chương 1, tác giả sẽ trình bày những nội dung sau đây: (1) Tổng quan các công trình nghiên cứu nước ngoài; (2) Cơ sở lý thuyết về hệ thống chỉ tiêu phân tích hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU HỆ THỐNG CHỈ TIÊU PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG Các nghiên cứu trên thế giới giai đoạn sau năm 1980 cho đến hiện nay: sự ra đời của các chỉ tiêu phân tích hiệu quả hoạt động theo quan điểm hiện đại Dữ liệu tài chính được sử dụng làm thước đo hiệu quả chính của doanh nghiệp (Wu, 2009). Căn cứ trên tính ưu việt về nguồn số liệu để phân tích là rất dễ thu thập, sử dụng các chỉ tiêu tài chính là một phương pháp quan trọng để đánh giá hiệu quả của một doanh nghiệp (Lin và cộng sự, 2005). Các nhà nghiên cứu không phủ định vai trò của của các chỉ số phân tích tài chính là đánh giá khả năng trả nợ, đánh giá hiệu quả kinh doanh của một số công ty (Barnes, 1987).
Tuy nhiên, các học giả nhận thức được rằng dữ liệu tài chính, một mình không nắm bắt được thông tin hiệu quả kinh doanh toàn diện. Do đó, không hoàn toàn nắm bắt được hoặc dự báo hiệu suất trong tương lai. Từ đó, khái niệm cân bằng và đa chiều đã phát triển. Theo Yeniyurt (2003) tổng hợp lại thì các nhà nghiên cứu đã nhận định về những bất cập của hệ thống chỉ tiêu phân tích truyền thống như sau: - Phương pháp đo lường hiệu quả truyền thống không phù hợp với các quyết định chiến lược; - Đo lường theo cách truyền thống quá cũ và đã lạc hậu; - Thiếu tính dự báo hiệu quả trong tương lai; - Không cung cấp nhiều thông tin về nguyên nhân gốc rễ; - Không có sự liên kết giữa chỉ tiêu tài chính và phi tài chính; - Các báo cáo chức năng không có tính liên thông; - Không xem xét đến cac tài sản vô hình, không đo lường các giá trị tạo ra; 10 - Có quá nhiều chỉ tiêu đo lường, cần có một biện pháp mới có nội dung rộng hơn, có thể phân tích được nhiều nội dung với một số lượng chỉ tiêu phân tích vửa đủ; - Các chỉ tiêu phân tích truyền thống không được tổng hợp từ cấp độ hoạt động đến cấp độ chiến lược.
Khi môi trường kinh doanh có nhiều thay đổi, gia tăng cạnh tranh khiến các doanh nghiệp phải hiểu rõ hơn về điểm mạnh, điểm yếu của họ, cải thiện khả năng hiện tại của họ hoặc tạo ra những cái mới. Khi đó, hệ thống chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động cần có những yêu cầu mới để đáp ứng nhu cầu thông tin mới. Các chỉ tiêu phân tích phi tài chính nằm trong hệ thống các chỉ tiêu phân tích như một lời hóa giải cho các tranh cải về tính hữu dụng của kỹ thuật phân tích truyền thống. Kalan và Norton (1996) chỉ ra rằng: Chỉ tiêu tài chính là một chỉ tiêu cơ bản để đánh giá hiệu quả tài chính của doanh nghiệp đạt được qua một thời kỳ đã xảy ra.
Từ đó, doanh nghiệp kịp thời điều chỉnh những sai sót, kém hiệu quả trong quá trình hoạt động. Tuy nhiên, nếu sử dụng các chỉ tiêu tài chính chỉ đánh giá được hiệu quả tài chính trong quá khứ mà chưa đủ cơ sở để hoạch định chiến lược trong tương lai. Trong nhiều nghiên cứu, ảnh hưởng của thị trường toàn cầu và xu hướng toàn cầu đặt ra yêu cầu cần phải đánh giá hiệu quả tổng thể của công ty bằng cách sử dụng các chỉ số bền vững, lồng ghép chiến lược vào một báo cáo tích hợp các yêu tố phi tài chính được đưa vào phân tích như nhân viên, môi trường, sự hài lòng của khách hàng, sự đóng góp của doanh nghiệp,…(Kaplan, 1996; Kaplan, 2001; Ittner và Larcker, 2003). Để phát triển các chỉ tiêu phân tích theo xu hướng hiện đại thì cần phải dựa trên các mô hình quan điểm về hiệu quả và bám sát chiến lược phát triển của mỗi doanh nghiệp.
Neely (1998) đã tổng hợp lại 3 mô hình tiêu biểu tại thời điểm đó là ma trận đo lường hiệu suất của Keegan và Jones năm 1989, kim tự tháp hiệu suất của Lynch và Cross năm 1991 và đặc biệt là thẻ cân bằng điểm (BSC) của Kaplan và Norton năm 1992. Để hướng dẫn các công ty nâng cao hiệu suất, mô hình xuất sắc của EFQM năm 1990 (gọi tắt là mô hình EFQM) được giới thiệu bởi tổ chức EFQM thành lập bởi 14 công ty Châu Âu năm 1988. Mô hình này dựa trên 8 khái niệm cơ bản xuất sắc: kết quả định hướng, khách hàng trọng điểm, nhà lãnh đạo, quản lý theo các quy trình và sự kiện, phát triển con người và sự tham gia của con người, học tập, đổi mới và cải tiến, phát triển quan hệ đối tác, quan hệ xã hội của doanh nghiệp thông qua (Hình 1. Gần đây, 11 một mô hình lăng kính hiệu suất (PP: The Performance Prims) được Neely và cộng sự (2001) phát triển để đo lường hiệu quả hoạt động của thế hệ mới.
Năm khía cạnh tiếp cận mô hình đo lường hiệu quả hoạt động này được thể hiện trong (Hình 1.2) bao gồm: Dự hài lòng của các bên liên quan, tập trung vào chiến lược, các quy trình, khía cạnh năng lực và đóng góp của các bên liên quan. Tổ chức Kết quả Quản lý nguồn lực Sự hài lòng của nhân viên Kết Bộ Các máy quy quả Chính sách và chiến Sự hài lòng của khách hàng kinh lãnh trình lược doanh đạo Các nguồn lực Tác động đối với xã hội Hình 1.1: Mô hình EFQM (Nguồn: Quỹ quản lý chất lượng Châu Âu EFQM, 1990) Sự hài lòng của các bên liên quan Chiến lược Quy trình Năng lực Đóng góp của các bên liên quan Quy trình Hình 1.2: Mô hình lăng kính hiệu suất (Nguồn: Neely và cộng sự, 2001) Điểm chung của các mô hình này là tích hợp nhiều khía cạnh khác nhau của hiệu quả hoạt động, chú ý đến những yếu tố phi tài chính, điều xuất khuôn khổ để các đối tượng vận dụng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của từng đơn vị theo các khía cạnh. Nhờ các mô hình này, các tác giả khác đã tập trung vào đo lường các khía cạnh cụ thể của hiệu quả hoạt động. Ví dụ như sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của nhân viên, tính đổi mới, năng suất và thành công trong kinh doanh.
12 Tuy nhiên mỗi một mô hình đều hàm chứa những điểm mạnh, điểm yếu riêng. Chẳng hạn khi tổng hợp trong nghiên cứu của Wu (2009) và nhiều mô hình bọc bạch hạn chế là khó để phát triển chỉ tiêu để đo lường hoặc cần rất nhiều nguồn lực và thời gian để đo lường. Trong các mô hình đã được thiết kế thì mô hình BSC được đánh giá cao nhất do làm rõ được tính liên kết giữa các khía cạnh của hiệu quả hoạt động. Bằng cách kết hợp tài chính, quá trình nội bộ, khách hàng, học hỏi và phát triển, bảng điểm cân bằng giúp các nhà quản lý hiểu được nhiều mối tương quan và tác động nhân quả, hỗ trợ lớn cho việc ra quyết định (Huang và cộng sự, 2011).
Theo mô hình BSC (Hình 1.3), các chỉ tiêu phân tích tài chính đóng vai trò là kết quả, các chỉ tiêu phi tài chính sẽ cho biết nguyên nhân. Đề xuất này mở ra hướng phân tích toàn diện cho doanh nghiệp khi muốn đánh giá hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên, các doanh nghiệp lại có những đặc thù sản xuất kinh doanh khác nhau, ngành nghề khác nhau và điều kiện môi trường kinh tế vĩ mô (bên ngoài doanh nghiệp) khác nhau. Chính vì vậy, thẻ cân bằng điểm nên xây dựng thế nào cho phù hợp với đặc điểm của từng ngành, thậm chí quốc gia là vấn đề cần được quan tâm nghiên cứu (Neely, 1998).1: Điểm mạnh, điểm yếu của một số mô hình đo lường hiệu quả hoạt động Mô hình Điểm mạnh Điểm yếu Khắc phục những thiếu sót của Chỉ tập trung vào việc đo lường và phương pháp đo lường truyền quản lý hoạt động nội bộ.
Không đánh giá môi trường bên Công cụ hữu ích trong quản lý ngoài, không thể phản ánh hiệu chiến lược cạnh tranh. quả cạnh tranh. BSC Đo lường mối liên hệ nguyên nhân Không bao trùm được các vấn đề - kết quả giúp cho nhà quản trị và về các bên liên quan. nhân viên xem xét lại những khía cạnh chính để cân bằng hiệu quả hoạt động.
Đo lường cả “kết quả” và “quyết Cần nhiều nguồn lực, nhiều thời EFQM định” gian để tiến hành đo đạc. 13 Mô hình Điểm mạnh Điểm yếu Mạnh về chức năng quản trị Một loạt các yếu tố có hiệu quả benchmarking (so sánh tình hình không thể đo lường được. hoạt động của các đơn vị trong Không cung cấp ý tưởng về cách cùng lĩnh vực hoặc các bộ phận xây dựng về tiến hành đo lường trong cùng một tổ chức) hiệu quả hoạt động. Không có quy định bắt buộc nào về mô hình, dễ tiếp cận Như một công cụ chuẩn đoán khu vực/bộ phận cần cải thiện.
Phản hồi từ “Kết quả” giúp cải thiện “Quyết định” Kiểm tra nhu cầu của các bên liên Nhiều chỉ số không khả thi quan Là biện pháp đo lường ngắn hạn PP Xem xét đóng góp từ các bên liên Không có sự phản hồi cần thiết quan đến hiệu quả giữa kết quả và động lực thúc đẩy (Nguồn: Tổng hợp của Wu, 2009) Khi sử dụng BSC để xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động cần phải lưu ý sử dụng thẻ cân bằng điểm: - Như là một phương tiện kiểm soát các thông số hoạt động quan trọng. - Như một phương tiện kiểm tra tình trạng của doanh nghiệp, do đó đảm bảo rằng tổ chức vẫn tiếp tục tồn tại. - Như là một phương tiện để đảm bảo tính hiệu lực của các chiến lược kinh doanh. 14 TÀI CHÍNH Các cổ đông quan tâm đến điều gì khi đầu tư vào công ty THỊ TRƯỜNG/KHÁCH QUI TRÌNH NỘI BỘ HÀNG Chúng ta tối đa hóa ưu TẦM NHÌN VÀ Chúng ta phải cung ứng qui trình nội bộ bằng CHIẾN LƯỢC dịch vụ và sản phẩm nào cách nào để thỏa mãn cho khách hàng để đạt khách hàng được tầm nhìn và mục tiêu HỌC HỎI/PHÁT TRIỂN Bằng cách nào chúng ta có thể thực hiện sự thay đổi và hoàn thiện để đạt được tầm nhìn và mục tiêu Hình 1.3: Mô hình thẻ cân bằng điểm (Nguồn: Kaplan, R.
Norton, 1992) Các chỉ tiêu được phát triển từ BSC cũng rất đa dạng, phù hợp với đặc trưng của từng khía cạnh trong thẻ điểm. Khía cạnh tài chính được đánh giá chủ yếu bằng chỉ tiêu về khả năng sinh lợi.