Luận văn thạc sĩ: Hoàn thiện kênh phân phối tại Mobifone III - Võ Văn Thanh

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu kinh doanh hoàn thiện kênh phân phối tại trung tâm thông tin di động khu vực iii mobifone iii, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Hoàn Thiện Kênh Phân Phối Tại Trung Tâm Thông Tin Di Động Khu Vực III Mobifone III
• Loại tài liệu: Luận Văn

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
• 1.1.1. Khái niệm kênh phân phối
• 1.1.2. Vai trò của kênh phân phối
• 1.1.3. Chức năng kênh phân phối
• 1.1.4. Các dòng chảy trong kênh phân phối
• 1.1.5. Cấu trúc kênh phân phối
• 1.1.6. Các thành viên kênh phân phối
• 1.1.7. Dịch vụ và kênh phân phối dịch vụ
• 1.2. TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI
• 1.2.1. Tổ chức kênh phân phối
• 1.2.2. Mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh phân phối
• 1.3. THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI
• 1.3.1. Phân tích môi trường phân phối
• 1.3.2. Xác định mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối
• 1.3.3. Lựa chọn kênh phân phối
• 1.4. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
• 1.4.1. Lựa chọn các thành viên kênh
• 1.4.2. Thúc đẩy các thành viên kênh
• 1.4.3. Xử lý mâu thuẫn trong hoạt động của kênh phân phối
• 1.4.4. Đánh giá và điều chỉnh kênh phân phối
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC III
• 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC III
• 2.1.1. Quá trình hình thành
• 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Trung tâm
• 2.1.3. Đặc điểm sản phẩm dịch vụ
• 2.1.4. Tình hình kinh doanh của Trung tâm III trong những năm qua
• 2.2. THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC III
• 2.2.1. Thực trạng thiết kế kênh phân phối tại Trung tâm
• 2.2.2. Quản trị kênh phân phối tại Trung tâm
• 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC III
• 2.3.1. Ưu điểm
• 2.3.2. Hạn chế
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC III
• 3.1. CĂN CỨ VÀ PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC III
• 3.1.1. Những đặc điểm môi trường marketing
• 3.1.2. Phương hướng và mục tiêu kinh doanh của Trung tâm
• 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TRUNG TÂM
• 3.2.1. Hoàn thiện thiết kế kênh phân phối
• 3.2.2. Hoàn thiện việc giải quyết các xung đột phát sinh trong kênh
• 3.2.3. Hoàn thiện công tác tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối
• 3.2.4. Hoàn thiện công tác theo dõi, giám sát và các chính sách thúc đẩy các thành viên trong kênh phân phối
• 3.2.5. Hoàn thiện công tác quản lý đội ngũ nhân viên thị trường
• 3.2.6. Hoàn thiện các chính sách đánh giá các thành viên trong kênh phân phối
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn hoàn thiện kênh phân phối MobiFone III

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh với đề tài “Hoàn thiện kênh phân phối tại Trung tâm Thông tin di động khu vực III” là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, hệ thống hóa các lý luận về kênh phân phối và áp dụng vào thực tiễn của MobiFone. Bối cảnh nghiên cứu được đặt trong giai đoạn thị trường viễn thông Việt Nam bắt đầu tiệm cận bão hòa, nơi cạnh tranh giữa các nhà mạng viễn thông lớn như MobiFone, Viettel và Vinaphone trở nên vô cùng gay gắt. Tác giả Võ Văn Thanh (2013) đã chỉ ra rằng, việc gia tăng số lượng nhà cung cấp dịch vụ và các chương trình khuyến mãi liên tục đã tạo ra một áp lực lớn lên việc giữ chân khách hàng và phát triển thị trường. Trong bối cảnh đó, hệ thống kênh phân phối không chỉ là công cụ đưa sản phẩm đến người tiêu dùng mà còn là một vũ khí cạnh tranh chiến lược. Một chiến lược phân phối sản phẩm MobiFone hiệu quả sẽ tác động trực tiếp đến doanh thu, lợi nhuận và sự hài lòng của khách hàng. Luận văn này tập trung phân tích thực trạng, chỉ ra những ưu điểm và hạn chế trong hệ thống kênh hiện tại của MobiFone III, từ đó đề xuất các giải pháp phát triển kênh phân phối mang tính thực tiễn cao. Nghiên cứu này không chỉ có giá trị đối với Trung tâm Thông tin di động khu vực III mà còn là tài liệu tham khảo quan trọng cho các doanh nghiệp trong quản lý kênh phân phối trong ngành viễn thông, đặc biệt là trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

1.1. Tầm quan trọng của phát triển mạng lưới phân phối

Trong ngành viễn thông, phát triển mạng lưới phân phối đóng vai trò sống còn. Một mạng lưới rộng khắp và hoạt động hiệu quả đảm bảo sản phẩm và dịch vụ của MobiFone có thể tiếp cận khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất. Theo nghiên cứu, nhiều nhà sản xuất không đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp, do đó việc sử dụng các trung gian giúp tăng khối lượng bán và độ phủ thị trường. Hơn nữa, sự hiện diện của các đại lý, điểm bán lẻ giúp giảm bớt số lượng giao dịch trong xã hội, tối ưu hóa quá trình lưu thông hàng hóa. Đối với MobiFone, kênh phân phối còn là bộ mặt của thương hiệu, là điểm tiếp xúc trực tiếp, ảnh hưởng đến trải nghiệm và lòng trung thành của khách hàng.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn thạc sĩ marketing

Mục tiêu chính của luận văn thạc sĩ marketing này là hệ thống hóa lý luận, phân tích thực trạng hệ thống phân phối MobiFone tại khu vực III (bao gồm 13 tỉnh thành miền Trung và Tây Nguyên), và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện. Cụ thể, nghiên cứu hướng đến việc cải tiến thiết kế kênh, giải quyết các mâu thuẫn tồn tại, hoàn thiện công tác tuyển chọn, thúc đẩy và đánh giá các thành viên kênh. Mục tiêu cuối cùng là nâng cao hiệu quả hệ thống phân phối, gia tăng sức cạnh tranh cho MobiFone III trong bối cảnh thị trường đã có dấu hiệu bão hòa và các đối thủ không ngừng tung ra các chiến lược mới để giành thị phần.

II. Phân tích thực trạng hệ thống phân phối MobiFone khu vực III

Chương 2 của luận văn tập trung mổ xẻ thực trạng hệ thống phân phối MobiFone tại Trung tâm III, qua đó làm nổi bật những điểm mạnh và các vấn đề còn tồn tại. Hệ thống kênh của MobiFone được chia thành hai loại chính: kênh phân phối trực tiếp (cửa hàng, showroom, đội thị trường) và kênh phân phối gián tiếp (tổng đại lý, đại lý chuyên, đại lý chiết khấu, điểm bán lẻ). Phân tích số liệu cho thấy, kênh gián tiếp mang lại hơn 90% doanh thu, chứng tỏ vai trò cực kỳ quan trọng của các trung gian. Tuy nhiên, hệ thống này cũng bộc lộ nhiều hạn chế. Về mặt địa lý, mạng lưới phân phối chưa thể vươn tới các huyện vùng sâu, vùng xa. Đánh giá hiệu quả kênh phân phối cho thấy mật độ các trung gian chưa đồng đều, có nguy cơ thu hẹp thị trường. Một vấn đề nghiêm trọng khác được chỉ ra là sự tồn tại của các mâu thuẫn trong kênh, bao gồm xung đột dọc (giữa Trung tâm và đại lý), xung đột ngang (giữa các đại lý cùng cấp) và xung đột đa kênh. Các chính sách cho đại lý, điểm bán lẻ dù đã có nhưng chưa đủ sức tạo động lực và phát huy tối đa sức mạnh của toàn hệ thống, đặc biệt khi so sánh với các chính sách linh hoạt hơn từ đối thủ cạnh tranh. Những hạn chế này đòi hỏi một kế hoạch cải tổ toàn diện và đồng bộ.

2.1. Ưu và nhược điểm của các kênh phân phối hiện tại

Kênh trực tiếp có ưu điểm là đội ngũ giao dịch viên chuyên nghiệp, tạo dựng uy tín và thu thập phản hồi khách hàng nhanh chóng. Tuy nhiên, chi phí vận hành kênh này rất tốn kém. Ngược lại, kênh gián tiếp giúp tiết kiệm chi phí, phủ sóng thị trường rộng lớn, đặc biệt là khu vực nông thôn. Dù vậy, nhược điểm của kênh này là trình độ nhân viên đại lý không đồng đều, thiếu chuyên nghiệp, và công ty khó kiểm soát thị trường khi xảy ra hiện tượng ghim hàng, tăng giá. Lợi ích của đại lý thường được đặt lên hàng đầu, dẫn đến việc các hoạt động chăm sóc khách hàng ít được quan tâm.

2.2. Xung đột và cạnh tranh trong quản lý kênh phân phối

Luận văn chỉ rõ các loại xung đột đang tồn tại. Xung đột dọc xảy ra khi đại lý không tuân thủ quy định hoặc Trung tâm có chính sách chưa hợp lý. Xung đột ngang phát sinh do các đại lý cạnh tranh không lành mạnh về giá, địa bàn để thu hút điểm bán lẻ. Xung đột đa kênh xuất hiện khi các đại lý từ tỉnh khác bán hàng về địa bàn, gây phá giá thị trường. Việc quản lý kênh phân phối trong ngành viễn thông trở nên phức tạp hơn do các mâu thuẫn này, làm giảm hiệu quả chung và cần có biện pháp giải quyết triệt để.

2.3. Hạn chế trong chính sách và công tác quản trị marketing

Công tác quản trị marketing và bán hàng tại MobiFone III vẫn còn những hạn chế. Chính sách khuyến khích thành viên kênh mới chỉ tập trung vào các nhà bán buôn lớn, chưa tạo ra động lực đủ mạnh cho các điểm bán lẻ. Việc kiểm soát giá bán ra của các cấp trung gian còn nhiều khó khăn. Công tác thu thập thông tin thị trường từ các trung gian chưa được chú trọng, bỏ lỡ nhiều dữ liệu quan trọng về đối thủ và nhu cầu khách hàng. Những điều này cho thấy cần có sự cải tiến đồng bộ từ chính sách đến thực thi để tối ưu hóa hiệu quả kênh.

III. Bí quyết hoàn thiện thiết kế mô hình kênh phân phối hiện đại

Để giải quyết các hạn chế đã phân tích, luận văn đề xuất một mô hình kênh phân phối hiện đại và linh hoạt hơn. Giải pháp trọng tâm là hoàn thiện cả kênh trực tiếp và gián tiếp một cách đồng bộ. Đối với kênh trực tiếp, thay vì chỉ tập trung ở các trung tâm tỉnh, nghiên cứu đề xuất thành lập các “Mobifone quận/liên quận”. Các đơn vị này sẽ chịu trách nhiệm toàn diện về phát triển thuê bao, chăm sóc khách hàng, quản lý và hỗ trợ hệ thống đại lý, điểm bán tại địa bàn được giao. Mô hình này giúp MobiFone bám sát thị trường hơn, quản lý địa bàn hiệu quả và phản ứng nhanh với các động thái của đối thủ. Đối với kênh gián tiếp, việc hoàn thiện không chỉ nằm ở việc mở rộng mạng lưới mà còn ở việc chuẩn hóa các điều khoản trách nhiệm. Cần có quy định rõ ràng về quyền lợi và nghĩa vụ của từng loại trung gian, từ việc đảm bảo nguồn hàng, chính sách giá, đến việc cung cấp thông tin phản hồi. Việc tối ưu hóa chuỗi cung ứng MobiFone cũng được nhấn mạnh, đảm bảo sim, thẻ cào và các sản phẩm khác luôn sẵn sàng tại mọi điểm bán, tránh tình trạng thiếu hụt cục bộ, đặc biệt trong các đợt khuyến mãi lớn.

3.1. Tái cấu trúc kênh trực tiếp với mô hình Mobifone quận huyện

Mô hình Mobifone quận/huyện được đề xuất như một cấp quản lý trung gian giữa Chi nhánh và thị trường cơ sở. Các đơn vị này có chức năng quản lý, tổ chức bán hàng và marketing, phát triển kênh phân phối, quản lý tài sản và nhân sự tại địa bàn. Việc trao quyền tự chủ hơn cho các đơn vị cấp quận/huyện sẽ giúp tăng tính linh hoạt và hiệu quả, đồng thời xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với chính quyền địa phương và các đại lý trong khu vực, tạo nền tảng vững chắc cho việc phát triển mạng lưới phân phối.

3.2. Chuẩn hóa điều khoản và trách nhiệm các thành viên kênh

Để kênh hoạt động trơn tru, cần một bộ quy tắc rõ ràng. Luận văn đề xuất hoàn thiện hợp đồng với các điều khoản chi tiết về trách nhiệm nhận hàng, thanh toán, bán đúng giá quy định. Đồng thời, quyền lợi của đại lý cũng phải được đảm bảo, như hưởng thù lao, các chế độ ưu đãi, và được cung cấp thông tin cần thiết. Trung tâm có quyền kiểm tra, giám sát nhưng cũng có nghĩa vụ cung ứng hàng hóa kịp thời, đào tạo nghiệp vụ và hỗ trợ các hoạt động marketing tại điểm bán, tạo ra một mối quan hệ đối tác cùng có lợi.

IV. Phương pháp nâng cao hiệu quả quản lý kênh phân phối MobiFone

Bên cạnh việc tái thiết kế mô hình, nâng cao hiệu quả hệ thống phân phối đòi hỏi phải cải tiến toàn diện công tác quản trị. Luận văn đề xuất một loạt các giải pháp tập trung vào con người và quy trình. Đầu tiên là hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh, không chỉ dựa vào năng lực tài chính mà còn phải xem xét các yếu tố như uy tín, quy mô kinh doanh, khả năng quản lý và địa điểm. Một quy trình đánh giá khoa học bằng phương pháp cho điểm theo trọng số được đưa ra để lựa chọn được những đối tác tiềm năng nhất. Tiếp theo, việc giải quyết xung đột là ưu tiên hàng đầu. Đối với xung đột ngang, cần có chính sách đãi ngộ công bằng, minh bạch. Đối với xung đột dọc, cần phân cấp rõ quyền và trách nhiệm, kết hợp khéo léo giữa “sức mạnh tưởng thưởng” và “sức mạnh cưỡng chế”. Cuối cùng, các chính sách cho đại lý, điểm bán lẻ cần được làm mới, không chỉ tập trung vào chiết khấu mà còn bao gồm hỗ trợ xử lý đơn hàng, hỗ trợ giao vận, đào tạo nhân viên bán hàng, và các chương trình khen thưởng, động viên định kỳ để xây dựng lòng trung thành và thúc đẩy sự hợp tác lâu dài.

4.1. Cải tiến quy trình tuyển chọn và đánh giá thành viên kênh

Để đảm bảo chất lượng đầu vào cho hệ thống, quy trình tuyển chọn cần được chuẩn hóa. Luận văn gợi ý sử dụng một bảng tiêu chí đánh giá với các trọng số rõ ràng cho từng yếu tố như: khả năng tài chính, quy mô kinh doanh, năng lực quản lý, địa điểm và lực lượng bán hàng. Các ứng viên tiềm năng sẽ được chấm điểm và lựa chọn một cách khách quan. Song song đó, công tác đánh giá định kỳ các thành viên hiện hữu cũng rất quan trọng, dựa trên tốc độ tăng trưởng doanh số, thời hạn thanh toán và mức độ hợp tác để có chính sách khen thưởng hoặc điều chỉnh kịp thời.

4.2. Chiến lược giải quyết mâu thuẫn và tăng cường hợp tác

Để giải quyết xung đột hiệu quả, cần xác định rõ nguyên nhân. Luận văn đề xuất sử dụng các mục tiêu chung (thị phần, sự hài lòng của khách hàng) làm cơ sở để hòa giải. Tổ chức các buổi trao đổi, gặp mặt giữa các cấp trung gian cũng là một giải pháp tốt để họ thấu hiểu và hợp tác với nhau. Việc áp dụng các chính sách công bằng, minh bạch sẽ giúp giảm thiểu mâu thuẫn về quyền lợi, từ đó tạo ra một môi trường kinh doanh lành mạnh, nơi các thành viên cùng nhau phát triển kênh phân phối.

4.3. Hoàn thiện chính sách hỗ trợ và thúc đẩy các trung gian

Các chính sách thúc đẩy cần đa dạng và thiết thực. Ngoài chiết khấu, MobiFone nên tăng cường hỗ trợ về nghiệp vụ như đào tạo kỹ năng bán hàng, cung cấp các ấn phẩm quảng cáo, kệ trưng bày sản phẩm. Chính sách khen thưởng nên được xây dựng theo nhiều cấp độ: thưởng cho doanh số vượt trội, thưởng cho sự hợp tác lâu dài, và các phần thưởng mang tính vinh danh như các chuyến du lịch, tham dự hội nghị khách hàng. Những điều này giúp các trung gian cảm thấy được trân trọng và gắn bó hơn với thương hiệu.

V. Ứng dụng kết quả nghiên cứu vào thực tiễn kinh doanh MobiFone

Các giải pháp được đề xuất trong luận văn có tính ứng dụng cao và có thể được triển khai từng bước tại Trung tâm Thông tin di động khu vực III. Việc áp dụng bắt đầu từ việc xây dựng các tiêu chí mới để đánh giá hiệu quả kênh phân phối, không chỉ dựa trên doanh số mà còn các chỉ số về độ phủ thị trường, mức độ hài lòng của khách hàng tại điểm bán, và khả năng hợp tác của trung gian. Dựa trên kết quả đánh giá, Trung tâm có thể tiến hành quy hoạch lại mạng lưới, loại bỏ các thành viên hoạt động kém hiệu quả và tập trung nguồn lực hỗ trợ cho các đối tác chiến lược. Một trong những ứng dụng quan trọng là tăng cường dịch vụ chăm sóc khách hàng tại điểm bán. Các đại lý, điểm bán lẻ cần được huấn luyện để không chỉ là nơi bán sim, thẻ mà còn là điểm tư vấn, giải đáp thắc mắc và hỗ trợ các dịch vụ cơ bản cho khách hàng. Điều này giúp giảm tải cho các cửa hàng chính thức và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Việc triển khai mô hình Mobifone quận/huyện cần được thực hiện thí điểm tại một vài khu vực trọng điểm trước khi nhân rộng để rút kinh nghiệm và điều chỉnh cho phù hợp, đảm bảo nâng cao hiệu quả hệ thống phân phối một cách bền vững.

5.1. Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá hiệu quả kênh phân phối mới

Để triển khai, Trung tâm cần xây dựng một bảng đánh giá hiệu quả hoạt động của từng trung gian, dựa trên các chỉ tiêu định lượng và định tính. Các chỉ tiêu có thể bao gồm: Tốc độ tăng trưởng doanh số so với kỳ trước, thời hạn thanh toán công nợ, mức độ hợp tác trong các chương trình khuyến mãi, khả năng thu thập và phản hồi thông tin thị trường, và chất lượng dịch vụ tại điểm bán. Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở để phân loại trung gian và áp dụng các chính sách đãi ngộ tương ứng.

5.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại điểm bán

Điểm bán là nơi khách hàng tiếp xúc thường xuyên nhất. Do đó, việc nâng cao chất lượng dịch vụ tại đây là cực kỳ cần thiết. MobiFone cần tổ chức các khóa đào tạo định kỳ cho nhân viên của đại lý về sản phẩm, dịch vụ mới, kỹ năng giao tiếp và xử lý khiếu nại. Cung cấp cho họ các công cụ hỗ trợ cần thiết và có chính sách thưởng phạt rõ ràng liên quan đến chất lượng phục vụ sẽ giúp biến mỗi điểm bán thành một đại sứ thương hiệu tin cậy.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Lý luận chung về kênh phân phối Chương 2: Thực trạng kênh phân phối tại Trung tâm Thông tin di động khu vực III Chương 3: Phương hướng và giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại Trung tâm Thông tin di động khu vực III 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu - Lê Thế Giới (chủ biên), Nguyễn Xuân Lăn (2003), Quản wri Marketing, Nhà xuất bản Giáo dục, Hà Nội. Nội dung tài liệu trình bày những vấn đề về quản trị Marketing : Tổng, quan; Hoạch định chiến lược Marketing; Các chiến lược Marketing cạnh tranh; Hệ thống thông tin Marketing; Phân tích môi trường Marketing; Các thị trường và lựa chọn hành vi mua của khách hàng; Hoạch định chính sách Marketing; Tổ chức thực hiện và kiểm tra các hoạt động Marketing. Trong đó, nội dung Thiết kế và quản trị Kênh phân phối đã đề cập day đủ các nội dung về kênh phân phối như: Vai trò và chức năng của kênh phân phối; Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối; Quyết định thiết kế kênh phân phối; Quyết định quản trị Kênh phân phối; Quản trị hệ thống bán lẻ, bán sĩ, và phân phối sản phẩm vat chat Tài liệu này là cơ sở quan trọng để người viết xây dựng cơ sở lý luận của để tài và từ đó thực hiện phân tích thực trạng kênh phân phối tại Trung tâm - Trương Đình Chiến (2010), Quản trị kênh phân phối, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

Tài liệu cung cấp những kiến thức, phương pháp và kỹ năng quản trị kênh phân phối: ác thành viên của kênh phân phối; Môi trường kênh phân phối; Các quá trình hành vi trong kênh phân phối; Chiến lược trong các kênh phân phi Thiết kế kênh phân phối; Kênh phân phối và Marketing — Mix. - Đỗ Đức Phú (2009), Quán trị kênh phân phối tại công ty xăng dầu khu vực , Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng. Trong khuôn khổ phạm vi và mục đích nghiên cứu, luận văn đã giải quyết được những vấn đề sau: - Hệ thống những lý luận cơ bản về Kênh phân phối và quản trị kênh phân phối ~ Trình bày thực trạng công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty xăng dầu khu vực V và đưa ra những nhận xét chung về thực trạng quản trị kênh phối tai day - Đề xuất một số giải pháp khắc phục tồn tại, từng bước hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty xăng dầu khu vực V trong trong. thời gian tới vì mục đích phát triển kênh phân phối, thành công của doanh nghiệp.

- Phạm Bảo Trung (2010), Quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm Viên thông Panasonic tại thị trường miễn trung công ty TID-Chỉ nhánh Đà ‘Nang, Luan van Thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Đà Nẵng. Trong khuôn khổ phạm vi và mục đích nghiên cứu, luận văn đã giải quyết được những vấn đề sau: ~ Hệ thống những lý luận cơ bản về quản trị hệ thống kênh phân phối tại doanh nghiệp ~ Trình bày thực trạng công tác quản trị hệ thống kênh phân phối tại doanh nghiệp tại thị trường miễn trung của công ty TID- Chỉ nhánh Đà Nẵng - Đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị hệ thống kênh phân phối tại doanh nghiệp tại thị trường miền trung của công ty TID- Chỉ nhánh Đà Nẵng trong thời gian tới giúp cho Chỉ nhánh duy trì và phát triển hoạt động phân phối một cách hiệu quả Trong khuôn khổ luận văn, tác giả muốn kế thừa những thành quả nghiên cứu của những tài liệu trên về mặt cơ sở lý luận, để từ đó vận dụng vào phân tích, tổng hợp, thống kê số liệu để so sánh, phát hiện những tồn tại, hạn chế để đánh giá và đề xuất các giải pháp phù hợp, khả thi và hiệu quả. - Hoang Ngoc Quang (2012), Hoàn thiện Kênh phân phối tại chỉ nhánh Vietel Bình Định — Tập đoàn viễn thông quan đội, Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng. Trong khuôn khô phạm vi và mục đích nghiên cứu, luận văn đã giải quyết được những vấn đề sau: ~ Hệ thống những lý luận cơ bản về kênh phân phối ~ Trình bày thực trạng hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối tại tại chỉ nhánh Vietel Bình Định — Tập đoàn viễn thông quan đội, từ đó chỉ ra những ưu điểm, tồn tại và hạn chế trong tô chức và quản lý hoạt động kênh phân phối tại Chỉ nhánh ~ Đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện phân phối tại doanh nghiệp tại tại chỉ nhánh Vietel Bình Định - Tập đoàn thông quan đội Trong khuôn khổ luận văn, tác giả muốn kế thừa những thành quả nghiên cứu của những tài liệu trên về mặt cơ sở lý luận, để từ đó vận dụng, vào phân tích, tổng hợp, thống kê số liệu để so sánh, phát hiện những tồn tại, hạn chế để đánh giá và đề xuất các giải pháp phù hợp, khả thi và hiệu quả.

CHUONG 1 LY LUAN CHUNG VE KENH PHAN PHOI 1. TONG QUAN VE KENH PHAN PHOI 1. Khái niệm kênh phân phối Hiện nay, có nhiều khái niệm khác nhau về kênh phân phối theo quan điểm sử dụng. Có thể khái quát, kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ giữa các tổ chức liên quan trong quá trình lưu thông hàng hóa hay mua và bán hàng hoá.

Kênh phân phối là đối tượng để tô chức, quản lý như một công cụ marketing trọng yếu của các doanh nghiệp, tổ chức trên thị trường. Vai trò của kênh phân phối "Một là, nhiều nhà sản xuất không đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp sản phẩm của mình đến tận người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực. Hai là, khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được các sản phâm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng Ba là, việc marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành người trung gian bán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác để đạt được tiết kiệm nhờ phân phối đại trà. Bồn là, sự xuất hiện các trung gian làm giảm bớt các giao dịch trong.

trao đổi xét trên phạm vi toàn xã hội. Chức năng kênh phân phối Bán hàng: Chuyển giao sở hữu sản phẩm cho khách hàng. Thông tin: Thu thập và phân phối các thông tin tình báo và nghiên cứu marketing về các nhân tố trong môi trường marketing cần thiết để hoạch định và hỗ trợ các trao đồi. Truyễn thông cổ động: Phát triển và mở rộng các truyền thông thuyết phục về các cung ứng.

Giao xúc: Tìm kiếm và giao tiếp với khách hàng tiềm năng. Đáp ứng như cầu: Xác định và cung cấp các cung ứng phù hợp với nhu cầu của khách hàng, bao gồm các hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp và đóng gói. Thương lượng: Đi đến thống nhất về giá và các điều khoản khác về giao dịch theo đó quyền sở hữu được chuyển giao. Lưu chuyển vật chất: Vận chuyên và lưu kho hàng hoá.

Tài trợ: Có đủ nguồn tài chính để chỉ phí cho kênh vận hành. Chia sẻ rủi ro: Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất trong việc vận chuyển, lưu kho và tiêu thụ sản phẩm. Các đòng chảy trong kênh phân phối Trong hệ thông kênh phân phối có các dòng chảy sau: Đồng sản phẩm: Là sự di chuyển của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình, từ nơi sản xuất đến nới tiêu dùng cuối cùng. Đông đàm phán: Là sự tác động lẫn nhau của các bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu của sản phẩm, dịch vụ hay giải pháp.

Dòng đàm phán là dòng hai chiều, liên quan đến sự trao đổi giữa người mua và người bán ở nhiều cấp độ khác nhau. Đồng sở hữu: Là sự chuyên quyền sở hữu sản phẩm, dịch vụ hay giải pháp từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng trong kênh phân phối. Đông thanh toán: Là sự vận động của tiền hàng, chứng từ thanh toán giữa các thành viên trong kênh về đến nhà sản xuất. Đồng thông tin: Là sự trao đôi thông tin lên quan đến mua bán và xúc tiến, đến số lượng, chất lượng hàng hoá, thời gian địa điểm giao nhận hàng, thanh toán v.

của các thành viên trong kênh đều tham gia, từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Dòng xúc tiến: Là sự hỗ trợ về truyền thông, xúc tiến bán của người sản xuất cho các thành viên kênh dưới nhiều hình thức như quảng cáo, khuyến mãi, xúc tiến bán và quan hệ công chúng. Đồng đặt hàng: Là sự tiếp nhận và xử lý các đơn hàng của các thành viên trong kênh, từ người tiêu dùng cuối cùng đến nhà sản xuất. Đồng chia sẻ rủi ro: Là việc phân chia trách nhiệm với các thiệt hại và rủi ro của từng thành viên trong kênh trong quá trình tiêu thụ sản phẩm như: các thiệt hại trong vận chuyển, bảo quản sản phẩm hay do nhu cầu thị trường.

Dong tai chính: Là sự hỗ trợ vốn cho các thành viên trong kênh phân phối trong thời điểm nhất định ở cấp độ phân phôi nhất định. Đồng thu hôi và tái sử dụng lại bao gói: Là việc thu hồi và tái sử dụng lại bao gói từ người tiêu dùng về ngược người sản xuất để giảm chỉ phí vận tải và lưu kho, quá trình này được gắng chặc chẽ với déng san phẩm. Cấu trúc kênh phân phối Là những đặc trưng bên trong của kênh phân phối : chiều dài của kênh, chiều rộng của kênh, các thành phần trung gian tham gia vào kênh và cơ chế quan hệ giữa các thành phần trong kênh. Cấu trúc kênh là sự sắp xếp.

có trật tự và mối quan hệ giữa các thành phân trong kênh. Chiều dài kênh phân phối: Được xác định bằng số cấp độ trung gian tham gia trong kênh. Số cấp độ trung gian tăng lên trong kênh gọi là kênh phát triển về chiều dài, cũng được coi là kênh có cấu trúc gián tiếp. Chiều rộng kênh phân phói: Phản ánh bằng số lượng trung gian ở mỗi cấp độ kênh, nó thể hiện độ bao phủ thị trường của kênh.

Có 3 phương thức phân phối chính: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền. Các thành viên kênh phân phối Người sản xuất: Là nơi bắt đầu của tất cả các dòng chảy của kênh, là người sản xuất ra các sản phẩm, dịch vụ hay giải pháp đẻ đáp ứng nhu cầu của thị trường. Do nhiều điều kiện khác nhau nhà sản xuất chuyên hoạt động.