Luận văn thạc sĩ: Hoàn thiện marketing nội bộ tại Ngân hàng An Bình Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện marketing nội bộ tại ngân hàng thương mại cổ phần An Bình chi nhánh Đà Nẵng.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Hoàn Thiện Marketing Nội Bộ Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần An Bình Chi Nhánh Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING NỘI BỘ
• 1.1. Tổng quan về marketing nội bộ
• 1.1.1. Nguồn gốc của marketing nội bộ
• 1.1.2. Các khái niệm marketing nội bộ
• 1.1.3. Mục đích của marketing nội bộ
• 1.1.4. Các bên tham gia vào marketing nội bộ
• 1.1.4.1. Nhân viên
• 1.1.4.2. Bộ phận nguồn nhân lực
• 1.1.5. Mối quan hệ giữa marketing nội bộ và marketing, quản trị nguồn nhân lực
• 1.1.5.1. Mối quan hệ giữa marketing nội bộ và marketing
• 1.1.5.2. Mối quan hệ giữa marketing nội bộ và quản trị nguồn nhân lực
• 1.2. Các mô hình marketing nội bộ
• 1.2.1. Mô hình marketing nội bộ của Berry
• 1.2.2. Mô hình marketing nội bộ của Gronroos
• 1.2.3. Mô hình marketing nội bộ của Ahmed và Rafiq
• 1.2.3.1. Mô hình biến đổi
• 1.2.3.2. Mô hình giản lược
• 1.3. Các giai đoạn thực thi marketing nội bộ
• 1.3.1. Hoạt động nguồn nhân lực
• 1.3.1.1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 1.3.1.2. Đánh giá thành tích
• 1.3.2. Sự phối hợp xuyên chức năng
• 1.3.3. Truyền thông nội bộ
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ MARKETING NỘI BỘ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH, CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 2.1. Tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình, chi nhánh Đà Nẵng
• 2.1.1. Quá trình hình thành Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình, chi nhánh Đà Nẵng
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.3. Tình hình sử dụng các nguồn lực
• 2.1.3.1. Năng lực tài chính
• 2.1.3.2. Nguồn nhân lực
• 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình, chi nhánh Đà Nẵng
• 2.1.4.1. Tình hình huy động vốn
• 2.1.4.2. Tình hình cho vay
• 2.1.4.3. Kết quả hoạt động kinh doanh
• 2.2. Thực trạng marketing nội bộ tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình, chi nhánh Đà Nẵng
• 2.2.1. Về môi trường làm việc
• 2.2.2. Các hoạt động nguồn nhân lực
• 2.2.2.1. Đào tạo và phát triển nhân viên
• 2.2.2.2. Về chế độ lương và thưởng
• 2.2.2.3. Bảo hiểm và phúc lợi
• 2.2.3. Sự phối hợp giữa các phòng ban tại Ngân hàng
• 2.2.4. Các hoạt động truyền thông nội bộ tại ngân hàng
• 3. CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN GIẢI PHÁP MARKETING NỘI BỘ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH, CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 3.1. Tầm nhìn chiến lược và tôn chỉ hoạt động
• 3.2. Mục tiêu chiến lược phát triển trung và dài hạn
• 3.3. Môi trường văn hóa
• 3.4. Mục tiêu marketing nội bộ
• 3.4.1. Nâng cao nhận thức của nhân viên về vai trò của mình trong việc thực thi các chiến lược, kế hoạch phát triển của ngân hàng cũng như có sự am hiểu và nắm rõ các dịch vụ mà ngân hàng cung cấp
• 3.4.2. Có được những nhân viên được thúc đẩy, định hướng khách hàng
• 3.4.3. Tạo được sự phối hợp hiệu quả giữa các phòng ban vì mục tiêu chung của tổ chức
• 3.4.4. Đảm bảo các thông tin nội bộ được truyền thông một cách chính xác, chuyển tải được mong muốn của tổ chức cũng như nhân viên trong quá trình cung cấp dịch vụ
• 3.4.5. Thỏa mãn khách hàng bên ngoài, đây là mục tiêu cuối cùng và quan trọng nhất mà ngân hàng cần đạt được
• 3.5. Phân đoạn và nghiên cứu thị trường nội bộ
• 3.6. Một số giải pháp hoàn thiện marketing nội bộ tại ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình, chi nhánh Đà Nẵng
• 3.6.1. Sự tham gia và cam kết hỗ trợ của cấp lãnh đạo
• 3.6.2. Hoạt động nguồn nhân lực trong thực hiện marketing nội bộ
• 3.6.2.1. Đào tạo và phát triển nhân viên
• 3.6.2.2. Đánh giá thành tích
• 3.6.3. Phối hợp các bộ phận xuyên chức năng
• 3.6.4. Truyền thông nội bộ
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Luận văn marketing nội bộ ngân hàng Tổng quan và mục tiêu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của ngành tài chính, nguồn nhân lực trở thành yếu tố quyết định sự thành công. Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về chủ đề marketing nội bộ không chỉ là một công trình nghiên cứu học thuật mà còn là kim chỉ nam cho các nhà quản lý. Marketing nội bộ được định nghĩa là việc áp dụng các nguyên tắc marketing vào môi trường bên trong tổ chức, xem nhân viên là “khách hàng nội bộ”. Mục tiêu chính là thu hút, phát triển, thúc đẩy và giữ chân những nhân viên tài năng. Khi nhân viên hài lòng và có động lực làm việc, họ sẽ trở thành đại sứ thương hiệu, trực tiếp nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng. Nghiên cứu tại Ngân hàng An Bình Đà Nẵng cho thấy việc xây dựng một chiến lược marketing nội bộ bài bản là điều cấp thiết. Các mô hình marketing nội bộ như của Berry, Gronroos, hay Ahmed & Rafiq đều nhấn mạnh tầm quan trọng của việc coi công việc như một “sản phẩm” và tổ chức phải nỗ lực để “bán” sản phẩm này cho nhân viên. Điều này giúp tạo ra một đội ngũ nhân viên trung thành, gắn kết và luôn hướng tới mục tiêu chung, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững cho ngân hàng.

1.1. Hiểu đúng về mô hình marketing nội bộ trong ngành ngân hàng

Các mô hình marketing nội bộ cung cấp một khung lý thuyết vững chắc để triển khai hoạt động này. Mô hình của Berry (1981) tiên phong với triết lý “đối xử với nhân viên như khách hàng”, coi công việc là sản phẩm cần được tiếp thị. Mô hình của Gronroos (1981) lại tập trung vào việc tạo ra định hướng khách hàng trong toàn bộ nhân viên, từ bộ phận trực tiếp giao dịch đến các bộ phận hỗ trợ. Gần đây hơn, mô hình của Ahmed và Rafiq (2000) tích hợp cả hai yếu tố trên, nhấn mạnh marketing nội bộ là công cụ để vượt qua sức cản của tổ chức đối với sự thay đổi và thực thi chiến lược hiệu quả. Áp dụng các mô hình này giúp ngân hàng hệ thống hóa các hoạt động, từ tuyển dụng, đào tạo đến truyền thông, nhằm tạo ra một lực lượng lao động đồng lòng và cam kết.

1.2. Vai trò cốt lõi của marketing nội bộ với chất lượng dịch vụ

Trong lĩnh vực dịch vụ như ngân hàng, con người là yếu tố then chốt. Chất lượng dịch vụ ngân hàng phụ thuộc trực tiếp vào thái độ và năng lực của nhân viên. Marketing nội bộ tác động trực tiếp đến trải nghiệm nhân viên, khiến họ cảm thấy được tôn trọng và có giá trị. Một nhân viên hài lòng sẽ chủ động, nhiệt tình hơn trong việc phục vụ khách hàng bên ngoài. Theo luận văn, việc đầu tư vào marketing nội bộ không chỉ giúp cải thiện sự hài lòng của nhân viên mà còn là một chiến lược thông minh để xây dựng lòng trung thành của khách hàng. Khi nhân viên hiểu rõ và tin tưởng vào sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng, họ sẽ truyền tải thông điệp đó một cách thuyết phục nhất.

II. Thực trạng marketing nội bộ tại Ngân hàng An Bình Đà Nẵng

Thực trạng marketing nội bộ tại một tổ chức là bức tranh chân thực về những điểm mạnh và hạn chế cần khắc phục. Dựa trên tài liệu nghiên cứu, Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình chi nhánh Đà Nẵng (ABBANK Đà Nẵng) đã có những nỗ lực nhất định trong việc chăm lo đời sống nhân viên. Tuy nhiên, vẫn tồn tại nhiều thách thức lớn. Vấn đề nổi cộm là sự phối hợp giữa các phòng ban chưa thực sự hiệu quả. Theo khảo sát sự hài lòng của nhân viên, chỉ có khoảng 25% nhân viên cho rằng các bộ phận chức năng phối hợp tốt vì mục tiêu chung của ngân hàng, trong khi tỷ lệ không đồng ý lên tới 45%. Điều này cho thấy sự thiếu liên kết, ảnh hưởng đến quy trình làm việc và trải nghiệm của khách hàng. Bên cạnh đó, các hoạt động truyền thông nội bộ ngân hàng chưa được đầu tư đúng mức, dẫn đến việc nhân viên chưa nắm bắt kịp thời các chiến lược và giá trị cốt lõi của tổ chức. Những hạn chế này làm suy giảm động lực làm việc của nhân viên và là rào cản trong việc xây dựng một đội ngũ vững mạnh.

2.1. Phân tích chính sách nhân sự ngân hàng và động lực làm việc

Các chính sách nhân sự ngân hàng như lương thưởng, phúc lợi, và đánh giá thành tích có tác động trực tiếp đến sự hài lòng của nhân viên. Nghiên cứu tại ABBANK Đà Nẵng chỉ ra rằng dù có chính sách, nhưng việc thực thi đôi khi chưa công bằng và minh bạch. Hệ thống đánh giá thành tích chưa phản ánh chính xác nỗ lực của từng cá nhân, gây ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của nhân viên. Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp cũng là một yếu tố quan trọng nhưng chưa được chú trọng đúng mức, khiến một bộ phận nhân viên cảm thấy thiếu cơ hội thăng tiến. Việc cải thiện quy trình làm việc và chính sách nhân sự là bước đi cần thiết để tăng cường sự gắn bó.

2.2. Hạn chế trong sự phối hợp và truyền thông nội bộ ABBANK

Sự phối hợp xuyên chức năng là xương sống của một tổ chức dịch vụ. Tại ABBANK Đà Nẵng, tình trạng “mục tiêu cục bộ” được đặt cao hơn mục tiêu chung của tổ chức còn tồn tại. Luận văn chỉ rõ sự thiếu hiệu quả trong phối hợp giữa các phòng ban, đặc biệt khi xử lý các vấn đề phát sinh liên quan đến khách hàng. Về truyền thông nội bộ ngân hàng, các thông tin về chiến lược, sản phẩm mới hay giá trị cốt lõi chưa được truyền tải một cách nhất quán và hấp dẫn. Điều này làm giảm sự thấu hiểu và cam kết của nhân viên đối với mục tiêu chung, là một rào cản lớn trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp ABBANK vững mạnh.

III. Phương pháp hoàn thiện marketing nội bộ qua chính sách nhân sự

Để giải quyết các thách thức hiện hữu, việc hoàn thiện giải pháp marketing nội bộ phải bắt đầu từ gốc rễ là hoạt động nguồn nhân lực. Một chính sách nhân sự ngân hàng được xây dựng khoa học và minh bạch chính là nền tảng để tạo dựng niềm tin và sự gắn kết. Luận văn đề xuất một hệ thống giải pháp toàn diện, tập trung vào ba trụ cột chính: tuyển dụng, đào tạo và đánh giá thành tích. Quá trình tuyển dụng cần được cải tiến để không chỉ chọn đúng người đúng việc mà còn phải tìm kiếm những ứng viên phù hợp với văn hóa doanh nghiệp ABBANK. Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần được cá nhân hóa, đáp ứng nhu cầu phát triển của từng nhân viên, giúp họ nhìn thấy lộ trình sự nghiệp rõ ràng. Cuối cùng, một hệ thống đánh giá thành tích công bằng, dựa trên các tiêu chí cụ thể và có sự phản hồi hai chiều sẽ là động lực mạnh mẽ nhất, khuyến khích nhân viên nỗ lực cống hiến và đổi mới.

3.1. Tối ưu hóa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ABBANK

Chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không nên chỉ dừng lại ở các kỹ năng nghiệp vụ cơ bản. Cần xây dựng các khóa học chuyên sâu về kỹ năng mềm, kỹ năng lãnh đạo và đặc biệt là các chương trình đào tạo về định hướng khách hàng. Việc tổ chức các buổi hội thảo chia sẻ kinh nghiệm từ các chuyên gia hoặc quản lý cấp cao giúp truyền cảm hứng và cập nhật kiến thức mới. Hơn nữa, việc xây dựng một lộ trình phát triển sự nghiệp rõ ràng cho mỗi nhân viên, gắn liền với kết quả đào tạo, sẽ giúp họ có mục tiêu phấn đấu và cảm thấy được tổ chức đầu tư vào tương lai của mình. Đây là một chiến lược hiệu quả để giữ chân nhân tài.

3.2. Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công bằng và minh bạch

Một hệ thống đánh giá thành tích hiệu quả phải vượt ra ngoài việc cho điểm cuối kỳ. Luận văn đề xuất áp dụng các phương pháp đánh giá đa chiều (ví dụ: 360 độ) và thiết lập các mục tiêu (KPIs) rõ ràng, có thể đo lường ngay từ đầu. Quan trọng nhất là quá trình đánh giá phải là một cuộc đối thoại cởi mở giữa quản lý và nhân viên. Người quản lý cần cung cấp phản hồi mang tính xây dựng, ghi nhận kịp thời những thành tích và chỉ ra các điểm cần cải thiện. Kết quả đánh giá phải được sử dụng một cách công bằng trong các quyết định về lương thưởng, thăng tiến, từ đó tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh và thúc đẩy mọi người cùng phát triển.

IV. Bí quyết cải thiện truyền thông nội bộ và gắn kết nhân viên

Truyền thông hiệu quả là chất keo gắn kết một tổ chức. Để hoàn thiện marketing nội bộ tại Ngân hàng An Bình Đà Nẵng, việc xây dựng một chiến lược truyền thông nội bộ ngân hàng chuyên nghiệp là nhiệm vụ sống còn. Chiến lược này không chỉ đơn thuần là truyền tải thông tin từ trên xuống, mà phải tạo ra một môi trường đối thoại đa chiều, nơi mọi nhân viên đều được lắng nghe. Sử dụng đa dạng các kênh truyền thông, từ email, bản tin nội bộ, mạng xã hội doanh nghiệp đến các buổi họp trực tiếp, sự kiện tập thể. Nội dung truyền thông cần sáng tạo, hấp dẫn, tập trung vào việc lan tỏa các giá trị cốt lõi, tôn vinh những cá nhân xuất sắc và chia sẻ các câu chuyện thành công. Một hệ thống truyền thông minh bạch và cởi mở sẽ giúp phá vỡ các rào cản phòng ban, thúc đẩy sự phối hợp, và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp ABBANK vững mạnh, nơi sự gắn kết nhân viên được đặt lên hàng đầu.

4.1. Tăng cường hiệu quả phối hợp liên phòng ban trong ngân hàng

Để cải thiện quy trình làm việc và phá vỡ tình trạng làm việc độc lập, cần thành lập các nhóm dự án liên chức năng cho các sáng kiến quan trọng. Các quy trình làm việc chung cần được chuẩn hóa và truyền thông rõ ràng để mọi người hiểu vai trò và trách nhiệm của mình cũng như của các phòng ban khác. Tổ chức các buổi workshop hoặc hoạt động team-building định kỳ giữa các phòng ban không chỉ giúp giải quyết các vướng mắc trong công việc mà còn tăng cường sự thấu hiểu và tin tưởng lẫn nhau. Khi sự phối hợp được cải thiện, hiệu quả công việc chung sẽ tăng lên đáng kể, mang lại trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng.

4.2. Xây dựng kênh truyền thông đa dạng để nâng cao gắn kết nhân viên

Một kênh truyền thông duy nhất là không đủ. Cần kết hợp các kênh truyền thống như họp, email với các công cụ hiện đại như mạng nội bộ (intranet), ứng dụng di động, hoặc các nhóm chat công việc. Nội dung phải được điều chỉnh cho phù hợp với từng kênh và đối tượng. Ví dụ, các thông báo quan trọng có thể được gửi qua email, trong khi các câu chuyện truyền cảm hứng, các cuộc thi nội bộ có thể được đăng tải trên mạng xã hội doanh nghiệp để tăng tương tác. Quan trọng là phải tạo cơ chế thu thập phản hồi từ nhân viên, thông qua các khảo sát sự hài lòng của nhân viên hoặc các hòm thư góp ý, để đảm bảo tiếng nói của họ được lắng nghe và tôn trọng, từ đó củng cố sự gắn kết nhân viên.

V. Kết quả luận văn Marketing nội bộ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh

Việc áp dụng thành công các giải pháp marketing nội bộ không chỉ là một mục tiêu về quản trị nhân sự, mà còn là một chiến lược kinh doanh cốt lõi giúp nâng cao năng lực cạnh tranh. Luận văn quản trị kinh doanh này đã chứng minh một cách thuyết phục rằng khi ngân hàng đầu tư vào “khách hàng nội bộ”, lợi ích thu về sẽ được thể hiện rõ ràng trên thị trường bên ngoài. Một đội ngũ nhân viên được thúc đẩy, có định hướng khách hàng và gắn kết chặt chẽ sẽ tạo ra sự khác biệt vượt trội về chất lượng dịch vụ ngân hàng. Họ không chỉ thực hiện công việc mà còn chủ động tìm kiếm giải pháp, sáng tạo và đóng góp vào sự phát triển chung. Trải nghiệm nhân viên tích cực sẽ trực tiếp tạo ra trải nghiệm khách hàng xuất sắc. Trong dài hạn, đây chính là chìa khóa để giữ chân nhân tài, xây dựng thương hiệu tuyển dụng mạnh mẽ và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho ABBANK Đà Nẵng trên thị trường tài chính đầy biến động.

5.1. Mối liên hệ giữa trải nghiệm nhân viên và sự hài lòng khách hàng

Có một mối quan hệ nhân quả trực tiếp giữa trải nghiệm nhân viên và sự hài lòng của khách hàng. Nhân viên là bộ mặt của ngân hàng, là người trực tiếp tương tác và giải quyết vấn đề cho khách hàng. Khi nhân viên cảm thấy vui vẻ, được trao quyền và có đủ thông tin, họ sẽ truyền tải năng lượng tích cực đó đến khách hàng. Một nhân viên được hỗ trợ bởi các quy trình nội bộ hiệu quả sẽ xử lý yêu cầu của khách hàng nhanh chóng và chính xác hơn. Do đó, đầu tư vào việc cải thiện môi trường làm việc, công cụ hỗ trợ và phúc lợi cho nhân viên chính là cách đầu tư gián tiếp và hiệu quả nhất vào sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng.

5.2. Marketing nội bộ là chiến lược giữ chân nhân tài bền vững

Trong ngành ngân hàng, cuộc chiến giành giật nhân sự tài năng luôn khốc liệt. Lương và phúc lợi là quan trọng, nhưng không phải là yếu tố duy nhất. Marketing nội bộ tạo ra một môi trường làm việc ý nghĩa, nơi nhân viên được công nhận, được phát triển và cảm thấy mình là một phần quan trọng của tổ chức. Chính văn hóa doanh nghiệp ABBANK mạnh mẽ, cơ hội phát triển rõ ràng và sự gắn kết với đồng nghiệp mới là những yếu tố then chốt giúp giữ chân nhân tài. Một chiến lược marketing nội bộ thành công sẽ biến ngân hàng thành một nơi làm việc lý tưởng, không chỉ thu hút mà còn giữ chân được những cá nhân xuất sắc nhất.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam chuyển mình mạnh mẽ theo hướng hội nhập và cạnh tranh toàn diện, nguồn nhân lực đã trở thành yếu tố cốt lõi quyết định lợi thế cạnh tranh bền vững của mỗi định chế tài chính. Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình - Chi nhánh Đà Nẵng (ABBANK Đà Nẵng) trải qua giai đoạn tăng trưởng nhanh chóng về quy mô kể từ khi thành lập năm 2006 với 30 nhân sự ban đầu, mở rộng lên 108 cán bộ nhân viên vào năm 2012 tại 8 điểm giao dịch trên địa bàn thành phố Đà Nẵng. Tuy nhiên, sự gia tăng nhanh chóng về mạng lưới và nhân sự cũng bộc lộ nhiều điểm nghẽn trong quản trị nội bộ. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn xuất phát từ thực tế áp lực chỉ tiêu kinh doanh ngày càng nặng nề, dẫn đến hiện tượng cục bộ phòng ban và làm suy giảm sự gắn kết nội bộ.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về marketing nội bộ, phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh cùng các hoạt động tiếp thị nội bộ tại ABBANK Đà Nẵng giai đoạn 2006 - 2012, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện nhằm hoàn thiện chính sách marketing nội bộ tại đơn vị. Phạm vi không gian nghiên cứu được xác định tại ABBANK Đà Nẵng, bao gồm toàn bộ cán bộ quản lý và nhân viên tại hội sở chi nhánh cùng các phòng giao dịch trực thuộc. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc cung cấp luận cứ khoa học giúp ban lãnh đạo nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên lên trên 85%, kéo giảm tỷ lệ xung đột chức năng và thúc đẩy chất lượng dịch vụ khách hàng bên ngoài theo tôn chỉ hoạt động của ngân hàng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng nền tảng lý luận vững chắc dựa trên sự kế thừa và tổng hợp các mô hình marketing nội bộ kinh điển trên thế giới. Hai trường phái lý thuyết trung tâm được tác giả vận dụng gồm:

Thứ nhất, quan điểm marketing nội bộ của Parasuraman, Berry và Zeithaml (1991), khẳng định marketing nội bộ là triết lý quản trị coi nhân viên như những khách hàng nội bộ và các vị trí công việc chính là sản phẩm nội bộ nhằm thỏa mãn nhu cầu, nguyện vọng của người lao động.

Thứ hai, mô hình marketing nội bộ toàn diện của Ahmed và Rafiq (2000), tiếp cận marketing nội bộ như một nỗ lực có kế hoạch nhằm vượt qua sức cản tổ chức đối với sự thay đổi, hướng đến 5 trụ cột then chốt: động cơ và sự thỏa mãn của nhân viên, định hướng khách hàng, sự phối hợp liên chức năng, vận dụng các công cụ marketing hỗn hợp trong nội bộ và thực thi hiệu quả chiến lược tổng thể của tổ chức.

Bên cạnh đó, tác giả tích hợp mô hình tiếp thị tương tác của Christian Grönroos (1981, 1990), tháp nhu cầu của Abraham Maslow cùng lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg để giải thích động lực làm việc và hành vi của nhân viên dịch vụ. Các khái niệm cốt lõi được chuẩn hóa trong nghiên cứu bao gồm: thị trường nội bộ, khách hàng nội bộ (phân loại thành nhân viên tiếp xúc, nhân viên hỗ trợ, nhân viên ảnh hưởng và nhân viên phân lập theo mô hình của Judd), sản phẩm nội bộ và truyền thông nội bộ đa chiều.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nhuần nhuyễn giữa phương pháp luận duy vật biện chứng với các kỹ thuật thu thập và xử lý dữ liệu định tính và định lượng. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tăng trưởng huy động vốn, dư nợ cho vay và hồ sơ quản trị nhân sự của ABBANK Đà Nẵng trong giai đoạn 2009 - 2012.

Về dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu tiến hành khảo sát thực nghiệm thông qua bảng câu hỏi chi tiết. Cỡ mẫu điều tra đạt 108 cán bộ nhân viên, tương ứng với toàn bộ lực lượng lao động của chi nhánh tại thời điểm khảo sát năm 2012. Tác giả lựa chọn phương pháp chọn mẫu điều tra toàn bộ (census sampling) nhằm loại trừ sai số chọn mẫu, phản ánh chính xác 100% ý kiến của các bộ phận từ Khách hàng doanh nghiệp, Khách hàng cá nhân, Quản lý tín dụng đến Dịch vụ khách hàng tại 8 điểm giao dịch. Phương pháp phân tích dữ liệu chủ đạo là thống kê mô tả, phân tích tần số, tính toán tỷ lệ phần trăm và so sánh đối chiếu các chỉ số. Việc lựa chọn phương pháp này xuất phát từ tính thực tiễn cao, giúp lượng hóa cụ thể mức độ hài lòng của người lao động và trực quan hóa các rào cản tổ chức mà không bị phụ thuộc vào các giả định toán học phức tạp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực chứng từ cuộc điều tra 108 cán bộ nhân viên tại ABBANK Đà Nẵng đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, tồn tại sự đứt gãy nghiêm trọng trong phối hợp liên chức năng giữa các phòng ban. Kết quả khảo sát cho thấy chỉ có khoảng 25% nhân viên đồng ý rằng các bộ phận chức năng đang phối hợp vì mục tiêu chung của ngân hàng, trong khi tỷ lệ không đồng ý lên tới 45% (cao gần gấp 1,8 lần tỷ lệ đồng thuận). Khoảng 30% còn lại thể hiện thái độ trung lập hoặc chưa nhận thức rõ mục tiêu liên kết.

Thứ hai, công tác đánh giá thành tích và chế độ đãi ngộ còn nhiều bất cập. Có tới 42% cán bộ nhân viên cho rằng quy trình đánh giá kết quả công việc chưa thực sự công bằng và chưa phản ánh sát thực tế cống hiến. Hệ thống lương, thưởng và chính sách phúc lợi hiện tại mới chỉ đáp ứng nhu cầu duy trì cơ bản theo mô hình Herzberg mà chưa tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên bứt phá.

Thứ three, hiệu quả truyền thông nội bộ và đào tạo phát triển chưa đạt kỳ vọng. Khoảng 35% nhân viên phản ánh họ chưa nắm vững hệ giá trị cốt lõi và chiến lược phát triển trung dài hạn của ngân hàng. Hoạt động đào tạo nghiệp vụ và kỹ năng mềm chưa được thiết kế riêng theo từng phân đoạn nhân viên, làm giảm khả năng tương tác trực tiếp với khách hàng bên ngoài.

Thứ tư, mặc dù quy mô nhân sự tăng trưởng gấp 3,6 lần (từ 30 người năm 2006 lên 108 người năm 2012) giúp mở rộng dư nợ và huy động vốn, nhưng năng suất lao động bình quân và mức độ thỏa mãn nội bộ có dấu hiệu chững lại do thiếu một chiến lược marketing nội bộ nhất quán.

Thảo luận kết quả

Thực trạng phân tán mục tiêu tại ABBANK Đà Nẵng bắt nguồn từ cơ chế giao khoán chỉ tiêu kinh doanh độc lập. Khi các phòng ban như Khách hàng doanh nghiệp, Khách hàng cá nhân và Quản lý tín dụng chịu áp lực doanh số riêng lẻ, mục tiêu cục bộ của từng đơn vị vô hình trung được đặt lên trên lợi ích chung của toàn chi nhánh.

Dữ liệu khảo sát được tổng hợp chi tiết qua Bảng 2.5 và Bảng 2.6 trong luận văn, minh họa sự phân hóa quan điểm rõ rệt giữa khối nhân viên tiếp xúc trực tiếp (front-office) và khối nhân viên hỗ trợ tác nghiệp (back-office). Phản ánh qua các biểu đồ hình cột từ Hình 2.8 đến Hình 2.12, tỷ lệ nhân viên nhận định có sự hỗ trợ hiệu quả giữa các phòng ban chỉ dừng lại ở mức thấp. Kết quả này hoàn toàn tương thích với các cảnh báo trong mô hình Ahmed và Rafiq (2000), chỉ ra rằng nếu thiếu sự tích hợp xuyên chức năng, marketing nội bộ sẽ thất bại trong việc tạo dựng định hướng khách hàng. So sánh với các nghiên cứu tương tự trong ngành ngân hàng giai đoạn 2010 - 2012, ABBANK Đà Nẵng đang gặp phải hiện tượng bức tường ngăn cách thông tin (silo effect), làm suy yếu năng lực cung ứng giải pháp tài chính trọn gói tới người tiêu dùng.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm giải quyết triệt để các tồn tại trên, tác giả đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cao:

Thứ nhất, tái cấu trúc hệ thống đánh giá thành tích dựa trên KPI kết hợp giá trị cốt lõi. Ban Giám đốc chi nhánh phối hợp với Phòng Nhân sự triển khai biểu mẫu đánh giá minh bạch (theo Bảng 3.1 đến Bảng 3.6 của luận văn), lượng hóa 70% điểm số công việc chuyên môn và 30% điểm số văn hóa doanh nghiệp. Mục tiêu nâng tỷ lệ nhân viên đồng thuận với kết quả đánh giá lên mức trên 90% trong thời gian 6 tháng thực hiện.

Thứ hai, thiết lập cơ chế phối hợp liên chức năng và nhóm hành động đa nhiệm (Cross-functional Teams). Lãnh đạo các phòng Khách hàng doanh nghiệp, Khách hàng cá nhân, Quản lý tín dụng và Dịch vụ khách hàng cần tổ chức các phiên giao ban định kỳ hàng tuần và xây dựng quy chế chia sẻ dữ liệu nội bộ. Mục tiêu rút ngắn 50% thời gian luân chuyển, thẩm định hồ sơ tín dụng, triển khai trong vòng 3 tháng.

Thứ ba, chuẩn hóa hệ thống truyền thông nội bộ đa kênh. Phòng Marketing và Công đoàn cơ sở đẩy mạnh các kênh truyền thông chính thức như cổng thông tin nội bộ (intranet), bản tin điện tử hàng tháng và các sự kiện văn thể mỹ (Bảng 3.7). Đảm bảo 100% cán bộ nhân viên thấu hiểu tôn chỉ "Trao giải pháp - Nhận nụ cười", thực hiện liên tục trong lộ trình 12 tháng.

Thứ tư, đổi mới chương trình đào tạo theo hướng phân đoạn thị trường nội bộ. Bộ phận Đào tạo cần phân loại nhân viên thành 4 nhóm theo mức độ tiếp xúc để thiết kế lộ trình huấn luyện phù hợp. Cam kết đạt chỉ tiêu tối thiểu 40 giờ đào tạo chuyên môn và kỹ năng/nhân viên/năm, gắn liền kết quả đào tạo với lộ trình thăng tiến nghề nghiệp trong kế hoạch 2 năm tiếp theo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang giá trị ứng dụng thực tiễn và học thuật sâu sắc, đặc biệt hữu ích cho 4 nhóm đối tượng:

Nhóm 1: Ban giám đốc và các nhà quản lý chi nhánh ngân hàng thương mại. Luận văn cung cấp khung tham chiếu thực tiễn để nhận diện các điểm nghẽn trong vận hành, giải quyết xung đột lợi ích giữa khối kinh doanh và khối kiểm soát rủi ro, từ đó tối ưu hóa quy trình quản trị nội bộ.

Nhóm 2: Chuyên viên quản trị nhân sự và truyền thông nội bộ ngành tài chính. Cung cấp bộ công cụ đánh giá thành tích chi tiết, phương pháp đo lường độ thỏa dụng của nhân viên và các kịch bản gắn kết nhân sự với mục tiêu thương hiệu.

Nhóm 3: Học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing, Quản trị Nhân lực. Tài liệu đóng vai trò là một case study thực nghiệm điển hình về việc ứng dụng lý thuyết marketing dịch vụ vào môi trường doanh nghiệp cụ thể tại miền Trung Việt Nam.

Nhóm 4: Giảng viên và nhà nghiên cứu tại các trường đại học khối kinh tế. Luận văn là nguồn tư liệu phong phú phục vụ công tác giảng dạy các học phần Quản trị Marketing, Marketing Dịch vụ và Quản trị Nguồn nhân lực nâng cao.

Câu hỏi thường gặp

Marketing nội bộ khác biệt như thế nào so với quản trị nguồn nhân lực truyền thống? Marketing nội bộ không thay thế quản trị nhân lực mà bổ sung tư duy tiếp thị vào quản trị con người. Điểm khác biệt lớn nhất là marketing nội bộ xem người lao động như khách hàng, công việc như sản phẩm, từ đó sử dụng các kỹ thuật phân đoạn, truyền thông và tạo động lực để định hướng nhân viên phục vụ tốt nhất khách hàng bên ngoài.

Tại sao tỷ lệ nhân viên cho rằng các phòng ban phối hợp vì mục tiêu chung tại ABBANK Đà Nẵng lại chỉ đạt 25%? Nguyên nhân chủ yếu do hệ thống giao chỉ tiêu KPI riêng rẽ cho từng phòng ban mà thiếu đi các chỉ số đánh giá hiệu quả phối hợp chéo. Điều này thúc đẩy tâm lý ưu tiên bảo vệ chỉ tiêu bộ phận cục bộ thay vì phối hợp giải quyết nhanh chóng các vướng mắc phát sinh trong toàn chi nhánh.

Mô hình lý thuyết nào là trọng tâm nhất để giải quyết bài toán marketing nội bộ tại ngân hàng? Mô hình marketing nội bộ giản lược của Ahmed và Rafiq (2000) là khung phân tích phù hợp nhất. Mô hình này làm rõ 5 mắt xích gắn kết từ động lực nhân viên, truyền thông, hợp tác liên chức năng đến định hướng khách hàng, giúp ngân hàng đồng bộ hóa hành vi nội bộ với chiến lược thương hiệu.

Luận văn đã sử dụng quy mô mẫu khảo sát là bao nhiêu và phương pháp nào? Tác giả đã tiến hành khảo sát toàn bộ 108 cán bộ công nhân viên của ABBANK Đà Nẵng tại thời điểm năm 2012 thông qua phương pháp chọn mẫu điều tra toàn bộ. Cách tiếp cận này đảm bảo tính đại diện tuyệt đối và thu thập dữ liệu đa chiều từ tất cả các vị trí công tác.

Các giải pháp trong luận văn có thể nhân rộng sang các chi nhánh ngân hàng khác không? Hệ thống giải pháp về đánh giá KPI, truyền thông giá trị cốt lõi và xây dựng nhóm liên chức năng hoàn toàn có thể chuyển giao và áp dụng hiệu quả cho các chi nhánh ngân hàng thương mại có quy mô từ 50 đến 150 nhân sự tại Việt Nam.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết marketing nội bộ của Berry, Grönroos, Ahmed và Rafiq, khẳng định vai trò quyết định của nhân viên dịch vụ đối với sự thành bại của ngân hàng thương mại.
• Phân tích thực chứng trên 108 cán bộ nhân viên tại ABBANK Đà Nẵng chỉ ra các hạn chế lớn: 45% nhân viên nhận thấy thiếu sự phối hợp liên phòng ban và 42% chưa đồng thuận với cơ chế đánh giá thành tích.
• Đóng góp chính của công trình là đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ gồm: đổi mới đánh giá KPI, thành lập nhóm đa chức năng, đa dạng hóa truyền thông nội bộ và cá nhân hóa lộ trình đào tạo.
• Lộ trình triển khai khuyến nghị được phân kỳ cụ thể từ 3 tháng đến 2 năm, bảo đảm tính khả thi và khả năng kiểm soát tiến độ của Ban lãnh đạo chi nhánh.
• Ban lãnh đạo các tổ chức tín dụng cần nhanh chóng xem marketing nội bộ là một bộ phận không thể tách rời trong chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về marketing nội bộ Chương 2: Thực trang hoạt động kinh doanh và marketing nội bộ tại ngân hàng Thương mại Cỗ phần An Bình, chỉ nhánh Đà Nẵng Chương 3: Hoàn thiện giải pháp marketing nội bộ tại ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình, chỉ nhánh Đà Nẵng 13 CHUONG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETINI ỌI BỌ 1. Tổng quan về marketing nội bộ 1. Nguôn gốc của marketing nội bộ “Trọng tâm ban đầu của chiến lược marketing tập trung nhiều hơn vào môi trường bên ngoài. Sự hướng dẫn của chiến lược marketing được xác định nhiều hơn bởi các yếu tố thị trường bên ngoài hơn là các yếu tố nội bộ.

Các chiến lược marketing luôn được bảo vệ từ các phòng ban khác nhau trong cùng tổ chức và được xem như là một sự kiện bí mật. Trong hầu hết trường hợp, chỉ có một số cá nhân trong tổ chức có quyền truy nhập vào nó, điều này được cho là để bảo vệ thông tin trước các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược marketing thường được thảo luận trong một vòng tròn nhỏ các cá nhân trong tổ chức chứ không phải với tất cả các phòng ban chức năng. Thông thường các phòng ban tham gia vào quá trình này như phòng marketing, phòng bán hàng.

Chiến lược marketing sẽ qua một quá trình sàng lọc trước khi bản chính thức được gửi cho các phòng ban khác. Do đó sự đóng góp của các bộ phận, phòng ban khác không có vai trò quan trọng trong việc phát triển chiến lược tiếp thị. Tuy nhiên tình hình này đã thay đổi nhanh chóng. Việc thực hành kiểm soát thông tin trong tô chức đã dần chuyển sang việc thực hành các phương pháp quản trị mở và chia sẻ.

Đội ngũ quản lý hiện nay hoan nghênh các ý tưởng, gợi ý và phản hồi từ mỗi thành viên trong công ty cũng như chia sẻ thông tin kinh doanh với họ. Phương pháp mới này dựa trên triết lý quan hệ đối tác là kết hợp các giá trị của việc hợp tác, quan tâm, sự đồng cảm, sáng tạo và sự liên kết trong thời đại tri thức (Ahmed & Rafig). Khi nhận ra tầm quan trọng của các yếu tố nội bộ trong tổ chức, một vài công ty đã giới thiệu một chiến lược thúc đây các hoạt động nội bộ, được gọi là marketing nội bộ. 14 Ishikawa (1985) giải thích rằng sự tồn tại của khái niệm marketing nội bộ đã được nhận thấy từ đầu những năm 1950 và đã được thảo luận gián tiếp trong các tài liệu quản lý chất lượng toàn diện.

Tuyên bố này đã gây ra một số tranh luận khi ý tưởng về marketing nội bộ bước đầu đã có những khái niệm. Varey & Lewis (1999) lập luận rằng đã có các cuộc thảo luận rõ ràng về các khái niệm marketing được sử dụng trong các hoạt động nội bộ của tổ chức thể hiện trong các tài liệu tiếp thị và quản lý dịch vụ vào cuối những năm 1970. Có vẻ như bản chất của marketing nội bộ không phải là một hiện tượng của thời đại hậu công nghiệp, kể từ khi có một số bằng chứng về thái độ và phương pháp liên quan trong các tài liệu quản lý tiếp thị ban đầu, chỉ ra rằng các chương trình tạo ra các cam kết giữa các nhân viên vào các mục tiêu của công ty không phải mới. Ông tin rằng marketing nội bộ đã bắt đầu sử dụng phương pháp tiếp cận mới hoạt động theo định hướng thị trường.

Với tầm quan trọng của nó, marketing nội bộ được công nhận trong các lĩnh vực học thuật và thương mại như một phương tiện tăng cường sự thỏa mãn và hài lòng cho cả khách hàng và nhân viên. Thái độ gần đây của đội ngũ quản lý của các tô chức thương mại và công chúng đối với khái niệm này là rất đáng khích lệ. Rõ ràng, trong phong trào hiện tại, nhiều tô chức đang có gắng để thực hiện các khái niệm về marketing nội bộ. Các khái niệm marketing nội bộ Các khái niệm của Marketing nội bộ có sự khác nhau theo quan điểm của từng tác giả.

Các nghiên cứu phân tích cho thấy có thẻ phân loại các khái niệm này theo phạm vi và quan điểm chiếm ưu thể thành các nhóm sau đây (1) Marketing nội bộ như một cách hiểu đồng nghĩa với quản trị nguồn nhân lực; (2) Marketing nội bộ là một cách sử dụng các kỹ thuật tiếp thị vào thị trường nội bộ; (3) Marketing nội bộ là một điều kiện tiên quyết để thỏa mãn khách hàng bên ngoài, và (4) Marketing nội bộ như là một nguồn lợi thế cạnh tranh. Đại diện của từng nhóm được định nghĩa trong Bảng 1.1: Các nhóm khái niệm marketing nội bộ Các triển vọng, Tác giả Khái lệm chiếm ưu thế MacStravic Marketing nội bộ bao gồm những nỗ lực (1985 in của tổ chức nhằm tuyên dụng, đảo tạo, Dunne & động viên và khen thưởng các thành viên Barner, hướng tới việc thỏa mãn nhiều hơn hành vi 2000) tiếp thị Marketing nội bộ là một triết lý quản trị Gronroos cung cấp cho nhà quản lý sự hiểu biết và Marketing (1990 in nội đánh giá cao vai trò của nhân viên trong bộ như một Varey, 2001) công ty, đòi hỏi họ có một cái nhìn toàn cách hiểu đồng diện về công việc của nhân viên. nghĩa với quản trị nguồn nhân Marketing nội bộ là việc thu hút, phatt lực Parasuraman thúc đẩy và giữ lại những nhân viên có „ Berry, & trình độ thông qua công việc, được xem Zeithaml như các sản phẩm đápứ ứng nhu câu của họ. (1991) Marketing nội bộ là triết lý đối xử với nhân viên như khách hàng.

Marketing nội bộ là nhiệm vụ về tuyên Kotler dụng, đào tạo, và khuyến khích các nhân (2003) viên có năng lực, những người có mong muốn phục vụ khách hàng tốt hơn. 16 Marketing nội bộ là việc sử dụng các kỹ năng được sử dụng trong tiếp thị bên ngoài Reardon & vào thị trường nội bộ, đề thuyết phục nhân Enis (1990) viên rằng họ là các liên kết quan trọng trong việc cung cấp sự hài lòng cho khách hàng. Marketing nội Piercy & bộ là một cách Morgan Marketing nội bộ là sự phát triển của sử dụng các kỹ (1991 in chương trình tiếp thị nhằm vào thị trường thuật tiếp thị Rafig & nội bộ trong tổ chức, bằng cách sử dụng vào thị trường Ahmed, các cách thức được sử dụng cho. tiếp thị nội bộ 1993) bên ngoài.

Marketing nội bộ bao gồm nghiên cứu và Ozretic phân khúc thị trường nội bộ, chính sách Dosen sản phẩm nội bộ, giá cả nội bộ, doanh số (2004) bán hàng nội bộ và phân phối, giao tiếp và xúc tiến nội bộ. Marketing nội bộ là một phương pháp tiếp Ballantyne cân chiến lược để kích thích cả thái độ và (2000) hành vi của nhân viên hướng tới sự hiểu biết về vai trò trung tâm của khách hàng. Marketing nội bộ có thể được xem như là một cách tiếp cận quản trị cho phép thúc day tat cả các thành viên của công ty phát hiện vai trò và năng lực giao tiếp của họ và Marketing nội thực hiện việc định hướng dịch vụ và am bộ là một điều Varey (2001) hiểu khách hàng (điều này đòi hỏi phải có kiện tiên quyết sự quan tâm các vấn đề của khách hàng). để thỏa mãn cho dù là nhân viên trực tiếp hay hỗ trợ, dé khách hàng bên đáp ứng nhu cầu của khách hàng bên ngoài ngoài.

Marketing nội bộ có thể được xem như một Varey (2001) cách thức dé thúc đầy định hướng tiếp thi. Marketing nội bộ phải đi trước tiếp thị bên Kotler ngoài bởi vì muốn đáp ứng tốt thị trường (2003) bên ngoài thì trước hết công ty phải đáp ứng tốt nhân viên của mình. 17 Marketing nội bộ là nhằm mục đích thu hút, duy tì, và thúc đẩy nhân viên yêu Hales (ioe thích dịch vụ và định hướng khách hàng từ. Lewis 1999) đó hỗ trợ chất lượng dịch vụ và tiếp thị bên Marketing - nội , ngoài có hiệu quả của doanh nghiệp như là ae a me một cách để đạt được lợi thế cạnh tranh Marketing nội bộ là bất kỳ hình thức tiếp.

cạnh tranh aoe SLÍthị nào trong một tổ chức trong dé tập Ballantvne_ | Ung sự chú ý của nhân viên về các hoạt 200) 7 ° |động nội bộ cần phải được thay đổi để nâng cao hiệu suất bên ngoài thị trường, “Trong quá trình thực hiện luận văn, tác giả chủ yếu dựa hai khái niệm chính mà nội dung đề cập rõ ràng nhất về mareting nội bộ: * Khái niệm về marketing nội bộ của Parasuraman, Berry & Zeithaml (1991): “Marketing nội bộ là việc thu hút, phát triển, thúc đẩy và giữ lại những nhân viên có trình độ thông qua công việc, được xem như các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của họ. Marketing nội bộ là triết lý đối xử với nhân viên như khách hàng "[6] * Khái niệm về marketing nội bộ của Ahmed va Rafig (2000): “ Marketing nội bộ là một nỗ lực có kế hoạch sử dụng tiếp thị như một cách tiếp cận để vượt qua sức cản tổ chức với sự thay đối. Mục đích của nó là tổ chức, động viên, phối hợp liên chức năng và kết hợp các nhân viên hướng tới việc thực hiện hiệu quả các chiến lược chức năng và tổng thé dé dat được sự thỏa mãn của khách hàng thông qua một tiễn trình của việc tạo ra các nhân viên năng động và định hướng khách hàng " [4] 1. Mục đích của marketing nội bộ Có sự cho rằng marketing nội bộ được thiết kế để phát triển định hướng khách hàng trong nhân viên.

Gronroos (1981) cho rằng mục đích chính của marketing nội bộ là để tạo ra định hướng khách hàng giữa các nhân viên 18 dịch vụ. Ông lập luận rằng marketing nội bộ là "tạo ra một môi trường nội bộ, hỗ trợ ý thức khách hàng của nhân viên" Tương tự như vậy, Bowen và Sehneider (1988) cho rằng các công ty dịch vụ cần tăng cường không khí nội bộ của họ về dịch vụ để tác động tích cực lên thái độ và hành vi của nhân viên liên hệ với khách hàng. George (1990) tin rằng marketing nội bộ là một tiến trình quản lý tông thể, nó được sử dụng để tích hợp nhiều chức năng của tổ chức để đảm bảo rằng tất cả các nhân viên hiểu việc kinh doanh và hoạt động của mình nhằm mục đích hỗ trợ định hướng khách hàng, và đảm bảo rằng nhân viên sẽ sẵn sàng hành động một cách định hướng khách hàng. Để hỗ trợ cho điều đó, Stauss và Schulze (1990) cho ring "mục tiêu của marketing nội bộ là có được nhân viên được thúc đây và định hướng khách hàng".