Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng SHB chi nhánh Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội chi nhánh Đà Nẵng.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Hoàn Thiện Công Tác Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Ngân Hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội Chi Nhánh Đà Nẵng
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Đà Nẵng

Tóm tắt

I. Hướng dẫn toàn diện về đào tạo nguồn nhân lực ngân hàng

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành tài chính, đào tạo nguồn nhân lực không còn là một lựa chọn mà đã trở thành yếu tố sống còn quyết định sự phát triển bền vững của các ngân hàng thương mại. Luận văn thạc sĩ về hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Đà Nẵng (SHB Đà Nẵng) đã hệ thống hóa một cách khoa học các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan. Theo đó, đào tạo nguồn nhân lực được định nghĩa là một chuỗi hoạt động có tổ chức, nhằm thay đổi hành vi và nâng cao năng lực cho người lao động, đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và tương lai. Tầm quan trọng của công tác này thể hiện ở nhiều khía cạnh. Đối với tổ chức, đào tạo giúp nâng cao năng suất, chất lượng dịch vụ, tạo lợi thế cạnh tranh và tăng cường sự ổn định. Đối với người lao động, đây là cơ hội để cập nhật kiến thức, phát triển kỹ năng chuyên môn, tạo động lực làm việc và mở ra cơ hội thăng tiến. Đặc thù của nguồn nhân lực ngân hàng đòi hỏi kiến thức tổng hợp, sự nhạy bén, sáng tạo và phong cách chuyên nghiệp, tự tin. Luận văn nhấn mạnh rằng một quy trình đào tạo hiệu quả phải được xây dựng một cách bài bản, bắt đầu từ việc phân tích và xác định chính xác nhu cầu. Nếu không, mọi nỗ lực và chi phí đầu tư đều có thể trở nên lãng phí, không mang lại kết quả như mong đợi.

1.1. Khái niệm và vai trò cốt lõi của đào tạo nhân lực

Đào tạo nhân lực là quá trình có hệ thống nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết cho người lao động để thực hiện công việc hiệu quả hơn. Theo Cenzo và Robbins, đào tạo tập trung vào công việc hiện tại, trong khi phát triển hướng đến các vai trò trong tương lai. Vai trò của công tác này là vô cùng quan trọng, giúp các ngân hàng thương mại như SHB Đà Nẵng xây dựng một đội ngũ chuyên nghiệp, có khả năng thích ứng với sự thay đổi của công nghệ và thị trường. Nó không chỉ cải thiện hiệu quả hoạt động mà còn góp phần xây dựng văn hóa tổ chức và giữ chân nhân tài.

1.2. Đặc điểm riêng biệt của nguồn nhân lực ngành ngân hàng

Nguồn nhân lực ngân hàng có những đặc thù riêng biệt. Do hoạt động kinh doanh dựa trên sự "tín nhiệm", nhân viên ngân hàng cần có đạo đức tốt, phong cách chững chạc và kiến thức chuyên sâu về tài chính, tín dụng. Luận văn chỉ ra rằng đội ngũ nhân lực tại các NHTM Việt Nam, đặc biệt là SHB Đà Nẵng, phần lớn còn trẻ, năng động nhưng thiếu kinh nghiệm thực tế. Thực trạng này đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc phải có một chiến lược đào tạo nguồn nhân lực bài bản, không chỉ về nghiệp vụ mà còn về kỹ năng mềm và đạo đức nghề nghiệp.

II. Phân tích thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại SHB Đà Nẵng

Luận văn đã đi sâu phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại SHB Đà Nẵng trong giai đoạn 2008-2010, chỉ ra những thành tựu và tồn tại cần khắc phục. Một trong những vấn đề lớn nhất là quy trình đào tạo còn mang tính bị động, phụ thuộc nhiều vào kế hoạch chung do Trung tâm đào tạo của Hội sở chính đưa xuống. Việc xác định nhu cầu đào tạo chủ yếu dựa trên các công văn thông báo, chưa thực sự xuất phát từ việc phân tích công việc và đánh giá năng lực thực tế của từng nhân viên tại chi nhánh. Điều này dẫn đến tình trạng một số khóa học không phù hợp với yêu cầu cụ thể của cán bộ nhân viên (CBNV), gây lãng phí thời gian và ngân sách. Về cơ cấu lao động, SHB Đà Nẵng sở hữu đội ngũ nhân lực trẻ, với độ tuổi dưới 30 chiếm tỷ lệ lớn. Đây vừa là lợi thế về sự năng động, nhiệt huyết, vừa là thách thức về kinh nghiệm và kỹ năng làm việc. Trình độ học vấn của nhân viên chủ yếu là đại học, tuy nhiên vẫn còn một tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo chuyên sâu. Những đặc điểm này đòi hỏi một chiến lược đào tạo nhân sự linh hoạt và đa dạng, nhưng thực tế các chương trình vẫn còn khá chung chung. Việc đánh giá sau đào tạo cũng chưa được chú trọng đúng mức, chủ yếu dừng lại ở việc thu thập phản ứng của học viên mà chưa có công cụ đo lường sự thay đổi trong hành vi và kết quả công việc.

2.1. Quy trình xác định nhu cầu đào tạo còn nhiều bất cập

Thực tế tại SHB Đà Nẵng cho thấy, việc xác định nhu cầu đào tạo diễn ra theo quy trình từ trên xuống. Trung tâm đào tạo gửi kế hoạch và danh sách các khóa học, chi nhánh dựa vào đó để đăng ký nhân sự tham gia. Phương pháp này bỏ qua bước quan trọng nhất là phân tích nhu cầu thực tế tại đơn vị. Luận văn trích dẫn (Bảng 2.7 và 2.8) cho thấy các chương trình đào tạo được xây dựng dựa trên mục tiêu chung của toàn hệ thống, chưa cá nhân hóa theo từng vị trí công việc và năng lực của cán bộ nhân viên tại chi nhánh Đà Nẵng, dẫn đến hiệu quả không cao.

2.2. Hạn chế trong việc lựa chọn phương pháp và đánh giá

Việc lựa chọn phương pháp đào tạo tại SHB Đà Nẵng chưa thực sự đa dạng. Các lớp học tập trung vẫn là hình thức chủ yếu, trong khi các phương pháp hiện đại như kèm cặp, luân chuyển công việc, hay đào tạo tình huống chưa được áp dụng rộng rãi. Đặc biệt, khâu đánh giá kết quả đào tạo còn rất sơ sài. Luận văn chỉ ra rằng việc đánh giá mới chỉ dừng ở cấp độ 1 (Phản ứng) theo mô hình Kirkpatrick, tức là thu thập ý kiến học viên về khóa học. Việc đo lường kiến thức tiếp thu (Cấp độ 2), khả năng ứng dụng vào công việc (Cấp độ 3) và tác động đến kết quả kinh doanh (Cấp độ 4) gần như chưa được thực hiện.

2.3. Thách thức từ đặc điểm cơ cấu lao động của chi nhánh

Dữ liệu từ luận văn (Bảng 2.4 và 2.6) cho thấy lực lượng lao động của SHB Đà Nẵng có trình độ đại học chiếm đa số (trên 74%) và độ tuổi rất trẻ. Lực lượng lao động trẻ, dù năng động và sáng tạo, thường thiếu kinh nghiệm thực chiến và các kỹ năng xử lý tình huống phức tạp. Điều này đòi hỏi các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải tập trung nhiều hơn vào kỹ năng thực hành, giải quyết vấn đề thay vì chỉ cung cấp lý thuyết suông. Việc chưa có chương trình đào tạo phù hợp với đặc điểm này là một trong những thách thức lớn.

III. Cách hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo nhân lực

Để hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực, bước đầu tiên và quan trọng nhất là phải cải tiến quy trình xác định nhu cầu đào tạo. Luận văn đề xuất một phương pháp tiếp cận khoa học và toàn diện hơn, thay vì chỉ dựa vào kế hoạch từ trên xuống. Giải pháp cốt lõi là xây dựng một hệ thống phân tích nhu cầu dựa trên ba cấp độ: phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích nhân viên. Ở cấp độ tổ chức, cần căn cứ vào chiến lược kinh doanh và mục tiêu phát triển của SHB Đà Nẵng để xác định các năng lực tổng thể mà đội ngũ cần có. Ở cấp độ công việc, luận văn đề xuất xây dựng các bản mô tả công việc chi tiết (Bảng 3.1) và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc. Từ đó, có thể xác định rõ những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho từng vị trí. Cuối cùng, ở cấp độ nhân viên, cần tiến hành đánh giá năng lực định kỳ để so sánh giữa năng lực hiện có và yêu cầu công việc, từ đó tìm ra "khoảng trống" cần được lấp đầy bằng đào tạo. Các phương pháp được đề xuất bao gồm phỏng vấn, khảo sát, và quan sát trực tiếp, kết hợp với phân tích dữ liệu từ các báo cáo hiệu suất công việc. Việc này đảm bảo các chương trình đào tạo được thiết kế đúng mục tiêu, đúng đối tượng, tránh lãng phí và nâng cao hiệu quả đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực.

3.1. Áp dụng phương pháp phân tích tổ chức và công việc

Giải pháp đề xuất trong luận văn là SHB Đà Nẵng cần chủ động phân tích mục tiêu chiến lược của chi nhánh để xác định nhu cầu đào tạo tổng thể. Tiếp theo, cần tiêu chuẩn hóa quy trình phân tích công việc. Điều này bao gồm việc xây dựng các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn năng lực cho từng chức danh. Đây là cơ sở vững chắc để biết được một nhân viên cần có những kỹ năng gì để hoàn thành tốt nhiệm vụ, từ đó xác định nội dung đào tạo cần thiết.

3.2. Xây dựng quy trình đánh giá năng lực cá nhân hiệu quả

Thay vì chờ đợi, cán bộ quản lý tại các phòng ban cần thực hiện đánh giá năng lực nhân viên một cách định kỳ. Luận văn gợi ý sử dụng các công cụ như "Bảng giao nhiệm vụ/kế hoạch công việc" (Bảng 3.2) và "Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc" (Hình 2.2). Việc so sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn đặt ra sẽ giúp xác định chính xác ai cần đào tạo và cần đào tạo nội dung gì. Cách tiếp cận này giúp cá nhân hóa chương trình học, tăng tính ứng dụng và động lực cho người tham gia.

IV. Bí quyết xây dựng nội dung và phương pháp đào tạo hiệu quả

Sau khi đã xác định đúng nhu cầu, việc tiếp theo để hoàn thiện công tác đào tạo là xây dựng nội dung và lựa chọn phương pháp phù hợp. Luận văn nhấn mạnh rằng nội dung chương trình phải bám sát vào mục tiêu đã đề ra và thực trạng kiến thức của người học. Thay vì các chương trình chung chung, cần thiết kế các khóa học chuyên biệt cho từng nhóm đối tượng: nhóm quản lý, nhóm nhân viên kinh doanh, nhóm giao dịch viên... Nội dung không chỉ bao gồm kiến thức chuyên môn nghiệp vụ mà còn phải chú trọng đến kỹ năng mềm như giao tiếp, chăm sóc khách hàng, và quản lý rủi ro. Về phương pháp đào tạo, luận văn khuyến nghị SHB Đà Nẵng nên đa dạng hóa các hình thức giảng dạy. Bên cạnh các lớp học lý thuyết tập trung, cần tăng cường các phương pháp đào tạo trong công việc như kèm cặp và chỉ bảo (mentoring), luân chuyển công việc để nhân viên có kinh nghiệm thực tế đa dạng. Các phương pháp đào tạo ngoài công việc cũng cần được làm mới bằng cách sử dụng nghiên cứu tình huống (case study), hội thảo chuyên đề, và ứng dụng công nghệ trong đào tạo từ xa (e-learning). Sự kết hợp linh hoạt giữa các phương pháp sẽ giúp người học tiếp thu kiến thức một cách chủ động, hiệu quả và có khả năng ứng dụng ngay vào thực tiễn, góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngân hàng.

4.1. Thiết kế nội dung chương trình đào tạo chuyên biệt

Nội dung đào tạo cần được cá nhân hóa. Ví dụ, đối với nhân viên dịch vụ khách hàng, chương trình cần tập trung vào kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng. Đối với cán bộ tín dụng, nội dung phải chuyên sâu về thẩm định và quản lý rủi ro tín dụng. Luận văn đề xuất mẫu "Kế hoạch chương trình giảng dạy" (Bảng 3.5) như một công cụ để hệ thống hóa nội dung, đảm bảo tính logic và phù hợp với mục tiêu của từng khóa học.

4.2. Đa dạng hóa các phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc

Giải pháp quan trọng là không nên chỉ dựa vào một phương pháp duy nhất. Đào tạo trong công việc (on-the-job training) như luân chuyển vị trí giúp nhân viên hiểu rõ hơn về hoạt động chung của ngân hàng. Đào tạo ngoài công việc sử dụng các phương pháp tương tác cao như giải quyết tình huống thực tế sẽ giúp phát triển tư duy phân tích và ra quyết định. Sự đa dạng này giúp tối ưu hóa quá trình học tập và phù hợp với nhiều đối tượng học viên khác nhau.

V. Phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực

Một quy trình đào tạo chỉ thực sự hoàn thiện khi có một hệ thống đánh giá hiệu quả khoa học và toàn diện. Luận văn chỉ rõ sự thiếu sót trong công tác này tại SHB Đà Nẵng và đề xuất áp dụng đầy đủ mô hình 4 cấp độ của Donald Kirkpatrick. Việc đánh giá không nên chỉ dừng lại ở việc thu thập phản hồi của học viên sau khóa học (Cấp độ 1). Cần phải có các bài kiểm tra trước và sau khóa học để đo lường mức độ tiếp thu kiến thức và kỹ năng (Cấp độ 2 - Learning). Quan trọng hơn, cần có một cơ chế theo dõi và đánh giá khả năng ứng dụng những kiến thức đã học vào công việc thực tế (Cấp độ 3 - Behavior). Điều này có thể thực hiện thông qua việc quan sát của cấp trên trực tiếp, hoặc phân tích các chỉ số hiệu suất công việc (KPIs) trong khoảng 3-6 tháng sau đào tạo. Cuối cùng, ở cấp độ cao nhất (Cấp độ 4 - Results), cần phân tích tác động của chương trình đào tạo đến các kết quả kinh doanh của chi nhánh, chẳng hạn như tăng trưởng doanh thu, giảm tỷ lệ nợ xấu, hoặc nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Việc xây dựng một hệ thống đánh giá kết quả đào tạo bài bản không chỉ giúp đo lường lợi tức đầu tư (ROI) mà còn cung cấp thông tin phản hồi quý giá để cải tiến các chương trình trong tương lai.

5.1. Áp dụng mô hình Kirkpatrick trong đánh giá đào tạo

Luận văn đề xuất một lộ trình đánh giá chi tiết. Cấp độ 1 và 2 có thể thực hiện ngay trong và sau khóa học thông qua phiếu khảo sát và bài kiểm tra. Cấp độ 3 đòi hỏi sự tham gia của các nhà quản lý trực tiếp để quan sát sự thay đổi trong hành vi làm việc của nhân viên. Cấp độ 4 là thách thức lớn nhất, cần phân tích các dữ liệu kinh doanh để đo lường tác động của hoạt động đào tạo lên hiệu quả chung của tổ chức. Đây là bước đi cần thiết để chứng minh giá trị của công tác đào tạo.

5.2. Xây dựng công cụ theo dõi và lưu trữ kết quả đào tạo

Để việc đánh giá được hệ thống, cần có các công cụ cụ thể. Luận văn gợi ý sử dụng các biểu mẫu như "Phiếu điều tra đánh giá nhận xét của học viên" (Bảng 3.6) và "Bảng thống kê, theo dõi, lưu trữ chương trình đào tạo" (Bảng 3.7). Việc lưu trữ dữ liệu một cách khoa học sẽ giúp SHB Đà Nẵng dễ dàng so sánh hiệu quả giữa các chương trình, theo dõi tiến bộ của từng cá nhân và đưa ra các quyết định chính xác hơn cho các kế hoạch đào tạo trong tương lai.

VI. Triển vọng hoàn thiện đào tạo nhân lực từ luận văn thạc sĩ

Luận văn thạc sĩ về hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại SHB Đà Nẵng không chỉ là một công trình nghiên cứu khoa học mà còn mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc. Các giải pháp được đề xuất, nếu được áp dụng một cách đồng bộ, sẽ tạo ra một bước chuyển biến lớn trong việc phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh. Tương lai của công tác đào tạo tại SHB Đà Nẵng phụ thuộc vào việc thay đổi tư duy quản trị, xem đào tạo là một khoản đầu tư chiến lược chứ không phải là một chi phí. Việc chủ động xây dựng một quy trình đào tạo khép kín, từ xác định nhu cầu, thiết kế chương trình, triển khai đa dạng và đánh giá hiệu quả toàn diện, sẽ giúp ngân hàng xây dựng được một đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, đủ năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Kết quả nghiên cứu của luận văn có thể được xem là tài liệu tham khảo giá trị, giúp ban lãnh đạo SHB Đà Nẵng hoạch định chiến lược đào tạo hiệu quả hơn trong những năm tới. Hướng đi này không chỉ nâng cao năng lực của từng cá nhân mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững và nâng cao uy tín của thương hiệu SHB trên thị trường tài chính khu vực.

6.1. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của các giải pháp đề xuất

Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và phân tích sâu sắc thực trạng, từ đó đưa ra các giải pháp mang tính ứng dụng cao. Về mặt khoa học, công trình đã làm rõ quy trình hoàn thiện đào tạo nhân lực trong một tổ chức cụ thể. Về thực tiễn, các biểu mẫu và quy trình đề xuất có thể được SHB Đà Nẵng áp dụng ngay để cải thiện hoạt động quản trị nhân sự, nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh.

6.2. Hướng phát triển công tác đào tạo nhân sự trong tương lai

Trong tương lai, công tác đào tạo cần gắn liền với lộ trình phát triển sự nghiệp của mỗi nhân viên. Việc ứng dụng công nghệ, số hóa các chương trình đào tạo và xây dựng một văn hóa học tập liên tục trong tổ chức sẽ là xu hướng tất yếu. Các giải pháp từ luận văn là nền tảng ban đầu, cần được tiếp tục phát triển và điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi không ngừng của ngành ngân hàng, đảm bảo nguồn nhân lực luôn là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 MOT SO VAN DE LY LUAN VE CONG TAC DAO TAO NGUON NHAN LUC TRONG CAC TO CHUC 1. KHAI QUAT VE DAO TAO NGUON NHAN LUC 1. Các khái niệm liên quan * Nguồn nhân lực Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi mà có sự thay đôi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động. Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chỉ phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn đề người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát triển.

Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ “nguồn nhân lực” là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người. Có khá nhiều những định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực như: - Ngan hang Thế giới cho rằng: “Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn người (thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp.) mà mỗi cá nhân sở hữu, nó được coi như một nguồn vốn bên cạnh những nguồn vốn vật chất khác như vốn tiền, vốn công nghệ, tài nguyên thiên nhiên. đầu tư cho con người giữ vị trí trung tâm và được coi là cơ sở chắc chắn cho sự phát triển bền vững” [1]. ~ Liên hiệp quốc (UNO) đưa ra khái *Nguồn nhân lực là tắt cả những kiến thức, kỹ năng, năng lực của con người có quan hệ tới sự phát triển của đất nước.

Đây là yếu tố quan trọng bậc nhất trong kết cấu hạ tằng xã hội - kinh tế” [1]. Dù có nhiều định nghĩa và cách tiếp cận khác nhau nhưng nhìn chung, nguồn nhân lực được hiểu bao gồm kinh nghiệm, kỳ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bắt cứ đặc điểm nào khác của người lao động [6]. * Đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo được định nghĩa là bất cứ nỗ lực nào để cải thiện kết quả của người lao động, dựa trên công việc hiện nay họ đang nắm giữ, hoặc công việc nào đó liên quan. Điều này thường có nghĩa là những thay đổi về mặt kiến thức, những kỹ năng, quan điểm hoặc thái độ cụ thể.

Để đạt hiệu quả, việc đảo tạo nên liên quan đến một kinh nghiệm học tập, là một hoạt động có tổ chức, và được thiết kế để đáp ứng những nhu cầu đã nhận bi Nói một cách lý tưởng, nên thiết kế việc đảo tạo để đáp ứng những nhu cầu của tổ chức, trong khi đồng thời vẫn đáp ứng nhu cầu cá nhân của người lao động [7]. Theo Cenzo và Robbins đào tạo là tiến trình bao gồm những phương pháp được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập nhằm nâng cao kiến thức và kỹ năng thực hành. Tuy nhiên đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp [ 10].

Theo Leonal Nadler: Đào tạo là một chuỗi những hoạt động được tổ chức thực hiện trong một thời gian xác định nhằm thay đổi hành vi. Phát triển nguồn nhân lực. là liên quan đến vấn đẻ thực hiện chức năng của con người trong hệ thống sản xuất. Nhu vậy, qua các định nghĩa trên có thể hiểu đào tạo nguồn nhân lực là việc huấn luyện, tập huấn, giảng dạy, cho các cá nhân, tổ chức làm cho họ trở thành người có năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của tổ chức.

Đào tạo nguồn nhân lực rất cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển hoàn thiện con người. Vì vậy, việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ được. thực hiện bên trong tổ chức, mà còn bao gồm một loạt hoạt động khác được thực. hiện từ bên ngoài như: học vị „ học nghề.

Ý nghĩa của công tác đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng đối với các tổ chức. Nó là động lực, chìa khóa mang lại lợi ích cho các tổ chức và người lao động. Vì thế việc tổ chức đảo tạo một cách khoa học trong tổ chức làm cho yếu tố con người được. hoàn thiện, nâng cao về mọi mặt.

Hơn thế nữa, làm tốt công tác đào tạo còn tạo ra bầu không khí làm việc tốt đẹp trong tổ chức. Có thể nêu ra vài ý nghĩa về công tác đào tạo nguồn nhân lực như sau [7] * Đối với các tổ chức - Dao tạo giúp cho người lao động nâng cao kiến thức va kỹ năng công việc, qua đó người lao động thực hiện công việc tốt hơn. Từ đó, giúp cho tổ chức nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc. ~ Tạo ra một lực lượng lao động lành nghề, linh hoạt, môi trường làm việc sáng tạo và có khả năng thích nghỉ với sự thay đổi môi trường nhờ đó tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.

~ Thông qua đào tạo người lao động được cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, nhờ đó họ có thể áp dụng thành công các tiến bộ công nghệ, kỹ thuật và quản lý vào tổ chức. Làm cho nhân viên phủ hợp với tổ chức va tiềm lực của tổ chức cũng tăng lên. ~ Nâng cao tính ôn định và năng động của tổ chức. Đảm bảo công việc an toàn, ổn định, kích thích động viên người lao động trung thành với tổ chức, giảm thiểu tỷ lệ thuyên chuyền nơi làm việc.

~ Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức ~ Phát triển văn hóa tổ chức, đạo đức nghề nghiệp thích ứng với thay đổi của môi trường và các giá trị của tô chức. Giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả. Xóa bỏ được sự thiếu hiểu biết, sự tranh chấp, ngăn chặn sự căng thẳng mâu thuẫn, tạo ra bầu không khí đoàn kết thân ái cùng phần đấu phát triển. * Đối với người lao động ~ Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức.

Bởi vì người lao động ở lại với tô chức khi họ thấy nơi họ làm việc là niềm tự hào của bản thân và thê hiện sự thân hữu, khi họ nễ trọng cấp trên trực tiếp, khi ho được học tập nâng cao trình độ nhờ đó họ thấy công việc của họ có ý nghĩa. ~ Nhờ được trang bị kỹ năng chuyên môn từ đó tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động, giúp họ có thái độ tích cực tự tin và động cơ làm việc tốt hon. ~ Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. Bởi vì người lao động sau khi đảo tạo họ muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao, có nhiều cơ hội thăng tiến.

Thỏa mãn nhu cầu của người lao động, khi được đầu tư thỏa đáng sẽ khuyến khích phát triển năng lực riêng, tạo ra năng xuất ao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức. Đặc điểm của nguồn nhân lực ngân hàng thương mại Dựa trên đặc thù của ngành kinh doanh hàng hoá đặc biệt là tiền tệ và dịch vụ tài chính, nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại (NHTM) có đặc điểm chung như sau: - Vé mặt bằng kiến thức: Do hoạt động NHTM là cấp tín dụng và đầu tư cho nền kinh tế nên đòi hỏi cán bộ NHTM phải am hiểu và có kiến thức tổng hợp của nhiều chuyên ngành sản suất kinh doanh, nhiều loại đặc thù và phương pháp quản lý. - Về năng lực: Nhạy bén sáng tạo, năng động do xuất phát từ đặc điểm của kinh doanh hàng hoá đặc thủ là tiền tệ. ~ Về phong cách: NHTM thực hiện chức năng “đi vay để cho vay”, kinh doanh dựa trên sự “tín nhiệm” nên người cán bộ NHTM cần phải có phong cách chững chạc, tự tin, quyết đoán, đạo đức tốt, tạo được niềm tin tưởng cho khách hàng ở cả giác độ là người gửi tiền và các nhà đầu tư cho vay.

Đánh giá chung về NNL của NHTM Việt Nam hiện nay: ~ Về ưu điểm: Đội ngũ NNL các NHTM Việt Nam (chủ yếu ở các NHTM cổ phần) phần lớn trẻ, năng động, sáng tạo, dám nghĩ, đám làm và nhiệt huyết. những năm qua, các NHTM đã chú trọng đến việc tuyển chọn và nâng cao chất lượng NNL. Do đó, cơ cấu NNL đã có sự chuyền dịch, nâng dân tỷ lệ lao động trẻ, ao động được đảo tạo chuyên môn, dần đáp ứng được với yêu cầu của thời đại mới. - Về nhược điểm: Theo đánh giá chung của hầu hết các chuyên gia trong ngành tài chính ngân hàng, con người trong các NHTM Nhà nước Việt Nam hiện nay thừa về số lượng, thiếu về chất lượng.

Nhân lực của các NHTM hiện nay khoảng 60.000 người, trong đó Ngân hàng Công thương khoảng 13.000 người, Ngân hàng Ngoại thương khoảng 4.000 người, Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn khoảng 28. Một hiện tượng chung là gần 90% nhân lực ở các NHTM nhà nước là từ đội ngũ lao động do lịch sử đề lại. Phần đông trong số họ ít được đảo tạo về kiến thức kinh tế thị trường, độ tuổi trung bình cao (khoảng 40 tuổi), chưa có trình độ nhiều về kinh doanh và quản lý cũng như ngoại ngữ và tin học. Tỷ lệ lao động gi ở các NHTM Nhà nước là khá cao, có ngân hàng lên tới 30%, phân bổ ở các công việc lễ tân, kế toán, lái xe, bảo vệ.

Tỷ lệ đảo tạo đại học đạt khoảng 40%, trong khi ở Thái Lan, tỷ lệ này là 70%. Còn đối với các 'NHTM cỗ phần nguồn nhân lực trẻ mới ra trường, có đầy đủ các kiến thức chuyên môn vĩ mô, tuy nhiên chưa có kinh nghiệm thực tế, chưa có kỹ năng làm việc. Thực trạng này đang là một bước cản khi các NHTM Việt Nam hội nhập.