Luận văn Thạc sĩ: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Tourane

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu kinh doanh đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn tourane, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Khách Sạn Tourane
• Loại tài liệu: luận văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.1. KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.1.1. Vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển của doanh nghiệp
• 1.2. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.2.1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.2.2. Nguyên tắc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 1.2.3. Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức
• 1.2.4. Vai trò và ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 1.3. NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.3.1. Phân loại các hình thức đào tạo
• 1.3.2. Lập kế hoạch đào tạo
• 1.3.3. Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực
• 1.4. PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.4.1. Nội dung phát triển nguồn nhân lực
• 1.4.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực
• 1.5. Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp nước ta hiện nay
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN TOURANE CÔNG TY THƯƠNG MẠI QUẢNG NAM ĐÀ NẴNG
• 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ KHÁCH SẠN TOURANE
• 2.1.1. Vài nét sơ lược về Công ty Thương mại Quảng Nam — Đà Nẵng
• 2.1.2. Giới thiệu về Khách sạn Tourane
• 2.1.2.1. Quá trình hình thành và phát triển của Khách sạn Tourane
• 2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ
• 2.1.2.3. Cơ sở vật chất của Khách sạn Tourane
• 2.1.3. Kết quả kinh doanh của Khách sạn giai đoạn 2008-2010
• 2.1.3.1. Đánh giá kết quả kinh doanh qua các chỉ tiêu chính
• 2.1.3.2. Phân tích tình hình khách giai đoạn 2008-2010
• 2.2. MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN TOURANE
• 2.2.1. Môi trường kinh doanh
• 2.2.2. Tổng quan về thị trường ngành kinh doanh khách sạn trên địa bàn thành phố Đà Nẵng
• 2.2.3. Các đối thủ cạnh tranh của Khách sạn
• 2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN TOURANE
• 2.3.1. Giới thiệu công tác tổ chức, bố trí và sử dụng lao động tại KS Tourane
• 2.3.1.1. Cơ cấu tổ chức của khách sạn Tourane
• 2.3.1.2. Đặc điểm lao động tại khách sạn Tourane
• 2.3.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Tourane
• 2.3.2.1. Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 2.3.2.2. Tiến trình thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 2.3.2.2.1. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển
• 2.3.2.2.2. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
• 2.3.2.2.3. Thiết kế chương trình đào tạo và phát triển
• 2.3.2.2.4. Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển
• 2.3.2.2.5. Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển
• 2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN TOURANE
• 2.4.1. Điểm yếu (Weaknesses)
• 2.4.2. Thách thức (Threats)
• 2.4.3. Nhận định chung
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN TOURANE
• 3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN TOURANE TRONG THỜI GIAN TỚI
• 3.1.1. Mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh của khách sạn Tourane giai đoạn 2011-2015
• 3.1.2. Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của khách sạn Tourane trong giai đoạn 2011 - 2015
• 3.1.2.1. Nâng cao năng lực quản trị, điều hành của đội ngũ cán bộ quản lý
• 3.1.2.2. Tăng cường năng lực thực hiện công việc của đội ngũ CBCNV
• 3.1.3. Quan điểm đào tạo phát triển nguồn nhân lực của khách sạn Tourane
• 3.1.3.1. Chất lượng nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đối với phát triển bền vững của khách sạn
• 3.1.3.2. Đào tạo và phát triển giữ vị trí ảnh hưởng quan trọng đến chất lượng nguồn nhân lực
• 3.1.3.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của khách sạn cần gắn với nhu cầu phát triển bền vững kinh tế - xã hội của đất nước, phát triển bền vững của ngành du lịch
• 3.1.3.4. Đào tạo nguồn nhân lực là một cách thức để đảm bảo việc làm bền vững cho người lao động, góp phần thỏa mãn nhu cầu học hỏi và phát triển của người lao động
• 3.1.3.5. Đào tạo nguồn nhân lực là công việc của khách sạn, của các cơ sở đào tạo, và của chính bản thân người lao động
• 3.1.3.6. Phải lấy hiệu quả làm thước đo cơ bản để đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của khách sạn Tourane
• 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN TOURANE
• 3.2.1. Hoàn thiện việc xác định mục tiêu đào tạo của khách sạn
• 3.2.1.1. Đối với nhân viên phục vụ
• 3.2.2. Hoàn thiện việc xác định nhu cầu lao động cần đào tạo
• 3.2.2.1. Tiến hành phân tích công việc nhằm xác định nhu cầu đào tạo theo định hướng phát triển của khách sạn
• 3.2.2.2. Xây dựng tiến trình xác định nhu cầu đào tạo
• 3.2.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo và phát triển
• 3.2.2.4. Đánh giá quá trình thực hiện công việc theo các loại lao động để đưa ra các chương trình đào tạo thích hợp
• 3.2.3. Hoàn thiện việc thiết kế chương trình đào tạo
• 3.2.3.1. Đa dạng hóa hình thức, phương pháp đào tạo
• 3.2.4. Xây dựng kế hoạch nguồn kinh phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 3.2.5. Chú trọng công tác đánh giá sau đào tạo và bồi dưỡng
• 3.2.5.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 3.2.5.2. Tổ chức hội thi thợ giỏi thường xuyên
• 3.2.5.3. Tổ chức thi nâng bậc cho nhân viên
• 3.3. NHÓM GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 3.3.1. Giải pháp phát triển nhân viên
• 3.3.2. Giải pháp phát triển các nhà quản trị
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN

Tóm tắt

I. Bí quyết đào tạo và phát triển nhân lực Khách sạn Tourane

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Tourane của tác giả Trần Kim Thọ (2012) là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, cung cấp nền tảng lý luận vững chắc và giải pháp thực tiễn cho ngành khách sạn. Trong bối cảnh ngành du lịch Đà Nẵng phát triển mạnh mẽ, chất lượng dịch vụ trở thành yếu tố cạnh tranh cốt lõi. Nguồn nhân lực không chỉ là tài sản mà còn là động lực quyết định sự thành công. Nghiên cứu này khẳng định, đầu tư vào đào tạo là đầu tư cho tương lai, giúp doanh nghiệp tồn tại và vươn lên. Một chiến lược phát triển nhân lực bài bản giúp nâng cao năng lực chuyên môn, kỹ năng phục vụ và ý thức kỷ luật của nhân viên. Điều này trực tiếp cải thiện trải nghiệm khách hàng, xây dựng uy tín thương hiệu và giữ chân nhân tài trong ngành dịch vụ. Luận văn nhấn mạnh rằng, quản trị nhân sự khách sạn không chỉ dừng lại ở việc tuyển dụng mà phải là một quá trình liên tục, từ xác định nhu cầu, thiết kế chương trình, triển khai đến đánh giá hiệu quả. Các doanh nghiệp như Khách sạn Tourane cần một lộ trình rõ ràng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng tiêu chuẩn ngày càng cao của du khách và sự cạnh tranh từ các đối thủ.

1.1. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự khách sạn hiện đại

Trong môi trường kinh doanh du lịch đầy cạnh tranh, quản trị nhân sự khách sạn đóng vai trò chiến lược. Con người là yếu tố tạo ra sự khác biệt trong dịch vụ. Một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tận tâm không chỉ mang lại sự hài lòng cho khách hàng mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo nghiên cứu, các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp nhân viên cập nhật kiến thức mới, hoàn thiện kỹ năng và thích ứng với sự thay đổi của công nghệ và thị trường. Đây là nền tảng để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp và đào tạo tích cực, nơi mọi cá nhân đều có cơ hội phát triển và cống hiến.

1.2. Tổng quan đề tài thạc sĩ QTKD về đào tạo tại Tourane

Công trình nghiên cứu này là một đề tài thạc sĩ QTKD tiêu biểu, tập trung phân tích sâu vào một trường hợp cụ thể là Khách sạn Tourane. Mục tiêu của luận văn là làm rõ cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2008-2010, một thời kỳ quan trọng trong quá trình phát triển của khách sạn và du lịch Đà Nẵng. Bằng các phương pháp phân tích, thống kê và khảo sát thực tế, luận văn đã chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu trong hệ thống quản trị nhân lực của khách sạn, tạo tiền đề cho các giải pháp chiến lược sau này.

II. Thực trạng thách thức đào tạo nhân lực tại Khách sạn Tourane

Qua phân tích giai đoạn 2008-2010, luận văn đã chỉ ra thực trạng quản trị nhân sự tại Khách sạn Tourane tồn tại nhiều bất cập. Mặc dù khách sạn có sự tăng trưởng về doanh thu, công tác đào tạo vẫn còn mang tính truyền thống, chưa theo kịp yêu cầu phát triển. Một trong những thách thức lớn nhất là việc xác định nhu cầu đào tạo chưa được thực hiện một cách khoa học. Các chương trình đào tạo thường được tổ chức dựa trên kinh nghiệm chủ quan thay vì phân tích công việc và đánh giá năng lực thực tế của nhân viên. Điều này dẫn đến tình trạng đào tạo không đúng đối tượng, không sát với yêu cầu công việc, gây lãng phí nguồn lực. Hơn nữa, các chính sách đào tạo nhân viên chưa thực sự hấp dẫn và thiếu cơ chế khuyến khích sau đào tạo. Việc thiếu một kế hoạch đào tạo nhân sự dài hạn, gắn liền với chiến lược phát triển nhân lực của công ty, khiến các hoạt động trở nên rời rạc và thiếu tính hệ thống. Vấn đề đánh giá hiệu quả đào tạo cũng chưa được chú trọng, làm cho ban lãnh đạo khó đo lường được tác động thực sự của các khóa học đến hiệu suất công việc và mục tiêu kinh doanh chung.

2.1. Phân tích cơ cấu nguồn nhân lực ngành du lịch Đà Nẵng

Luận văn chỉ ra rằng, cơ cấu lao động tại Khách sạn Tourane (Bảng 2.14) cho thấy trình độ chuyên môn chưa đồng đều. Tỷ lệ nhân viên có trình độ Cao đẳng, Đại học còn khiêm tốn so với yêu cầu của một khách sạn 3 sao. Đặc biệt, trình độ ngoại ngữ (Bảng 2.15) là một điểm yếu cần cải thiện cấp thiết trong bối cảnh Đà Nẵng đang trở thành điểm đến quốc tế. Nguồn nhân lực ngành du lịch Đà Nẵng nói chung và tại Tourane nói riêng đối mặt với thách thức về chất lượng, đòi hỏi một chiến lược đào tạo bài bản để nâng cao năng lực cạnh tranh.

2.2. Hạn chế trong chính sách đào tạo nhân viên hiện tại

Các chính sách đào tạo nhân viên tại Tourane trong giai đoạn nghiên cứu còn nhiều hạn chế. Hoạt động đào tạo chủ yếu là ngắn hạn, tập trung vào kỹ năng nghiệp vụ cơ bản và chưa có chương trình phát triển cho cấp quản lý kế cận. Việc cử nhân viên đi học còn mang tính hình thức, chưa gắn với lộ trình phát triển sự nghiệp rõ ràng. Điều này làm giảm động lực học tập của nhân viên và ảnh hưởng đến nỗ lực giữ chân nhân tài trong ngành dịch vụ. Thiếu sự đa dạng về phương pháp đào tạo cũng là một điểm yếu, chủ yếu vẫn là các lớp học lý thuyết, ít thực hành và tương tác.

III. Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nhân sự hiệu quả nhất

Để giải quyết những tồn tại, luận văn đề xuất một quy trình hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo một cách khoa học. Đây là bước nền tảng quyết định sự thành công của toàn bộ chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Thay vì cảm tính, việc xác định nhu cầu phải dựa trên ba cấp độ phân tích: phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích cá nhân. Phân tích tổ chức giúp trả lời câu hỏi đào tạo ở đâu và khi nào, dựa trên mục tiêu chiến lược kinh doanh của khách sạn. Phân tích công việc (Bảng 3.1: Bảng mô tả công việc) giúp xác định những kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt từng vị trí. Cuối cùng, phân tích cá nhân (Bảng 3.2: Phiếu đánh giá nhân viên) giúp nhận diện ai là người cần được đào tạo và cần đào tạo nội dung gì. Việc áp dụng mô hình này giúp kế hoạch đào tạo nhân sự được xây dựng một cách chính xác, tập trung nguồn lực vào đúng nơi, đúng người. Qua đó, doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách hệ thống và hiệu quả, tránh lãng phí và tối ưu hóa lợi tức đầu tư cho đào tạo.

3.1. Quy trình phân tích công việc và đánh giá năng lực nhân viên

Luận văn đề xuất xây dựng các bản mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí. Dựa vào đó, bộ phận nhân sự và các trưởng bộ phận sẽ tiến hành đánh giá định kỳ năng lực của nhân viên so với tiêu chuẩn yêu cầu. Quá trình này giúp phát hiện những khoảng trống về kỹ năng và kiến thức. Đây là cơ sở khách quan để lựa chọn đối tượng và nội dung cho các chương trình đào tạo, đảm bảo hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đi đúng hướng.

3.2. Lập kế hoạch đào tạo nhân sự dựa trên mục tiêu kinh doanh

Mọi kế hoạch đào tạo nhân sự phải xuất phát từ mục tiêu chung của doanh nghiệp. Ví dụ, nếu mục tiêu là thu hút thêm khách quốc tế, kế hoạch đào tạo phải ưu tiên các khóa học ngoại ngữ và văn hóa giao tiếp đa quốc gia. Việc gắn kết mục tiêu đào tạo với mục tiêu kinh doanh đảm bảo rằng đầu tư vào con người sẽ mang lại giá trị trực tiếp cho sự phát triển của Khách sạn Tourane, góp phần vào phát triển nhân sự bền vững.

IV. Hướng dẫn xây dựng mô hình đào tạo nhân viên hiệu quả 2012

Dựa trên nhu cầu đã xác định, luận văn đề xuất đa dạng hóa các hình thức và phương pháp đào tạo để tạo ra một mô hình đào tạo nhân viên hiệu quả. Thay vì chỉ tổ chức các lớp học tập trung, khách sạn cần kết hợp linh hoạt giữa đào tạo trong công việc (On-the-job training) và đào tạo ngoài công việc (Off-the-job training). Các phương pháp như kèm cặp tại chỗ, luân chuyển công việc, tổ chức hội thảo chuyên đề, và đào tạo trực tuyến cần được áp dụng. Đối với nhân viên phục vụ trực tiếp, phương pháp đào tạo tại chỗ và đóng vai (role-playing) đặc biệt hiệu quả trong việc nâng cao kỹ năng xử lý tình huống. Đối với cấp quản lý, các chương trình hội thảo, nghiên cứu tình huống (case study) và các khóa học phát triển kỹ năng lãnh đạo là cần thiết. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng giáo trình riêng, phù hợp với đặc thù của Khách sạn Tourane, thay vì sử dụng các tài liệu chung chung. Một mô hình đào tạo nhân viên hiệu quả không chỉ truyền đạt kiến thức mà còn phải khơi dậy động lực, thay đổi hành vi và thái độ làm việc của nhân viên.

4.1. Kết hợp đào tạo tại chỗ và đào tạo chính quy chuyên nghiệp

Sự kết hợp giữa hai hình thức này giúp tối ưu hóa hiệu quả. Đào tạo tại chỗ (kèm cặp, luân chuyển) giúp nhân viên áp dụng kiến thức ngay vào thực tế công việc. Trong khi đó, việc cử nhân viên tham gia các khóa học chính quy tại các trường, trung tâm uy tín sẽ giúp họ cập nhật kiến thức hệ thống và các xu hướng mới trong ngành quản lý khách sạn và du lịch, từ đó mang về những ý tưởng cải tiến cho doanh nghiệp.

4.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp và đào tạo liên tục

Đào tạo không phải là một sự kiện mà là một quá trình. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp và đào tạo liên tục, nơi việc học hỏi được khuyến khích và xem là một phần của công việc, là yếu tố then chốt. Điều này giúp tạo ra một đội ngũ nhân sự năng động, luôn sẵn sàng thích ứng và đổi mới, là nền tảng cho sự phát triển nhân sự bền vững của Khách sạn Tourane.

V. Bí quyết đánh giá hiệu quả đào tạo nhân sự tại khách sạn

Một chương trình đào tạo chỉ thực sự hoàn chỉnh khi có khâu đánh giá hiệu quả. Luận văn của Trần Kim Thọ đặc biệt chú trọng đến việc xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo toàn diện. Việc đánh giá không chỉ dừng lại ở việc thu thập phản hồi của học viên sau khóa học (đánh giá phản ứng), mà cần đi sâu hơn vào bốn cấp độ của mô hình Kirkpatrick: Phản ứng, Học hỏi, Hành vi và Kết quả. Cấp độ học hỏi đo lường kiến thức, kỹ năng mà nhân viên tiếp thu được. Cấp độ hành vi đánh giá sự thay đổi trong cách làm việc của nhân viên khi trở lại công việc. Quan trọng nhất là cấp độ kết quả, đo lường tác động của chương trình đào tạo đến các chỉ số kinh doanh như năng suất lao động, mức độ hài lòng của khách hàng, doanh thu và lợi nhuận. Việc tổ chức các kỳ thi tay nghề, hội thi thợ giỏi định kỳ cũng là một hình thức đánh giá thực tiễn, vừa kiểm tra năng lực vừa tạo động lực thi đua, góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách rõ rệt.

5.1. Các tiêu chí đo lường tác động của chương trình đào tạo

Để đánh giá hiệu quả đào tạo, cần xác định các chỉ số đo lường cụ thể (KPIs) trước khi triển khai. Các chỉ số này có thể là: tỷ lệ khách hàng phàn nàn giảm, điểm đánh giá dịch vụ trên các nền tảng trực tuyến tăng, thời gian phục vụ được rút ngắn, hoặc doanh thu từ các dịch vụ bổ sung tăng. Việc theo dõi các chỉ số này trước và sau đào tạo sẽ cung cấp bằng chứng xác thực về hiệu quả của chương trình.

5.2. Sử dụng kết quả đánh giá để cải tiến chính sách nhân sự

Kết quả đánh giá là nguồn thông tin quý giá để cải tiến các chương trình đào tạo trong tương lai và hoàn thiện chính sách đào tạo nhân viên. Nó giúp xác định những nội dung, phương pháp nào hiệu quả và những gì cần điều chỉnh. Đồng thời, kết quả này cũng là cơ sở để xây dựng các chính sách đãi ngộ, khen thưởng và lộ trình thăng tiến cho những nhân viên có表现 xuất sắc sau đào tạo, tạo động lực mạnh mẽ cho toàn thể nhân viên.

VI. Xây dựng chiến lược phát triển nhân sự bền vững cho tương lai

Từ những phân tích và giải pháp cụ thể, luận văn hướng đến một mục tiêu cuối cùng: xây dựng một chiến lược phát triển nhân lực toàn diện và bền vững cho Khách sạn Tourane. Một chiến lược hiệu quả không chỉ giải quyết các vấn đề trước mắt mà còn phải có tầm nhìn dài hạn, dự báo được nhu cầu nhân lực trong tương lai. Chiến lược này cần tích hợp chặt chẽ giữa các khâu: tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, đãi ngộ và phát triển sự nghiệp. Mục tiêu là tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng, nơi nhân viên không chỉ được trang bị kỹ năng để hoàn thành công việc mà còn được tạo điều kiện để phát triển tối đa tiềm năng của bản thân. Phát triển nhân sự bền vững là chìa khóa để giữ chân nhân tài trong ngành dịch vụ, giảm tỷ lệ nghỉ việc và xây dựng một đội ngũ kế thừa vững mạnh. Bằng cách đầu tư chiến lược vào con người, Khách sạn Tourane không chỉ nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn khẳng định vị thế cạnh tranh trên thị trường quản lý khách sạn và du lịch đầy sôi động.

6.1. Giải pháp phát triển cho nhân viên và các nhà quản trị

Chiến lược cần có lộ trình phát triển riêng cho hai nhóm đối tượng: nhân viên thực thi và đội ngũ quản lý. Đối với nhân viên, cần tập trung vào việc đào tạo đa kỹ năng để họ có thể linh hoạt đảm nhận nhiều vị trí. Đối với các nhà quản trị, cần có các chương trình đào tạo nâng cao về tư duy chiến lược, kỹ năng lãnh đạo và quản lý sự thay đổi. Đây là cách tạo ra một đội ngũ quản trị nhân sự khách sạn mạnh mẽ từ bên trong.

6.2. Tích hợp đào tạo vào mục tiêu chiến lược kinh doanh tổng thể

Cuối cùng, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được xem là một bộ phận không thể tách rời của chiến lược kinh doanh tổng thể. Các mục tiêu đào tạo phải luôn song hành và phục vụ cho các mục tiêu về thị phần, doanh thu và thương hiệu. Chỉ khi đó, đầu tư cho con người mới thực sự trở thành khoản đầu tư sinh lời hiệu quả nhất, đảm bảo sự phát triển bền vững cho Khách sạn Tourane trong dài hạn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường du lịch và dịch vụ lưu trú tại thành phố Đà Nẵng giai đoạn 2008 - 2010 chứng kiến sự chuyển mình mạnh mẽ với tốc độ gia tăng nhanh chóng về lượng khách du lịch nội địa và quốc tế. Trong bối cảnh chuyển đổi mô hình sang Công ty TNHH Một thành viên Thương mại Quảng Nam - Đà Nẵng, Khách sạn Tourane – một cơ sở lưu trú đạt chuẩn 3 sao quốc tế với quy mô 70 phòng ngủ và nhà hàng có sức chứa 1.000 khách – đã ghi nhận sự tăng trưởng doanh thu ấn tượng, đạt 15,156 tỷ đồng vào năm 2010 cùng hơn 15.156 lượt khách phục vụ. Tuy nhiên, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu của khách sạn trong giai đoạn này chỉ dao động ở mức 15% đến 16%, thấp hơn đáng kể so với mức bình quân 22% đến 25% của toàn ngành khách sạn theo báo cáo của Grant Thornton Việt Nam.

Vấn đề cốt lõi nảy sinh từ việc công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị vẫn mang nặng tính kinh nghiệm truyền thống, chưa có sự gắn kết chặt chẽ giữa phân tích nhu cầu thực tế với tiềm năng phát triển dài hạn của người lao động. Mục tiêu nghiên cứu tập trung làm rõ cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển tại Khách sạn Tourane giai đoạn 2008 - 2010, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện có tính khả thi cao cho giai đoạn 2011 - 2015. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc tối ưu hóa chi phí vận hành, nâng cao chất lượng dịch vụ trên khuôn viên 12.000 mét vuông của khách sạn, gia tăng thời gian lưu trú bình quân và tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng của lý thuyết Quản trị nguồn nhân lực hiện đại và lý thuyết Phát triển nguồn nhân lực (Human Resource Development - HRD). Hai trụ cột lý thuyết này khẳng định nguồn nhân lực là tài sản chiến lược quan trọng nhất tạo nên năng lực cạnh tranh cốt lõi cho doanh nghiệp dịch vụ. Để đo lường và thiết kế chương trình đào tạo, luận văn ứng dụng mô hình đánh giá 4 cấp độ của Donald Kirkpatrick bao gồm: Phản ứng của học viên (Reaction), Kiến thức tiếp thu (Learning), Hành vi làm việc thực tế (Behavior) và Kết quả tác động đến tổ chức (Results). Đồng thời, khung tiêu chuẩn năng lực KSAO (Kiến thức - Kỹ năng - Khả năng - Phẩm chất cá nhân) được vận dụng để phân tích công việc và xác định khoảng trống năng lực của nhân viên.

Các khái niệm chính được làm rõ bao gồm:

• Đào tạo nguồn nhân lực: Quá trình học tập có hệ thống nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng thực thi công việc hiện tại theo tiêu chuẩn nghiệp vụ định trước.
• Phát triển nguồn nhân lực: Tiến trình tạo dựng, bồi dưỡng và khai phóng toàn diện tiềm năng của người lao động về thể lực, trí lực và phẩm chất đạo đức để đáp ứng các yêu cầu công việc trong tương lai.
• Đào tạo tại nơi làm việc (On-the-job Training - OJT): Phương thức kèm cặp, chỉ dẫn thao tác trực tiếp trong quá trình vận hành dịch vụ.
• Đào tạo ngoài nơi làm việc (Off-the-job Training - Off-JT): Hình thức tổ chức các lớp học tập trung, hội thảo hoặc gửi nhân viên đến các cơ sở đào tạo chính quy nhằm trang bị kiến thức chuyên sâu.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của luận văn được tổng hợp từ hai kênh chính: dữ liệu thứ cấp thu thập từ các báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo nhân sự và thống kê chi phí đào tạo giai đoạn 2008 - 2010 của Khách sạn Tourane; dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực tế và phỏng vấn trực tiếp toàn bộ 85 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại khách sạn.

Phương pháp chọn mẫu được áp dụng là phương pháp chọn mẫu phân tầng phi xác suất kết hợp khảo sát toàn diện. Mẫu nghiên cứu bao quát 100% các bộ phận chức năng trọng yếu gồm Tiền sảnh, Buồng phòng, Nhà hàng - Bếp, Kỹ thuật và Khối quản lý gián tiếp. Lý do lựa chọn phương pháp này nhằm đảm bảo tính đại diện tuyệt đối cho cấu trúc lao động phức hợp trong môi trường khách sạn, nơi mỗi vị trí có đặc thù công việc và yêu cầu năng lực riêng biệt. Các phương pháp phân tích bao gồm thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ trọng chi phí - doanh thu, phân tích SWOT và đánh giá định tính - định lượng kết hợp. Timeline nghiên cứu được thực hiện xuyên suốt từ việc đánh giá chuỗi dữ liệu lịch sử 3 năm (2008 - 2010) đến việc xây dựng lộ trình giải pháp chiến lược 5 năm (2011 - 2015).

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả kinh doanh tăng trưởng ổn định nhưng hiệu quả tài chính chưa tương xứng với tiềm năng cơ sở vật chất. Doanh thu của khách sạn tăng từ 11,876 tỷ đồng năm 2008 lên 13,268 tỷ đồng năm 2009 (tăng 12%) và đạt 15,156 tỷ đồng năm 2010 (tăng 14%). Trong đó, doanh thu dịch vụ lưu trú giữ vai trò chủ đạo, chiếm tỷ trọng từ 62% đến 65% tổng doanh thu. Tuy nhiên, doanh thu dịch vụ bổ sung năm 2010 sụt giảm 8% so với năm 2009, chỉ đạt 973 triệu đồng. Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu năm 2010 sụt giảm xuống còn 15,01%, phản ánh chi phí vận hành tăng nhanh hơn tốc độ tăng doanh thu (chi phí năm 2010 tăng 16% trong khi doanh thu chỉ tăng 14%).

Thứ hai, cơ cấu thị trường khách có sự chuyển dịch rõ rệt nhưng bộc lộ điểm yếu về nguồn khách quốc tế. Tổng lượt khách đến khách sạn năm 2010 đạt 15.156 lượt, tăng 9% so với năm 2009. Khách nội địa chiếm tỷ trọng áp đảo từ 83% đến 85% tổng lượng khách với thời gian lưu trú bình quân tăng ấn tượng từ 2,49 ngày năm 2008 lên 3,18 ngày năm 2010, cao hơn nhiều so với mức bình quân 1,81 ngày của thành phố Đà Nẵng. Ngược lại, thời gian lưu trú bình quân của khách quốc tế giảm sút mạnh từ 2,37 ngày năm 2008 xuống còn 1,69 ngày năm 2010 (giảm 28,7%), cho thấy chất lượng dịch vụ và khả năng giao tiếp ngoại ngữ chưa đáp ứng tốt phân khúc khách quốc tế.

Thứ ba, quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn nhiều khâu mang tính hình thức. Hoạt động xác định nhu cầu đào tạo chủ yếu dựa trên cảm tính của cán bộ quản lý mà chưa xuất phát từ bản mô tả công việc và phân tích khoảng trống KSAO. Hình thức đào tạo chủ yếu là kèm cặp tại chỗ (OJT), thiếu các khóa đào tạo chuyên sâu Off-JT. Đánh giá sau đào tạo mới dừng lại ở việc kiểm tra điểm danh hoặc lấy ý kiến sơ lược, chưa đo lường được sự thay đổi hành vi và hiệu quả kinh tế mang lại cho tổ chức.

Thảo luận kết quả

Khi trực quan hóa dữ liệu qua biểu đồ tương quan giữa doanh thu, chi phí và lợi nhuận, sự gia tăng nhanh của tổng chi phí từ 10,091 tỷ đồng năm 2008 lên 12,881 tỷ đồng năm 2010 cho thấy gánh nặng chi phí vận hành và quản lý lao động. Phân tích cơ cấu khách qua bảng số liệu cho thấy khách công vụ và hội nghị chiếm tới 47% tổng lượng khách năm 2010, đòi hỏi tính chuyên nghiệp rất cao trong khâu tổ chức sự kiện.

Nguyên nhân của những tồn tại trên bắt nguồn từ việc Khách sạn Tourane chưa xây dựng được chiến lược đào tạo dài hạn gắn liền với chiến lược kinh doanh. Đội ngũ nhân viên trực tiếp phục vụ tuy nhiệt tình nhưng trình độ ngoại ngữ và kỹ năng xử lý tình huống phát sinh còn hạn chế, dẫn đến việc chưa khai thác tốt các dịch vụ giá trị gia tăng. So sánh với các nghiên cứu trong cùng ngành dịch vụ khách sạn tại Việt Nam, sự thiếu hụt ngân sách đào tạo định kỳ (thường dưới 1% tổng doanh thu) là rào cản phổ biến khiến các doanh nghiệp lưu trú khó nâng chuẩn dịch vụ lên mức chuyên nghiệp quốc tế.

Đề xuất và khuyến nghị

• Chuẩn hóa quy trình phân tích công việc và xác định nhu cầu đào tạo: Xây dựng hoàn thiện 100% bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh theo khung KSAO cho toàn bộ các vị trí trong quý 1 giai đoạn 2011 - 2015. Phòng Tổ chức - Hành chính chủ trì phối hợp cùng các Trưởng bộ phận thực hiện rà soát định kỳ 6 tháng/lần nhằm giảm 20% tỷ lệ sai lỗi trong quy trình phục vụ khách hàng.

• Đa dạng hóa phương pháp và thiết kế chương trình đào tạo hiện đại: Kết hợp phương pháp kèm cặp tại chỗ với việc mời chuyên gia bên ngoài giảng dạy về kỹ năng giao tiếp, nghệ thuật bán hàng và xử lý phàn nàn. Áp dụng phương pháp mô phỏng tình huống (Role-playing) và đào tạo trên phần mềm quản trị khách sạn, đặt mục tiêu 90% nhân viên khối tiếp xúc trực tiếp đạt chứng chỉ nghiệp vụ du lịch tiêu chuẩn trong vòng 2 năm.

• Hoạch định ngân sách và cơ sở vật chất phục vụ đào tạo: Trình Ban Giám đốc phê duyệt quỹ ngân sách đào tạo cố định hàng năm từ 3% đến 5% trên tổng quỹ lương. Đầu tư phòng đào tạo nội bộ đạt chuẩn với đầy đủ trang thiết bị nghe nhìn, tài liệu chuyên ngành và giáo trình chuẩn hóa trước năm 2013.

• Xây dựng hệ thống đánh giá sau đào tạo và gắn kết với chế độ đãi ngộ: Thiết lập quy trình đánh giá kết quả đào tạo theo đủ 4 cấp độ của Kirkpatrick. Hội đồng thi đua và Ban Giám đốc tổ chức hội thi thợ giỏi và kỳ thi nâng bậc nghiệp vụ định kỳ hàng năm; lấy kết quả đào tạo làm tiêu chí tiên quyết để xét khen thưởng, tăng lương và quy hoạch cán bộ quản lý kế cận giai đoạn 2011 - 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban Giám đốc và các nhà quản trị khách sạn: Cung cấp góc nhìn thực tiễn và bộ khung giải pháp toàn diện để tái cấu trúc bộ máy nhân sự, nâng cao năng suất lao động và tối ưu hóa chi phí vận hành tại các khách sạn quy mô từ 3 đến 4 sao.

• Trưởng phòng Nhân sự và chuyên viên đào tạo ngành Du lịch - Nhà hàng - Khách sạn: Vận dụng làm tài liệu tham khảo chi tiết về quy trình phân tích nhu cầu KSAO, xây dựng kế hoạch ngân sách đào tạo và thiết lập các biểu mẫu đánh giá nhân viên sau đào tạo.

• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Du lịch: Nguồn tài liệu học thuật giá trị minh họa cho phương pháp nghiên cứu thực chứng, phân tích báo cáo tài chính kết hợp dữ liệu nhân sự tại một doanh nghiệp nhà nước chuyển đổi mô hình.

• Các cơ quan quản lý nhà nước và Hiệp hội Du lịch địa phương: Tham khảo cơ sở thực tiễn để hoạch định các chương trình liên kết đào tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ cho chiến lược phát triển du lịch biển bền vững.

Câu hỏi thường gặp

• Tại sao công tác phân tích nhu cầu đào tạo theo khung KSAO lại đóng vai trò quyết định tại Khách sạn Tourane? Phân tích KSAO giúp xác định chính xác khoảng trống về kiến thức, kỹ năng và thái độ của từng vị trí từ Tiền sảnh đến Buồng phòng, tránh tình trạng đào tạo dàn trải, lãng phí ngân sách và giúp tối ưu hóa hiệu suất phục vụ 70 phòng lưu trú của khách sạn.

• Cơ cấu nguồn khách ảnh hưởng như thế nào đến định hướng đào tạo nhân lực của khách sạn? Với tỷ trọng khách nội địa chiếm từ 83% đến 85% và khách công vụ chiếm 47%, chương trình đào tạo cần ưu tiên nâng cao kỹ năng tổ chức hội nghị, tiệc lớn 1.000 khách, đồng thời phải bồi dưỡng ngoại ngữ cấp tốc để kéo dài thời gian lưu trú của khách quốc tế từ mức 1,69 ngày hiện tại.

• Đào tạo tại chỗ (OJT) có những ưu điểm và hạn chế gì trong thực tế kinh doanh khách sạn? Phương pháp OJT giúp tiết kiệm tối đa chi phí và nhân viên làm quen nhanh với công việc thực tế dưới sự hướng dẫn của nhân viên lành nghề. Tuy nhiên, nhược điểm là nhân viên dễ học theo các thói quen thao tác chưa chuẩn và thiếu hụt nền tảng tư duy dịch vụ bài bản.

• Tỷ suất lợi nhuận 15% đến 16% của khách sạn trong giai đoạn 2008 - 2010 phản ánh điều gì về công tác quản trị nhân lực? Chỉ số này thấp hơn mức bình quân ngành (22% đến 25%) cho thấy năng suất lao động chưa cao, chi phí vận hành tăng nhanh (16% năm 2010) và dịch vụ bổ sung chưa được khai thác hiệu quả, đòi hỏi phải nâng cao năng lực quản trị thông qua đào tạo.

• Khách sạn cần làm gì để đo lường hiệu quả đào tạo theo mô hình Kirkpatrick? Khách sạn cần thu thập phiếu đánh giá mức độ hài lòng của học viên ngay sau khóa học (Cấp độ 1), kiểm tra kiến thức chuyên môn (Cấp độ 2), quan sát sự thay đổi hành vi phục vụ qua đánh giá của Trưởng bộ phận sau 3 tháng (Cấp độ 3) và đo lường sự cải thiện về doanh thu, tỷ lệ khách hài lòng (Cấp độ 4).

Kết luận

• Nguồn nhân lực là nhân tố quyết định năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của Khách sạn Tourane trong thị trường du lịch Đà Nẵng đầy sôi động.
• Giai đoạn 2008 - 2010 ghi nhận sự tăng trưởng tốt về doanh thu (đạt 15,156 tỷ đồng) và lượng khách nội địa, nhưng bộc lộ nhiều điểm nghẽn trong công tác đào tạo nhân lực bài bản.
• Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và cung cấp bức tranh thực trạng toàn diện về các mặt mạnh, điểm yếu trong quản trị đào tạo tại cơ sở lưu trú 3 sao.
• Hệ thống 4 nhóm giải pháp đột phá đề xuất cho giai đoạn 2011 - 2015 mang tính ứng dụng cao, tập trung chuẩn hóa tiêu chuẩn KSAO, đa dạng hóa phương thức đào tạo và hoàn thiện quy trình đánh giá 4 cấp độ.
• Luận văn là tài liệu tham khảo khoa học hữu ích cho các nhà quản lý doanh nghiệp dịch vụ, chuyên gia nhân sự và các nhà nghiên cứu học thuật trong việc hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực thời kỳ hội nhập.

Trích đoạn nội dung tài liệu

chương 1, những tồn tại ở chương 2 và tiền đề để đưa ra những giải pháp hoàn thiện công tác đảo tạo và phát triển nguồn nhân lực. Luận văn xin đề xuất những giải pháp cụ thể cho công tác đảo tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Tourane. CHUONG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VE DAO TAO VA PHAT TRIEN NGUON NHAN LUC 1. KHÁI NIỆM VE NGUON NHAN LUC 1.

Khái niệm Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực. Theo giác độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là tổng. thể tiềm năng con người của một quốc gia hay một địa phương được chuẩn bị ở mức độ nào đó có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế xã hội của một đất nước hay một địa phương cụ thể trong một thời kỳ nhất định. Nguồn nhân lực đuợc xác định như tiềm năng của một con người, tiềm năng đó bao hàm tổng hòa năng lực về thể lực, trí lực, nhân cách của con người đáp ứng một cơ cấu do nên kinh tế-xã hội đòi hỏi.

Ở giác độ vi mô trong doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là những người có trong danh sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả lương. “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và đuợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tô chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các họat động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh” NNL trong một tô chức sẽ bao gồm các mặt cơ bản sau: ` Trên Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (Nxb Thống kệ, 2006), trang 1 - Về số lượng của nhân viên trong tổ chức.

Thể hiện quy mô của tổ chức, số lượng của nhân viên cảng đông, quy mô của tổ chức cảng lớn và ngược lại số lượng ít, quy mô tô chức nhỏ - Về cơ cấu nhân viên trong tổ chức. Thẻ hiện tính đa dạng cơ cấu nhân viên trong tổ chức qua trình độ, độ tuổi, giới tính, học hàm, học vị của nhân viên. Tính đa dạng cơ cấu ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và sức mạnh. NNL trong tô chức.

~ Về chất lượng nhân viêt n trong tô chức bao gồm: + Trí lực là tắt cả những gì thuộc vẻ trí tuệ, tỉnh thần, năng lực chuyên môn, khả năng sử dụng chuyên môn trong công giá trị và phẩm chất của. nhân viên trong tổ chức. + Thể lực: là sức khỏe, là thể chất, là sức chịu đựng áp lực công việc, và cách xử lý sự căng thẳng trong công việc của nhân viên. + Nhân cách (đạo đức) một phạm trù thể hiện tư tưởng, tình cảm, lối sống, thái độ và phong cách đối xử với đồng nghiệp trong tổ chức, với mọi người trong xã hội bao hàm cả quan niệm về nhân dân, về đắt nước mình.

NNL được xem xét trên hai giác độ: ~ Số lượng nguồn nhân lực được đo lường qua chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng. ~ Chất lượng nhân viên được hiểu là năng lực của họ trong công việc và cuộc sống. Năng lực của nhân viên thông thường được đánh giá qua các tiêu chí sau: Trí lực, thể lực và nhân cách. NNL trong DN thường được phân thành hai bộ phận chính : Một là, đội ngũ lao động làm việc gián tiếp.

Đây là những người không trực tiếp tham gia sản xuất, nhưng thiếu họ DN không thể nào có thê tiến hành hoạt động sản xuất được. Đội ngũ lao động gián tiếp bao gồm những người như : Ban Giám đốc, Hội đồng quản trị, cán bộ quản lý và nhân viên các phòng ban. Hai là, Lao động làm việc trực tiếp trên dây chuyển sản xuất của DN. Bao gồm như quản đốc phân xưởng và công nhân trong các phân xưởng đó.

Vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển của doanh nghiệp Nói đến vai trò của nguồn nhân lực đó là nói đến vai trò của con người. Vai trò của con người thê hiện ở hai mặt: ~ Thứ nhất con người với tư cách là người tiêu dùng sản phẩm. Để không ngừng thỏa mãn những nhu cầu vật chất, tỉnh thần ngày càng được nâng cao về số lượng và chất lượng trong điều kiện các nguồn lực đều có hạn, con người ngày càng phải phát huy đầy đủ hơn khả năng về thể lực và trí lực cho việc tạo. ra kho tàng vật chất và tỉnh thần đó.

Vì vậy, sự tiêu dùng của con người, sự đáp ứng ngày càng tốt hơn những nhu cầu của con người là động lực phát triển. Phát triển kinh tế là nhằm mục tiêu phục vụ con người, làm cho cuộc sống con người ngày càng tốt hơn, xã hội ngày càng văn minh. Con người là một lực lượng tiêu dùng của cải vật chất và tỉnh thần xã hội, nó thể hiện rõ nét mối quan hệ giữa sản xuất và tiêu dùng. Mặc dù mức độ phát triển của sản xuất quyết định mức độ tiêu dùng, song nhu cầu tiêu dùng của con người lại tác động mạnh mẽ đến sản xuất thông qua quan hệ cung cầu hàng hóa trên thị trường.

Trên thị trường, nhu cầu tiêu dùng của một loại hàng hóa nào đó tăng lên, lập tức thu hút lao động cần thiết để sản xuất ra hàng hóa đó và ngược lại. Sự tiêu dùng của con người không chỉ là sự tiêu hao kho tàng vật chất và văn hóa do con người tạo ra mà chính là nguồn gốc của động lực phát triển. - Thứ hai với tư cách là người lao động tạo ra tất cả các sản phẩm đó với sức lực và óc sáng tạo vô tận. Phát triển kinh tế được dựa trên nhiều nguồn lực: nhân lực, vật lực, tài lực.

Song chỉ có nguồn lực con người mới tạo. ra động lực cho sự phát triển, những nguồn lực khác muốn phát huy tác dụng. chỉ có thể thông qua nguồn lực con người. Ngay cả trong điều kiện đạt được tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại như hiện nay thì không thể tách rời nguồn lực con người bởi lẽ: + Chính con người tạo ra những máy móc thiệt bị hiện đại đó.

Điều đó thể hiện mức độ hiểu biết và chế ngự tự nhiên của con người. + Ngay cả đối với máy móc thiết bị hiện đại, nếu thiếu sự điều khiển, kiểm tra của con người thì chúng chỉ là vật chất. Vai trò của nguồn nhân lực là rất lớn và có tính quyết định đến sự phát triển của mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên, để nguồn nhân lực phát huy tốt vai trò chủ đạo trong quá trình phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đòi hỏi nguồn nhân lực phải đạt được tiêu chuẩn nhất định về chất lượng và số lượng.

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIÊN NGUÒN NHÂN LỰC 1. Khái niệm - Đào tạo (hay còn gọi là đào tạo kỳ năng): được hiêu là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định; là quá trình học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động. học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.

~ Phát triển nguôn nhân lực là tạo ra tiềm năng của con người thông qua đào tạo, bồi dưỡng, tự bồi dưỡng và đảo tạo lại, chăm sóc sức khỏe về thể lực và tỉnh thần, khai thác tối đa tiềm năng đó trong các họat động lao động thông qua việc tuyển dụng, sử dụng, tạo điều kiện về môi trường làm việc (phương tiện lao động có hiệu quả và các chính sách hợp lý. môi trường văn hóa, xã hội &ích thích động cơ, thái độ làm việc của con người, để họ mang hết sức mình hoàn thành các nhiệm vụ được gia‹ 1. Đào tạo và phát triển là yếu tố quyết định cho sự phát triển của doanh nghiệp vì những lý do sau đây ~ Để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp va bé sung nay diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp họat động ôn định.

~ Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: cơ cấu, thay đổi về luật pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới. ~ Để hoàn thiện khả năng người lao động (nhiệm vụ hiện tại cũng như nhiệm vụ tương lai hiệu quả) 1. Nguyên tắc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ~ Con người sống hoàn toàn có năng lực để phát triển. Do đó mọi người trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ có gắng thường xuyên phát triển như sự tăng trưởng của doanh nghiệp.

~ Mỗi người đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi người là một con người cụ thể, khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến. ~ Lợi ích của người lao động và lợi ích của tổ chức có thể kết hợp được với nhau. ~ Phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một đầu tư sinh lợi đáng kể, vì phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là những phương tiện đẻ đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất.

2 Dio tao và sử dụng nhân lực trong nền kính tế thị trường Việt Nam, PGS,TS Phan Văn Kha, 2007, tr18 10 1. Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tô chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình. Các mục tiêu cơ bản trong đảo tạo và phát triển nguồn nhân lực: ~ Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của toàn doanh nghiệp bằng những hoạt động đảo tạo có tổ chức của những nhóm khác nhau, thực hiện phân tích, đánh giá nhu cầu đảo tạo của người lao động. ởmọi trình độ.

~ Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển và đánh giá chương trình dio tao.