Luận văn thạc sĩ: Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Agribank Đắk Lắk

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu kinh doanh hoạch định chiến lược kinh doanh tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn đăk, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân,

• Trường học: Trường Đại Học Nông Lâm
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Tại Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Đăk Lăk
• Loại tài liệu: luận văn
• Địa điểm: Đăk Lăk

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
• 1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
• 1.1.1. Khái niệm về chiến lược
• 1.1.2. Khái niệm chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
• 1.2. CÁC DẠNG CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
• 1.2.1. Chiến lược dẫn đạo chi phí
• 1.2.1.1. Các lựa chọn chiến lược
• 1.2.1.2. Các ưu điểm của chiến lược dẫn đạo chi phí
• 1.2.1.3. Các hạn chế của chiến lược dẫn đạo chi phí
• 1.2.2. Chiến lược tạo sự khác biệt
• 1.2.2.1. Các lựa chọn chiến lược
• 1.2.2.2. Các ưu điểm của chiến lược tạo sự khác biệt
• 1.2.2.3. Các hạn chế bất lợi của chiến lược tạo sự khác biệt
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN DAKLAK
• 3. CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN DAKLAK ĐẾN NĂM 2015
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Toàn cảnh luận văn hoạch định chiến lược Agribank Đăk Lăk

Luận văn thạc sĩ về hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Đăk Lăk (Agribank Đăk Lăk) cung cấp một cái nhìn sâu sắc và toàn diện về quá trình xây dựng định hướng phát triển cho một chi nhánh ngân hàng lớn trong bối cảnh kinh tế nhiều biến động. Nghiên cứu này không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược cấp đơn vị kinh doanh mà còn áp dụng các mô hình phân tích tiên tiến để đánh giá thực trạng, từ đó đề xuất các giải pháp khả thi. Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh bài bản được nhấn mạnh xuyên suốt, đặc biệt khi ngành ngân hàng Việt Nam đối mặt với áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng từ các ngân hàng thương mại cổ phần và các định chế tài chính nước ngoài. Luận văn khẳng định rằng, để duy trì vị thế dẫn đầu, Agribank Đăk Lăk cần một lộ trình chiến lược rõ ràng, dựa trên sự phân tích kỹ lưỡng các yếu tố nội tại và môi trường kinh doanh bên ngoài. Mục tiêu chính của nghiên cứu là vận dụng lý thuyết để hoạch định chiến lược đến năm 2015, bao gồm các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và đảm bảo sự phát triển bền vững. Luận văn đã sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu như duy vật biện chứng, logic lịch sử, phân tích tổng hợp và thống kê, mang lại ý nghĩa khoa học và thực tiễn cao, là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản trị ngân hàng và sinh viên chuyên ngành.

1.1. Lý do cần xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, ngành ngân hàng Việt Nam chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt. Việc Chính phủ cam kết mở cửa thị trường tài chính tạo ra thách thức lớn, không chỉ giữa các ngân hàng trong nước mà còn với các ngân hàng nước ngoài có tiềm lực mạnh. Theo tác giả Trần Đình Thanh, để tồn tại và phát triển bền vững, các ngân hàng thương mại Việt Nam, bao gồm Agribank Đăk Lăk, cần phải có những chiến lược kinh doanh hiệu quả. Việc hoạch định chiến lược kinh doanh giúp ngân hàng chủ động đối phó với biến động thị trường, tận dụng cơ hội và củng cố lợi thế cạnh tranh. Đặc biệt, Agribank Đăk Lăk hoạt động trên địa bàn Tây Nguyên với những đặc thù riêng, đòi hỏi một chiến lược vừa phù hợp với định hướng chung của toàn hệ thống, vừa linh hoạt với thực tiễn địa phương.

1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh của Agribank trong bối cảnh mới

Luận văn chỉ rõ, tầm nhìn và sứ mệnh của Agribank là kim chỉ nam cho mọi hoạt động. Sứ mệnh chung của Agribank Việt Nam là “mang phồn thịnh đến với khách hàng”, với mục tiêu giữ vững vị thế ngân hàng thương mại hàng đầu. Trên cơ sở đó, Agribank Đăk Lăk xác định sứ mệnh riêng là “Ngân hàng của mọi người, mọi nhà”, nhấn mạnh vai trò phục vụ phát triển kinh tế - xã hội địa phương, đặc biệt là khu vực nông nghiệp, nông thôn. Mục tiêu cụ thể là duy trì vị trí số một tại Đăk Lăk, tăng trưởng huy động vốn và dư nợ ổn định, đồng thời phát triển thành một ngân hàng hiện đại, đa năng, giữ vững thị phần chủ lực trong lĩnh vực “tam nông”. Sứ mệnh này không chỉ thể hiện trách nhiệm xã hội mà còn là nền tảng để xây dựng lòng tin và sự gắn kết lâu dài với khách hàng.

II. Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh Agribank Đăk Lăk

Để có cơ sở vững chắc cho việc hoạch định chiến lược, luận văn đã tiến hành một cuộc phân tích chiến lược kinh doanh Agribank Đăk Lăk một cách chi tiết. Quá trình này tập trung vào việc đánh giá toàn diện thực trạng hoạt động kinh doanh Agribank, từ các nguồn lực nội tại đến hiệu quả vận hành trong những năm gần đây. Phân tích cho thấy Agribank Đăk Lăk sở hữu nhiều điểm mạnh vượt trội, đặc biệt là mạng lưới chi nhánh rộng khắp và thị phần chi phối. Theo số liệu của luận văn, ngân hàng chiếm tới 44% thị phần huy động vốn và 38% thị phần dư nợ trên toàn địa bàn. Đây là những lợi thế cạnh tranh bền vững mà các đối thủ khó có thể sao chép trong ngắn hạn. Tuy nhiên, nghiên cứu cũng chỉ ra những điểm yếu tồn tại trong mô hình tổ chức và việc bố trí nhân lực chưa thực sự tối ưu. Việc nhận diện rõ các yếu tố này là bước đi quan trọng đầu tiên, giúp xác định đâu là nền tảng cần phát huy và đâu là những khía cạnh cần cải thiện để nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn tiếp theo. Phân tích thực trạng không chỉ dừng lại ở các con số tài chính mà còn đi sâu vào các khía cạnh vô hình như văn hóa doanh nghiệp và chất lượng nguồn nhân lực.

2.1. Đánh giá nguồn lực và năng lực cốt lõi của chi nhánh

Năng lực cốt lõi của Agribank Đăk Lăk được xác định dựa trên ba yếu tố chính. Thứ nhất là mạng lưới hoạt động với 66 chi nhánh và phòng giao dịch, vượt trội so với bất kỳ đối thủ nào, giúp tiếp cận khách hàng một cách dễ dàng và tiết kiệm chi phí. Thứ hai là tiềm lực tài chính mạnh mẽ, thể hiện qua thị phần huy động vốn (44%) và dư nợ cho vay (38%) luôn dẫn đầu. Thứ ba là kinh nghiệm và chất xám của đội ngũ cán bộ am hiểu sâu sắc lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn, giúp quản trị rủi ro hiệu quả. Đây là những tài sản vô giá, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và khó bắt chước. Nguồn nhân lực chất lượng cao, với 69% cán bộ có trình độ đại học trở lên, cũng là một thế mạnh đáng kể.

2.2. Nhận diện các đối thủ cạnh tranh của Agribank tại Đăk Lăk

Thị trường tài chính Đăk Lăk có sự hiện diện của 32 đơn vị ngân hàng và quỹ tín dụng, tạo ra một môi trường cạnh tranh gay gắt. Các đối thủ cạnh tranh của Agribank tại Đăk Lăk được chia thành hai nhóm chính. Nhóm ngân hàng thương mại nhà nước có uy tín cao và hệ thống lớn. Nhóm ngân hàng thương mại cổ phần thì năng động, linh hoạt với tư duy hiện đại. Ngoài ra, các định chế tài chính nước ngoài và các sản phẩm thay thế cũng là những đối thủ tiềm tàng. Luận văn nhấn mạnh, dù Agribank đang chiếm ưu thế, sự cạnh tranh ở phân khúc khách hàng doanh nghiệp lớn là rất khốc liệt, đòi hỏi ngân hàng phải liên tục đổi mới để giữ chân khách hàng.

III. Phương pháp phân tích môi trường kinh doanh ngân hàng

Việc hoạch định chiến lược kinh doanh không thể tách rời khỏi bối cảnh vĩ mô và vi mô. Luận văn đã áp dụng một cách khoa học các mô hình phân tích kinh điển để “quét” toàn diện môi trường hoạt động của Agribank Đăk Lăk. Các công cụ này giúp nhận diện cơ hội và thách thức từ bên ngoài, làm cơ sở cho việc xây dựng các phương án chiến lược phù hợp. Thông qua phân tích PESTEL ngành ngân hàng, nghiên cứu đã chỉ ra tác động của các yếu tố chính trị - pháp luật (chính sách tam nông), kinh tế (lạm phát, lãi suất), công nghệ (chuyển đổi số) và văn hóa - xã hội. Bên cạnh đó, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter được sử dụng để đánh giá cường độ cạnh tranh trong ngành, bao gồm áp lực từ đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế. Cách tiếp cận này giúp lượng hóa các yếu tố rủi ro và tiềm năng, cung cấp một bức tranh đa chiều về “sân chơi” mà Agribank Đăk Lăk đang tham gia, từ đó có những bước đi chiến lược thận trọng và hiệu quả hơn. Kết quả phân tích là tiền đề quan trọng cho việc hình thành ma trận SWOT và lựa chọn chiến lược tối ưu.

3.1. Áp dụng mô hình PESTEL ngành ngân hàng tại địa phương

Phân tích PESTEL cho thấy môi trường kinh doanh tại Đăk Lăk mang lại cả cơ hội và thách thức. Về Chính trị - Pháp luật (P), các chính sách hỗ trợ “tam nông” của nhà nước là cơ hội lớn. Về Kinh tế (E), tăng trưởng kinh tế địa phương cao là thuận lợi, nhưng biến động lãi suất và lạm phát là nguy cơ. Về Xã hội (S), đặc điểm dân cư đa dạng tạo ra các phân khúc khách hàng khác nhau. Về Công nghệ (T), sự phát triển của công nghệ thông tin mở ra cơ hội phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới nhưng cũng đòi hỏi vốn đầu tư lớn. Việc nắm bắt các yếu tố này giúp Agribank Đăk Lăk chủ động hơn trong việc điều chỉnh chiến lược.

3.2. Phân tích 5 áp lực cạnh tranh của Porter trong ngành

Mô hình 5 áp lực cho thấy cường độ cạnh tranh trong ngành ngân hàng tại Đăk Lăk là rất cao. Sự ganh đua giữa các ngân hàng hiện hữu (đặc biệt là nhóm TMCP) rất quyết liệt. Nguy cơ từ các đối thủ tiềm tàng (ngân hàng nước ngoài) ngày càng lớn. Năng lực thương lượng của khách hàng vay (đặc biệt là các doanh nghiệp lớn) khá cao do có nhiều lựa chọn. Năng lực thương lượng của khách hàng gửi tiền cũng tăng lên khi họ có nhiều kênh đầu tư khác. Cuối cùng, mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế như công ty tài chính, bảo hiểm tuy chưa lớn nhưng đang dần hiện hữu. Phân tích này khẳng định Agribank cần củng cố lợi thế của mình để đứng vững.

IV. Bí quyết xây dựng chiến lược kinh doanh từ ma trận SWOT

Sau khi tổng hợp các phân tích về môi trường bên trong và bên ngoài, luận văn sử dụng công cụ ma trận SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats) làm nền tảng để xây dựng chiến lược kinh doanh. Đây là bước kết nối logic giữa việc đánh giá thực trạng và đề xuất định hướng tương lai. Mô hình SWOT của ngân hàng được trình bày một cách chi tiết, không chỉ liệt kê các yếu tố mà còn hình thành các chiến lược kết hợp (SO, WO, ST, WT). Các chiến lược SO (Điểm mạnh - Cơ hội) tập trung vào việc dùng mạng lưới rộng và thị phần lớn để khai thác các chính sách hỗ trợ nông nghiệp. Các chiến lược ST (Điểm mạnh - Thách thức) đề xuất sử dụng nguồn nhân lực và thị phần để đối phó với cạnh tranh. Dựa trên ma trận này, luận văn đã so sánh và đánh giá các phương án chiến lược tổng quát, bao gồm chiến lược khác biệt hóa, chiến lược tập trung và chiến lược dẫn đạo chi phí. Quá trình lựa chọn được thực hiện một cách khách quan thông qua phương pháp cho điểm, đảm bảo phương án tối ưu nhất được chọn để làm kim chỉ nam cho định hướng phát triển Agribank Đăk Lăk.

4.1. Tổng hợp ma trận SWOT của ngân hàng Agribank Đăk Lăk

Ma trận SWOT trong luận văn đã tổng hợp các yếu tố then chốt. Điểm mạnh (S): Mạng lưới rộng khắp (S1), thị phần chi phối (S2), nhân sự am hiểu (S3). Điểm yếu (W): Bố trí nhân lực chưa phù hợp (W1), mô hình tổ chức còn bất cập (W2). Cơ hội (O): Kinh tế tăng trưởng ổn định (O1), chính sách nhà nước ưu đãi (O2). Thách thức (T): Cạnh tranh từ ngân hàng nước ngoài (T1), biến động lãi suất (T2), nguy cơ tụt hậu công nghệ (T4). Ma trận này là cơ sở để hình thành các chiến lược cụ thể, đảm bảo tính thực tiễn và khả thi.

4.2. Lựa chọn chiến lược dẫn đạo chi phí làm định hướng chính

Sau khi đánh giá ba phương án chiến lược, luận văn đã đề xuất lựa chọn Chiến lược Dẫn đạo chi phí làm hướng đi chủ đạo cho Agribank Đăk Lăk đến năm 2015. Phương án này đạt tổng điểm cao nhất (37 điểm) khi xét trên các tiêu chí như khả năng đạt mục tiêu, tận dụng thế mạnh, và hiệu quả kinh tế. Lựa chọn này dựa trên lợi thế cốt lõi của ngân hàng: mạng lưới rộng lớn giúp giảm chi phí giao dịch cho khách hàng và thị phần chi phối cho phép điều chỉnh lãi suất một cách linh hoạt. Chiến lược này được xem là phù hợp nhất để củng cố vị thế dẫn đầu và đối phó hiệu quả với áp lực cạnh tranh về giá.

V. Top giải pháp phát triển kinh doanh Agribank Đăk Lăk 2015

Từ chiến lược dẫn đạo chi phí đã chọn, luận văn đề xuất một hệ thống các giải pháp phát triển kinh doanh đồng bộ và cụ thể. Các giải pháp này không chỉ mang tính định hướng mà còn có thể áp dụng trực tiếp vào thực tiễn quản trị. Trọng tâm của các giải pháp là tối ưu hóa nguồn lực sẵn có và nâng cao hiệu quả hoạt động trên mọi phương diện. Một trong những giải pháp quan trọng nhất là tái cơ cấu mô hình tổ chức theo hướng hiện đại, lấy khách hàng và sản phẩm làm trung tâm, thay vì các nghiệp vụ tách rời như truyền thống. Điều này giúp tăng cường khả năng kiểm soát chéo, phòng ngừa rủi ro và rút ngắn thời gian xử lý giao dịch. Song song đó, việc phân bổ lại nguồn nhân lực, ưu tiên cho các vị trí giao dịch trực tiếp, được nhấn mạnh nhằm tăng năng suất lao động. Các giải pháp về marketing, công nghệ thông tin và phát triển sản phẩm mới cũng được đề cập chi tiết, tạo thành một kế hoạch hành động toàn diện để thực thi thành công chiến lược đã đề ra. Đây là phần mang giá trị thực tiễn cao nhất của toàn bộ nghiên cứu.

5.1. Tái cơ cấu tổ chức và phân bổ lại nguồn nhân lực

Luận văn đề xuất một mô hình tổ chức mới cho Agribank Đăk Lăk, trong đó các phòng ban được sắp xếp theo hướng khách hàng (khách hàng doanh nghiệp, khách hàng cá nhân) và sản phẩm. Mô hình này giúp chuyên môn hóa cao hơn và phục vụ khách hàng tốt hơn. Về nhân lực, đề xuất phân bổ lại sao cho 70% cán bộ làm công việc giao dịch trực tiếp, giảm tỷ lệ lao động gián tiếp. Đồng thời, cần áp dụng cơ chế khoán chỉ tiêu đến từng cá nhân và có chính sách đãi ngộ phù hợp để tạo động lực, góp phần thực hiện thành công văn hóa doanh nghiệp Agribank.

5.2. Đẩy mạnh chiến lược marketing cho ngân hàng và dịch vụ

Để thực thi chiến lược dẫn đạo chi phí, chiến lược marketing cho ngân hàng cần được đẩy mạnh. Các giải pháp bao gồm: tăng cường quảng bá trên các kênh truyền thông, tài trợ sự kiện địa phương (như Lễ hội cà phê Buôn Ma Thuột), phát triển website để cung cấp thông tin. Ngoài ra, việc cải thiện trải nghiệm khách hàng tại điểm giao dịch cũng rất quan trọng, như tổ chức hệ thống bốc số tự động, thiết lập đường dây nóng, và bố trí hộp thư góp ý. Những hoạt động này giúp xây dựng hình ảnh một ngân hàng thân thiện, gần gũi và đáng tin cậy.

5.3. Phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng theo hướng hiện đại

Công nghệ là chìa khóa để giảm chi phí và tăng tiện ích. Luận văn khuyến nghị Agribank Đăk Lăk cần khai thác triệt để hệ thống IPCAS, đầu tư thêm máy ATM, POS và phát triển các dịch vụ ngân hàng số như Mobile Banking. Việc phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới, hiện đại không chỉ giúp huy động vốn tại ngân hàng thương mại hiệu quả hơn mà còn tăng nguồn thu ngoài tín dụng. Đồng thời, ngân hàng cần định kỳ đánh giá và cải tiến các sản phẩm hiện có để đáp ứng tốt hơn nhu cầu thay đổi của khách hàng, đặc biệt là trong bối cảnh chuyển đổi số trong ngành ngân hàng đang diễn ra mạnh mẽ.

VI. Định hướng phát triển Agribank Đăk Lăk và các kiến nghị

Phần cuối của luận văn tổng kết lại quá trình nghiên cứu và đưa ra những định hướng phát triển Agribank Đăk Lăk trong dài hạn, vượt ra ngoài khuôn khổ năm 2015. Trọng tâm là việc duy trì và phát huy các năng lực cốt lõi, đặc biệt là mạng lưới và thị phần, để tiếp tục thực hiện thành công chiến lược dẫn đạo chi phí. Nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc không ngừng cải tiến và thích ứng với sự thay đổi của công nghệ và thị trường. Vai trò của quản trị rủi ro trong ngân hàng cũng được đề cao như một yếu tố sống còn, nhất là rủi ro tín dụng và rủi ro hoạt động trong bối cảnh thị trường nhiều biến động. Dựa trên những phát hiện từ quá trình phân tích, tác giả đã đưa ra một loạt kiến nghị cụ thể và xác đáng, không chỉ cho ban lãnh đạo Agribank Đăk Lăk mà còn cho các cơ quan quản lý nhà nước. Các kiến nghị này tập trung vào việc tạo ra một môi trường kinh doanh thuận lợi hơn, từ việc cải cách thủ tục hành chính, quy hoạch vùng sản xuất, đến việc tổ chức thị trường liên ngân hàng tại địa phương. Đây là những đóng góp thiết thực, thể hiện tầm nhìn và trách nhiệm của nhà nghiên cứu đối với sự phát triển chung của kinh tế - xã hội.

6.1. Vai trò của chuyển đổi số trong ngành ngân hàng hiện đại

Mặc dù luận văn được thực hiện với tầm nhìn đến 2015, các nguyên tắc về công nghệ vẫn còn nguyên giá trị. Chuyển đổi số trong ngành ngân hàng là xu thế tất yếu. Agribank Đăk Lăk cần xem đây là ưu tiên hàng đầu để tối ưu hóa quy trình, giảm chi phí vận hành và tạo ra các sản phẩm dịch vụ số tiện lợi. Việc đầu tư vào công nghệ không chỉ giúp củng cố chiến lược dẫn đạo chi phí mà còn là nền tảng để cạnh tranh trong tương lai, đặc biệt khi hành vi của khách hàng ngày càng dịch chuyển sang các kênh trực tuyến.

6.2. Quản trị rủi ro trong ngân hàng và các kiến nghị chính

Một chiến lược kinh doanh thành công phải đi đôi với một hệ thống quản trị rủi ro vững chắc. Luận văn đề cao việc kiểm soát chặt chẽ hoạt động tín dụng tại Agribank để giữ tỷ lệ nợ xấu ở mức an toàn (dưới 5%). Các kiến nghị chính bao gồm: Chính phủ cần có chính sách bảo hiểm giá nông sản; UBND tỉnh đẩy nhanh cấp giấy chứng nhận quyền sử dụng đất; Ngân hàng Nhà nước cần tổ chức thị trường liên ngân hàng tại địa phương. Những kiến nghị này nhằm tạo ra một hành lang pháp lý và kinh tế vĩ mô ổn định, giúp giảm thiểu rủi ro cho hoạt động ngân hàng nói chung và Agribank Đăk Lăk nói riêng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Nền kinh tế tỉnh Đắk Lắk trong giai đoạn 2006-2009 liên tục ghi nhận mức tăng trưởng tổng sản phẩm địa phương (GDP) ấn tượng từ 9,11% đến 17,1%, giữ vai trò là thủ phủ kinh tế và trung tâm sản xuất nông nghiệp trọng điểm của vùng Tây Nguyên. Cùng với tiến trình Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), thị trường tài chính ngân hàng nội địa phải đối mặt với làn sóng mở cửa mạnh mẽ, gia tăng áp lực cạnh tranh gay gắt giữa 32 ngân hàng thương mại và tổ chức tín dụng trên địa bàn. Trong bối cảnh đó, việc xác lập một định hướng dài hạn mang tính khoa học nhằm bảo vệ thị phần và nâng cao năng lực cạnh tranh trở thành nhiệm vụ sống còn đối với Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn tỉnh Đắk Lắk (Agribank Đắk Lắk).

Luận văn thạc sĩ kinh tế chuyên ngành Quản trị kinh doanh của tác giả Trần Đình Thanh, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Lê Thế Giới tại Đại học Đà Nẵng, tập trung giải quyết bài toán hoạch định chiến lược kinh doanh cho Agribank Đắk Lắk đến năm 2015. Nghiên cứu khai thác dữ liệu thực chứng giai đoạn 2007-2009 nhằm đánh giá toàn diện môi trường vĩ mô, môi trường ngành và nội lực của đơn vị. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi xác lập hệ thống mục tiêu chiến lược với các chỉ tiêu định lượng rõ ràng: duy trì vị thế tổ chức tín dụng dẫn đầu với thị phần huy động vốn đạt 44% và thị phần dư nợ cho vay chiếm 38% đến 40% toàn tỉnh, đồng thời bảo đảm tốc độ tăng trưởng nguồn vốn huy động bình quân 20% đến 25%/năm và tăng trưởng tín dụng 18% đến 20%/năm cho toàn bộ mạng lưới 66 chi nhánh và phòng giao dịch cùng 606 cán bộ công nhân viên.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại, kết hợp chặt chẽ giữa ba trụ cột lý luận kinh điển:

Thứ nhất, mô hình ba chiến lược cạnh tranh chung của Michael E. Porter làm khung phân tích chủ đạo ở cấp đơn vị kinh doanh (SBU), bao gồm chiến lược dẫn đạo chi phí, chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường. Đi kèm với đó là mô hình năm lực lượng cạnh tranh giúp nhận diện mức độ đe dọa từ đối thủ tiềm năng, quyền lực thương lượng của khách hàng đi vay, người gửi tiền, các định chế tài chính cung cấp sản phẩm thay thế và mức độ ganh đua nội bộ ngành.

Thứ hai, khung phân tích định vị kinh doanh ba chiều của Derek F. Abell được vận dụng để xác định ranh giới hoạt động thông qua việc trả lời ba câu hỏi cốt lõi: nhu cầu khách hàng cần thỏa mãn (What), nhóm khách hàng mục tiêu được phục vụ (Who) và năng lực khác biệt hóa để đáp ứng nhu cầu (How).

Thứ ba, các khái niệm trọng tâm về lợi thế cạnh tranh bền vững, năng lực cốt lõi và chuỗi giá trị được lượng hóa thông qua ma trận SWOT. Quy trình phân tích ma trận SWOT gồm 8 bước logic, giúp tích hợp bốn nhóm chiến lược kết hợp gồm SO (tận dụng điểm mạnh để nắm bắt cơ hội), ST (dùng điểm mạnh để phòng ngừa rủi ro), WO (khắc phục điểm yếu để đón đầu cơ hội) và WT (tối thiểu hóa điểm yếu để né tránh hiểm họa).

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của đề tài được tổng hợp từ hai kênh chủ yếu: dữ liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo tổng kết giai đoạn 2007-2009 của Ngân hàng Nhà nước Chi nhánh tỉnh Đắk Lắk, hệ thống báo cáo tài chính của Agribank Đắk Lắk, cùng các niên giám thống kê phát triển kinh tế xã hội; dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm với các nhà quản trị cấp cao trong ngành ngân hàng.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao quát toàn diện tổng thể 66 chi nhánh và phòng giao dịch trực thuộc cùng 606 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Agribank Đắk Lắk. Phương pháp chọn mẫu toàn bộ được áp dụng nhằm loại bỏ sai số chọn mẫu, phản ánh trung thực năng lực vận hành thực tế trên khắp địa bàn 15 huyện, thị xã và thành phố của tỉnh Đắk Lắk.

Phương pháp phân tích số liệu kết hợp giữa phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp định lượng, phương pháp chuyên gia và kỹ thuật chấm điểm ma trận đa tiêu chuẩn. Lý do lựa chọn tổ hợp phương pháp này nhằm bảo đảm tính khách quan, cho phép lượng hóa các tiêu chí chiến lược với thang điểm trọng số từ 0,5 đến 1,5, từ đó giúp ban lãnh đạo ngân hàng lựa chọn phương án chiến lược tối ưu nhất cho giai đoạn 2010-2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình điều tra thực trạng và xử lý dữ liệu giai đoạn 2007-2009 đã mang lại bốn phát hiện trọng tâm:

Thứ nhất, Agribank Đắk Lắk chiếm giữ vị thế chi phối tuyệt đối trên thị trường tiền tệ địa phương khi nắm giữ 44% tổng nguồn vốn huy động và 38% đến 40% tổng dư nợ cho vay của toàn bộ 32 tổ chức tín dụng đang hoạt động tại tỉnh.

Thứ hai, mạng lưới phân phối là tài sản chiến lược độc quyền lớn nhất của đơn vị, với 1 hội sở chính, 66 chi nhánh loại 3 và phòng giao dịch, 22 máy rút tiền tự động ATM cùng 60 điểm chấp nhận thẻ POS phân bổ rộng khắp các vùng sâu, vùng xa, giúp tiết kiệm đáng kể thời gian và chi phí đi lại cho khách hàng nông nghiệp.

Thứ ba, cơ cấu nguồn nhân lực có bước chuyển dịch tích cực khi tổng số lao động tăng từ 531 người năm 2007 lên 606 người năm 2009, trong khi tỷ lệ cán bộ chưa qua đào tạo nghiệp vụ giảm mạnh xuống chỉ còn 5,29% (tương ứng 32 người), tạo điều kiện thuận lợi cho việc ứng dụng công nghệ hiện đại.

Thứ tư, kết quả đánh giá định lượng ba phương án chiến lược thông qua ma trận cho điểm 8 tiêu chuẩn đã chỉ ra: Phương án 3 (Chiến lược Dẫn đạo chi phí) đạt điểm quy đổi cao nhất với 37 điểm, vượt trội hoàn toàn so với Phương án 1 (Chiến lược Tạo sự khác biệt) đạt 29,5 điểm và Phương án 2 (Chiến lược Tập trung vào khe hở thị trường) đạt 25 điểm.

Thảo luận kết quả

Chiến lược dẫn đạo chi phí là sự lựa chọn tối ưu nhất đối với Agribank Đắk Lắk nhờ khai thác triệt để lợi thế kinh tế nhờ quy mô. Với tỷ trọng thị phần vốn trên 40%, ngân hàng có khả năng ấn định biểu lãi suất tiền vay cạnh tranh và cung cấp mức lãi suất huy động hấp dẫn hơn đối thủ mà vẫn duy trì biên độ lợi nhuận an toàn. Trong thực tế, khi so sánh với các ngân hàng đối thủ như VietinBank, dù đối thủ có thể đưa ra mức lãi suất tiền gửi tương đương hoặc cao hơn đôi chút, đại đa số khách hàng nông thôn vẫn chọn Agribank Đắk Lắk nhờ lợi thế vị trí giao dịch gần nhà, thủ tục nhanh gọn và sự am hiểu tường tận tập quán canh tác địa phương của đội ngũ cán bộ.

Kết quả nghiên cứu hoàn toàn tương thích với lý thuyết vị thế chi phí thấp của Michael Porter và các báo cáo ngành ngân hàng Việt Nam hậu gia nhập WTO. Các phát hiện thực nghiệm được minh họa rõ nét thông qua hệ thống 8 bảng số liệu thống kê chi tiết và 7 biểu đồ mô hình hóa trong luận văn, bao gồm ma trận SWOT tổng hợp, biểu đồ tăng trưởng doanh thu 2007-2009 và sơ đồ cơ cấu tổ chức phân cấp quản lý mới. Việc chuyển giao dữ liệu sang dạng bảng tổng hợp điểm số quy đổi giúp lượng hóa các nhận định định tính, mang lại căn cứ khoa học vững chắc cho quyết định lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả lựa chọn chiến lược dẫn đạo chi phí đến năm 2015, tác giả đề xuất bốn nhóm giải pháp hành động cụ thể:

Thứ nhất, tái cấu trúc mô hình tổ chức quản trị: Ban Giám đốc Agribank Đắk Lắk cần khẩn trương chuyển đổi cơ cấu bộ máy hội sở và 66 chi nhánh trực thuộc theo mô hình ngân hàng hiện đại hướng đến sản phẩm và phân khúc khách hàng trong giai đoạn 2011-2012. Thiết lập quy trình giao dịch một cửa và cơ chế kiểm soát chéo nhằm rút ngắn ít nhất 20% thời gian xử lý thủ tục cấp tín dụng, đồng thời giảm thiểu tối đa rủi ro tác nghiệp.

Thứ hai, tái phân bổ nguồn nhân lực gắn với hiệu suất: Phòng Tổ chức cán bộ thực hiện sắp xếp lại 606 cán bộ công nhân viên, nâng tỷ lệ nhân sự làm công tác giao dịch trực tiếp lên mức 70,5% (tương đương 427 người) và giảm tỷ lệ lao động gián tiếp xuống 29,5% (179 người). Áp dụng quy chế khoán chỉ tiêu kinh doanh hàng tháng cho từng cá nhân và bộ phận, kết hợp chế độ đãi ngộ minh bạch từ năm 2011 để thúc đẩy năng suất lao động.

Thứ ba, mở rộng mạng lưới marketing điện tử và hạ tầng dịch vụ: Phòng Marketing đẩy mạnh lắp đặt thêm máy ATM vượt quy mô 22 máy hiện có, phát triển mạng lưới POS trên 60 điểm, đồng thời xây dựng cổng thông tin website trực tuyến và lắp đặt hệ thống bốc số tự động tại 100% điểm giao dịch trong giai đoạn 2011-2013 nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng và giảm chi phí giao dịch xã hội.

Thứ tư, khai thác chuyên sâu hệ thống công nghệ thông tin IPCAS: Trung tâm Tin học tối ưu hóa toàn diện các module của chương trình thanh toán và kế toán khách hàng IPCAS trong giai đoạn 2011-2015, tự động hóa quy trình hạch toán liên ngân hàng, kiểm soát hạn mức giao dịch theo phân quyền mật khẩu, qua đó cắt giảm chi phí vận hành thủ công và bảo đảm mục tiêu tăng trưởng dư nợ 18% đến 20%/năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho bốn nhóm đối tượng chính:

Thứ nhất, ban lãnh đạo và nhà quản trị các ngân hàng thương mại: Cung cấp giải pháp thực tiễn về mô hình tái cấu trúc mạng lưới 66 điểm giao dịch và phương thức phân bổ tối ưu 606 nhân sự nhằm hạ thấp chi phí vận hành tại các địa bàn nông nghiệp nông thôn rộng lớn.

Thứ hai, chuyên viên hoạch định chiến lược và phân tích tín dụng: Cung cấp quy trình 8 bước triển khai ma trận SWOT và phương pháp chấm điểm đa tiêu chuẩn 8 yếu tố để sàng lọc phương án kinh doanh, giúp bảo vệ thị phần tín dụng tam nông chiếm từ 38% đến 40%.

Thứ ba, giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học kinh tế: Cung cấp một case study thực chứng hoàn chỉnh về vận dụng lý thuyết Michael Porter và Derek Abell trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh cấp đơn vị (SBU) cho ngành tài chính ngân hàng tại thị trường mới nổi.

Thứ tư, các cơ quan quản lý nhà nước và chính quyền địa phương: Cung cấp cơ sở khoa học để hoàn thiện cơ chế điều phối thị trường liên ngân hàng giữa 32 tổ chức tín dụng tại Đắk Lắk, đồng thời đẩy nhanh tiến độ cấp giấy chứng nhận quyền sử dụng đất và chính sách bảo hiểm giá nông sản cho người nông dân.

Câu hỏi thường gặp

Chiến lược dẫn đạo chi phí mang lại lợi thế vượt trội gì cho Agribank Đắk Lắk so với các đối thủ? Chiến lược này đạt 37 điểm trong ma trận đánh giá, cao hơn mức 29,5 điểm của chiến lược khác biệt hóa. Nhờ nắm giữ 44% thị phần huy động vốn và mạng lưới 66 chi nhánh, Agribank Đắk Lắk đạt lợi thế quy mô, giảm mạnh chi phí giao dịch bình quân và duy trì mức lãi suất cho vay cạnh tranh mà vẫn bảo đảm biên lợi nhuận mục tiêu.

Hệ thống công nghệ IPCAS hỗ trợ mục tiêu giảm chi phí của ngân hàng như thế nào? Hệ thống IPCAS chuẩn hóa công tác kế toán và thanh toán trên toàn bộ 66 phòng giao dịch, giúp loại bỏ các thao tác thủ công, rút ngắn thời gian giao dịch cho khách hàng và giảm thiểu rủi ro vận hành nội bộ. Đây là công cụ đắc lực giúp Agribank Đắk Lắk duy trì tốc độ tăng trưởng nguồn vốn 20% đến 25%/năm.

Việc phân bổ lại 606 cán bộ nhân viên được tiến hành theo tỷ lệ cụ thể nào? Ngân hàng cơ cấu lại lực lượng lao động theo hướng tập trung cho kinh doanh trực tiếp: bố trí 427 cán bộ giao dịch trực tiếp chiếm tỷ trọng 70,5% và 179 lao động hỗ trợ gián tiếp chiếm 29,5%. Cách phân bổ này giúp nâng cao năng lực tiếp cận khách hàng và tối ưu hóa quỹ lương theo kết quả công việc.

Làm thế nào để Agribank Đắk Lắk cạnh tranh với 31 tổ chức tín dụng khác trên địa bàn? Ngân hàng phát huy ưu thế bao phủ với 66 chi nhánh, 22 cây ATM và 60 máy POS trên toàn tỉnh. Mặc dù các ngân hàng thương mại cổ phần có thể cạnh tranh về dịch vụ, Agribank Đắk Lắk vẫn giữ chân khách hàng nhờ khoảng cách địa lý gần, sự am hiểu tập quán kinh tế cà phê và chi phí đi lại thấp.

Mục tiêu tăng trưởng kinh doanh cốt lõi của ngân hàng đến năm 2015 là gì? Agribank Đắk Lắk đặt mục tiêu duy trì vị thế dẫn đầu thị trường với mức tăng trưởng nguồn vốn huy động 20% đến 25%/năm, tăng trưởng dư nợ cho vay 18% đến 20%/năm, và bảo đảm thị phần tín dụng luôn chiếm từ 38% đến 40% trên toàn địa bàn tỉnh Đắk Lắk.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cấp đơn vị (SBU), kết hợp nhuần nhuyễn giữa mô hình ba chiến lược cạnh tranh của Michael Porter và khung phân tích ba chiều của Derek Abell.
• Đánh giá thực chứng chính xác thực trạng của Agribank Đắk Lắk giai đoạn 2007-2009, làm rõ vị thế áp đảo với 44% thị phần vốn huy động, 38% đến 40% thị phần dư nợ và mạng lưới 66 điểm giao dịch trực thuộc.
• Lượng hóa thành công việc lựa chọn phương án chiến lược tối ưu thông qua ma trận đánh giá 8 tiêu chuẩn, khẳng định Chiến lược Dẫn đạo chi phí với 37 điểm là định hướng phát triển tất yếu đến năm 2015.
• Đề xuất đồng bộ bốn nhóm giải pháp khả thi bao gồm tái cơ cấu tổ chức bộ máy một cửa, bố trí 70,5% nhân lực cho giao dịch trực tiếp, mở rộng mạng lưới ATM/POS và khai thác triệt để hệ thống công nghệ thông tin IPCAS.
• Lộ trình thực thi trong giai đoạn 2011-2015 là cẩm nang hành động thiết thực giúp ban lãnh đạo Agribank Đắk Lắk giữ vững vị trí tổ chức tín dụng số một tại Tây Nguyên; bạn đọc quan tâm có thể ứng dụng trực tiếp khung phân tích này để giải quyết các bài toán quản trị chiến lược ngân hàng tương tự.

Trích đoạn nội dung tài liệu

đặt vấn đề với chiến lược hiện tại. Việc phân tích môi trường bên trong để xác định các điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp thông thường được hiểu như sau: - Điểm mạnh của doanh nghiệp là điều mà doanh nghiệp đang làm tốt hay các đặc tính giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh, Điểm mạnh của doanh nghiệp thường tồn tại ở các dạng như kỹ năng, kinh nghiệm quan trong tai san vat chat, tai san nguồn nhân lực, tài sản tổ chức có giá trị, tài sản vô hình. ~ Điểm yếu của doanh nghiệp là điều mà doanh nghiệp đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện đặt doanh nghiệp vào tình thế bắt lợi, Những điểm yếu của doanh nghiệp có thẻ biểu hiện ở sự thiếu hụt về các kỹ năng và kinh nghiệm 28 cạnh tranh quan trọng hay các khiếm khuyết trong nguồn lực của doanh nghiệp. Công cụ cơ bản thường được sử dụng để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa là phân tích SWOT chính là sự phân tích nền tảng dựa trên nguyên tắc cho rằng các nỗ lực chiến lược phải hướng đến việc tạo ra sự phù hợp tốt nhất giữa các khả năng nguồn lực của doanh nghiệp và các tình thế bên ngoài.

Bước này tất yếu cũng dẫn tới việc phải xác định cách thức doanh nghiệp đạt đến lợi thế cạnh tranh và vai trò của các năng lực khác biệt (sức mạnh độc đáo của công ty), các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Lựa chọn các chiến lược Lựa chọn các chiến lược phù hợp trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng, các năng lực cốt lõi và phát triển nó để hoá giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài Xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa đã xác định của doanh nghiệp. Sự so sánh các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội đe dọa được biểu diễn dưới tên gọi phân tích SWOT. Xa hơn nữa quá trình này đi vào việc nhận thức rõ bản chất vị trí cạnh tranh trên cơ sở phân tích để tìm ra những nguồn lực khả năng và năng lực cốt lõi làm cơ sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến lược.

Có nhiều công cụ để xây dựng chiến lược nhưng thường các doanh. nghiệp lựa chọn sử dụng công cụ cơ bản là ma tran SWOT Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau: 29 Bước 1 (Opportuniies): Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2. Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào. mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đôi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đôi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang.

từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng. Bước 2 (Threats): Liệt kê những đe đọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2.

Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đôi gì không? Thay đi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có van đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công. ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu. điểm thành triển vọng. Bước 3 (Strengths): Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2.

Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tắt cả các đối thủ cạnh tranh đều cung, cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng, như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường.

30 Bước 4 (Weaknesses): Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp.): Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật. Bước §: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO) nhằm sử dụng thế mạnh bên trong don vi dé khai thác các cơ hội bên ngoài.

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO) nhằm khắc phục điềm yếu bên trong đơn vị bằng cách tranh thủ các cơ hội bên ngoài Bước 7: Kết hợp các diém mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (ST) nhằm khai thác các thế mạnh của đơn vị đề tránh hoặc giảm ảnh hưởng của các hiểm họa bên ngoài. Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT) cố gắng hạn chế các điềm yếu bên trong tránh khỏi các đe dọa bên ngoài Những cơ hội (0) [Những nguy cơ(T) Ma tran SWOT Liệt kế các cơ hội theo. | Liệt kế các nguy cơ thứ tự quan theo thứ tự quan. - Các chién lược SO | Cie chién lege ST Nhitng diém manh (8) _| si: dung cdc diém Sử dụng các điểm SI: Liệt kê các điểmyến | manh đệ khai thác các | mạnh đề né tránh các theo thứ tự quan trong | cợ hội nguy cơ.

Các chiến lược WO | Các chiến lược WT TỶ bent ae Hạn chế các điểm yếu _ | Tối thiểu hoá các on thế tự quan rạng — | để Khú thác các cơ hội [nguy cơ và nề tránh cdc de doa Hinh 1.2 : M6 hinh ma tran SWOT 31 Bang 1.5 : Bang đánh giá các phương án để lựa chọn chiến lược Mức Phương án 1 | Phương án2 [Phương án 3 độ Điêm | Điêm | Điêm | Điêm | Diem | Diem Tiêu chuẩn quan đánh | quy | đánh | quy | đánh | quy trọng giá | đổi | giá | đổi | giá | đổi Khách hàng và khả năng đạt được mục tiêu 'Khai thác được cơ hội 'Tận dụng thể mạnh. sy ey aa Han ché nguy co Khắc phục điểm yêu. Cai thién vị thể cạnh tranh |Phù hợp tài chính a 'Hiệu quả kinh tế Tong cong Sau khi xây dựng xong chiến lược doanh nghiệp sẽ đánh giá lựa nhằm. chọn ra phương án tối ưu.

Thường là sử dụng phương pháp truyền thống được. tiến hành như sau: ~ Xác định tiêu chuẩn cần phải so sánh khi xem xét một phương án ~ Xác định mức độ quan trọng của mỗi tiêu chuẩn và gán cho mỗi tiêu chuẩn một hệ số quan trọng - Đánh giá mức độ thoã mãn yêu cầu đối với các tiêu chuẩn của từng. phương án theo mức điểm đánh giá 32 ~ Nhân mức điểm đánh giá với hệ số quan trọng lấy tổng mức điểm đó quy đồi của từng phương án, phương án nào có tông số điềm quy đổi cao nhất là phương án tối ưu. Thực thi chiến lược Khi doanh nghiệp đã lựa chọn chiến lược để đạt mục đích của nó, chiến lược đó cần phải đưa vào thực thi với các giải pháp cụ thể trong từng lĩnh vực, từng bộ phận kinh doanh của doanh nghiệp, trong đó tập trung vào các mảng cơ bản: ~ Thiết kế cấu trúc tổ chức: Việc thực thi một chiến lược yêu cầu phân công vai trò và trách nhiệm về các hoạt động chiến lược khác nhau cho các nhà quản trị và bộ phận nhất định trong công ty.

Cấu trúc tô chức của công ty chỉ ra vai trò, trách nhiệm, các quan hệ báo cáo. Nếu cầu trúc tổ chức hiện tại không thích hợp với chiến lược công ty đã lựa chọn, phải thiết kế ra một cấu trúc tổ chức mới - Thiết hệ thống kiểm soát. Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ chức của công ty cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát phù hợp. Trong đó nó phải quyết định về cách thức tác động tới sự thực hiện và kiểm soát hoạt động của các bộ phận.

Các lựa chọn của hệ thống kiểm soát cỏ thể từ kiểm soát thị trường, kiểm soát đầu vào, đầu ra, kiểm soát hành chính, kiểm soát văn hoá tổ chức. Chúng ta cũng xem xét cách thức mà tô chức quyết định vấn đề thưởng và hệ thống thưởng đối với nhân viên. - Tạo sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc tô chức và hệ thống kiểm soát: Một công ty muốn thành công phải tạo ra sự phù hợp hay tương thích giữa chiến lược, cấu trúc và hệ thống kiểm soát của nó. 33 CHƯƠNG 2 THUC TRANG CHIEN LUQC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG NONG NGHIEP VA PHAT TRIEN NONG THON DAKLAK 2.

CAC DAC DIEM CUA NGAN HANG NONG NGHIEP VA PHAT TRIEN NONG THON DAKLAK ANH HUONG DEN VIEC HOACH DINH CHIEN LUQC KINH DOANH Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Daklak là một đơn vị kinh doanh trực thuộc Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam, Ngân hàng có 66 Chi nhánh và Phòng giao dịch trực tiếp kinh doanh trên địa bàn tỉnh Daklak 2. Cơ chế hoạt động ~ Thuận lợi: Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Daklak được Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam giao một số chỉ tiêu chủ yếu trên cơ sở định hướng phát triển chung và cụ thể tại địa phương như chỉ tiêu huy động vốn, dư nợ cho vay và đơn giá tiền lương.