Ứng dụng mô hình 10 bước phát triển dịch vụ để đa dạng hóa chuỗi giá trị gia tăng, nâng tỷ lệ lấp đầy diện tích mặt bằng từ 44% lên trên 70%.
• Cơ quan quản lý nhà nước và Sở Công Thương các tỉnh, thành phố: Tham khảo căn cứ thực tiễn để xây dựng cơ chế giao quyền tự chủ tài chính, nâng cao hiệu quả khai thác tài sản công có diện tích trên 100.000 m².
• Các doanh nghiệp tổ chức sự kiện, hội nghị, triển lãm (ngành MICE): Khai thác dữ liệu phân tích chi phí, mặt bằng 139.170 m² và các gói dịch vụ phụ trợ để thiết lập phương án hợp tác kinh doanh tối ưu chi phí.
• Giảng viên, học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Marketing: Sử dụng nguồn dữ liệu khảo sát thực chứng từ 30 doanh nghiệp và khung lý thuyết kết hợp giữa Kotler, Alam và Shekar làm tài liệu tham khảo cho các công trình nghiên cứu phát triển dịch vụ công.

Câu hỏi thường gặp

• Tại sao tỷ lệ khai thác mặt bằng tại Trung tâm Hội chợ Triển lãm Đà Nẵng giai đoạn 2012–2016 chỉ đạt 44%? Thực trạng này xuất phát từ việc danh mục dịch vụ quá đơn điệu, chủ yếu cho thuê mặt bằng thô phục vụ 3–5 hội chợ định kỳ mỗi năm. Các diện tích đất ngoài trời như khu rừng tràm 18.000 m² và khu tam giác 6.800 m² chưa được đầu tư dịch vụ phụ trợ, khiến cơ sở vật chất bị bỏ trống hơn 70% thời gian trong năm.

• Mô hình phát triển dịch vụ của Shekar (2007) được ứng dụng như thế nào trong nghiên cứu này? Mô hình của Shekar nhấn mạnh sự phối hợp chặt chẽ giữa khách hàng và nhân viên nội bộ qua 8 bước phát triển dịch vụ công. Luận văn đã sử dụng mô hình này để phân tích quy trình cung ứng tại trung tâm, chỉ ra rằng việc nâng cao năng lực của đội ngũ nhân sự tiếp xúc trực tiếp giúp tăng 30% mức độ hài lòng của khách hàng tổ chức sự kiện.

• Những loại hình dịch vụ mới nào có tính khả thi cao nhất khi triển khai tại trung tâm? Qua khảo sát thực tế, dịch vụ sân thể thao mini liên hợp, khu dịch vụ nhà hàng cà phê và gói dịch vụ hậu cần logistics trọn gói có tính khả thi cao nhất. Các mô hình này nhận được tỷ lệ đồng thuận trên 78% từ đối tượng khảo sát và có khả năng tạo dòng tiền đều đặn hàng ngày mà không phụ thuộc vào mùa hội chợ.

• Chính sách giá mới được đề xuất ra sao để giải quyết tính mùa vụ trong kinh doanh triển lãm? Luận văn đề xuất áp dụng chính sách giá linh hoạt theo thời điểm, chiết khấu từ 15% đến 20% cho các đơn vị thuê mặt bằng vào các ngày giữa tuần và các tháng thấp điểm. Cơ chế này vừa kích cầu tiêu dùng mặt bằng, vừa tối ưu hóa chi phí vận hành cố định của bộ máy tổ chức.

• Lộ trình tài chính và thời gian hoàn vốn cho các dịch vụ mới dự kiến trong bao lâu? Với tổng mức đầu tư ban đầu cho việc cải tạo các cụm sân thể thao và khu cà phê giải trí ước tính khoảng vài trăm triệu đồng, dự án dự kiến đạt điểm hòa vốn sau 18 đến 24 tháng vận hành, đóng góp ổn định khoảng 25% vào tổng cơ cấu doanh thu hàng năm của đơn vị.

Kết luận

• Luận văn đã lượng hóa chính xác thực trạng khai thác mặt bằng 139.170 m² tại Trung tâm Hội chợ Triển lãm Đà Nẵng, chỉ ra điểm nghẽn lớn khi hiệu suất vận hành giai đoạn 2012–2016 chỉ đạt 44%.
• Công trình hệ thống hóa thành công khung lý luận phát triển dịch vụ kết hợp giữa mô hình marketing của Kotler, quy trình vận hành của Jacobs và mô hình tương tác dịch vụ công của Shekar.
• Nghiên cứu nhận diện được khoảng trống thị trường rõ nét với hơn 78% nhu cầu ủng hộ việc phát triển các tổ hợp dịch vụ thể thao, văn hóa và thương mại bổ trợ.
• Hệ thống 4 nhóm giải pháp marketing mix đồng bộ được thiết lập cụ thể về biểu giá, kênh tiếp thị số và đào tạo 100% nhân sự chuyên trách.
• Kế hoạch hành động vạch ra lộ trình triển khai chi tiết từ 3 đến 5 năm, hướng tới mục tiêu tăng trưởng doanh thu trên 20% mỗi năm và nâng cao vị thế xúc tiến thương mại của thành phố Đà Nẵng.

Các cấp quản lý và đơn vị liên quan cần nhanh chóng phê duyệt đề án chuyển đổi danh mục dịch vụ, chủ động đón đầu cơ hội từ hạ tầng nâng cấp sau sự kiện APEC để đưa trung tâm phát triển bền vững và hội nhập quốc tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 1. TÔNG QUAN VỀ SẢN PHÁM / DỊCH VỤ MỚI 1. Sản phẩm và dịch vụ Theo Philip Kolter — Gary Armstrong (2012), “Nguyén lý tiếp thị”, trang 278. San pham là thứ có thể được đưa ra thị trường đẻ thu hút sự chú ý, tiếp nhận, sử dụng hoặc tiêu thụ, có khả năng thỏa mãn một nhu cầu đòi hỏi nào đó.

Sản phẩm không chỉ bao gồm các vật thẻ hữu hình như xe hơi, máy tính, hay điện thoại di động. Theo nghĩa rộng, sản phẩm cũng bao gồm dịch vụ, sự kiện, con người, nơi chốn, tô chức, ý tưởng, hoặc tô hợp các thứ đó. quan trọng của dịch vụ trong nền kinh tế thế giới, Philp Kolter — Gary Armstrong (2012) cho rằng dịch vụ là một dạng sản phẩm bao gồm hoạt động, lợi ích hoặc sự thỏa mãn được đưa ra tiêu thụ với đặc điểm vô hình, không dẫn đến sở hữu một thứ gì. Ví dụ như dịch vụ ngân hàng, du lich hang không, dịch vụ bán lẻ.

Trên quan điểm sản xuất, Stevenson (2015) cho rằng ranh giới giữa sản phẩm và dịch vụ ngày càng mờ, hiện nay rat ít các doanh nghiệp chỉ cung ứng sản phẩm hoặc chỉ cung ứng dịch vụ. Đa số các doanh nghiệp cung ứng một gói phức hợp đầu ra bao gồm cả sản phẩm hữu hình và dịch vụ vô hình. Ví dụ trong dịch vụ lưu trú ở khách sạn, ngoài các yếu tố dịch vụ vô hình, khách sạn còn cung ứng các sản phẩm hữu hình như bữa ăn, nước uống. Một doanh nghiệp bán xe hơi, ngoài việc bán chiếc xe là sản phẩm hữu hình, doanh nghiệp còn cung ứng nhiều dịch vụ kèm theo như dịch vụ bảo hiểm, tín dung, dịch vụ sửa chữa.B và cộng sự (2014) cũng cho rằng “phần lớn các sản phẩm được cung cấp trên thị trường là sự kết hợp giữa hàng hóa hữu hình và dịch vụ vô hình.

Sự tương tác liên tục thể hiện trọng tâm chính của doanh nghiệp và khoảng cách giữa các công ty chỉ đơn thuần sản xuất hàng hóa với các công ty đơn thuần cung cấp dịch vụ. Các ngành công nghiệp sản xuất hàng hóa đơn thuần dần mang lại lợi nhuận thấp, và để tạo nên sự khác biệt, các. doanh nghiệp thường cung cấp thêm những dịch vụ kèm theo” Nhìn chung, hiện tại hầu hết các tác giả đều thống nhất quan điểm không tách rời sản phẩm khỏi dịch vụ, họ coi doanh nghiệp cung ứng cho thị trường một tập hợp giá trị, trong đó chứa đựng cả các yếu tố hữu hình của sản phẩm. và vô hình của dịch vụ.

Do đó, việc gọi sản phẩm hay dịch vụ chỉ mang tính tương đối, sản phẩm vẫn chứa đựng yếu tố vô hình của dịch vụ và ngược lại, dịch vụ vẫn chứa đựng yếu tố hữu hình của sản phẩm. Sản phẩm dịch vụ mới Theo các tác giả Booz, Allen và Hamilton, 1982, (trích dẫn bởi (Philip Kotler, 2003)) thì có sáu loại sản phâm mới đối với doanh nghiệp và thị trường. - San phẩm mới đối với thế giới, tức là những sản phẩm mới tạo ra một thị trường hoàn toàn mới. - Chủng loại sản phẩm mới.

Những sản phẩm mới cho phép doanh nghiệp thâm nhập lần đầu tiên một thị trường đã có sẵn. - Bổ sung chủng loại sản phẩm hiện có. Những sản phẩm mới bổ sung thêm vào các loại sản phẩm hiện có của doanh nghiệp (kích cỡ, hương vị, - Cải tiến sửa đổi sản phẩm hiện có. Những sản phẩm mới có những tính năng tốt hơn hay giá trị nhận được cao hơn và thay thế những sản phẩm hiện có ~ Sản phẩm được định vị lại.

Những sản phẩm hiện có được nhắm vào thị trường hay những phân đoạn thị trường mới. - Sản phẩm giảm chỉ phí.