phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn gồm 3 phần: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hoạch định tổng hợp Chƣơng 2: Thực trạng về công tác lập kế hoạch tổng hơp tại Nhà máy bia VBL. Chƣơng 3: Lập kế hoạch tổng hợp tại Nhà máy bia VBL trong năm 2016. Tài liệu tổng quan Theo “A managerial perspective on aggregate planning” của Geoff Buxey: Kê hoạch nguồn lực và sản xuất là rất quan trọng khi nhu cầu phụ thuộc và mùa vụ. Vấn đề này đƣợc xử lý bằng 3 mức độ, chiến lƣợc, chiến thuật và sản xuất.
Những mức độ này đƣợc liên kết với nhau để cung cấp đủ phạm vi để xử lý nhƣng biến đổi thƣờng trực của 3 mức này trong kế hoạch sản xuất tổng thể. Hay nhiều chi phí phát sinh và khó khăn đƣợc loại bỏ trong thực hàng quản lý hàng hóa nông sản. Nghiên cứu cũng cho thấy “quy hoạch tuyến tính” cũng đƣợc áp dụng một cách thành công trong việc tính toán kế hoạch sản xuất tổng thể. Một công ty sản xuát thức ăn tiện lợi và một thứ khác (ví dụ: bia) có cùng một môi trƣờng sản xuất, nhƣng một lần nữa mô hình đã đƣa ra qua quá trình quản lý rằng có những cấu trúc khác nhau trong kế hoạch tổng hợp.
Theo “Comparing Two Aggregate Planning Models” của S. Barman and RJ Tersine. Mô hình PSH (production switching heuristic) là một trong số ít mô hình thành công trong việc triển khai trong thử nghiệm. những nghiên cứu gần đây về PSH đã chỉ ra mô hình này có thể đƣa ra phƣơng án tối ƣu qua các phƣơng thức nghiên cứu gần đây.
Mô hình cũng cho thấy nó có thể áp dụng một cách tốt nhất. Khi so sánh với mô hình hỗ trợ đƣa ra quyết định LDR ( Linear Programing Model) and LP(Linear Programing), mô hình đã cho những kết quả khả quan với những lỗi ƣớc lƣợng liên quan tới biến chi Luan van 4 phí. Nghiên cứu này bổ sung những kiến thức mới so với những nghiên cứu trƣớc đây bằng cách so sánh cách thức hoạt động của mô hình PSH và LP với những dự báo lỗi trong ƣớc lƣợng nhu cầu bằng sử dụng cấu trúc chi phí tuyến tính. Kết quả của nghiên cứu đồng thời cung cấp những bằng chứng cho thấy những kinh nghiệm hoạt động trong quá khứ có thể phát triển xa hơn với một thay đổi phần nào đó sản xuất thay thế điều có thể tách biệt tốt hơn hai và ba mức của mô hình PSH.
Theo “Aggregate Planning For Production” của Elwood S. Buffa: Các phƣơng thức quá khứ và tìm kiếm máy tính từng cái đã đề xuất công việc quản lý vài điểm khác biệt trong hoạch định tổng hợp. Các mô hình hệ số quản lý có sức hấp dẫn lớn của sự kết hợp những quý tắc xây dựng và lối suy nghĩ chu đáo có phần thực dụng. Những hệ số này đƣợc phát triển từ những cách quản lý thực tế đƣợc thu thập từ nhiều ngƣời quàn lý.
Kinh nghiệm qua ngày với những hệ số quản lý đã nhấn mạnh rằng nó có thể phát triển quy trình quản lý thông thƣờng bằng cách áp dụng các quy tắc thích hợp. Tham số kế hoạch sản xuất có những lợi thế rõ rệt, mềm dẻo hơn trong việc phát triển các nguyên tắc đƣa ra quyết định kể từ khi việc đánh giá chi phí đƣợc tách khỏi những hạn chế của hình thức toán học. Chúng ta có ít kinh nghiệm với phƣơng thức tìm kiếm máy tính. Phƣơng thức này đang từng bƣớc có những dấu hiệu tiềm năng trong việc sử dụng của quản trị kể từ khi phƣơng thúc này đƣợc triển khai môt phƣơng thức để tìm sự tối ƣu với sự mềm dẻo lớn trong mô hình phát triển.
Tuy nhiên, đầu ra của máy tính có thể cho ra những dữ liệu lớn cho nhà quản trị để đƣa ra quyết định trong việc dự đoán sản xuất và chi phí. Luan van 5 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP 1. TỔNG QUAN VỀ KẾ HOẠCH TỔNG HỢP Định nghĩa: Lập kế hoạch tổng hợp: là phát triển các kế hoạch sản xuất trung hạn nhằm biến đổi mức sản xuất phù hợp với nhu cầu và đạt đƣợc hiệu quả kinh tế cao. Phạm vi, thời gian của lập kế hoạch tổng hợp Trong quá trình lập kế hoạch,nhà quản trị lập ra 3 loại kế hoạch xét về mặt thời gian, đó là kế hoạch ngắn hạn, kế hoạch trung hạn và kế hoạch dài hạn, trong đó kế hoạch trung hạn là hạt nhân của hoạch định tổng hợp.
Khi lập kế hoạch dài hạn các nhà quản trị đƣa ra các dự định, kế hoạch dài hạn thuộc về chiến lƣợc, huy động công suất của doanh nghiệp, đây là trách nhiệm các các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp. Kế hoạch này chỉ ra con đƣờng và chính sách phát triển của doanh nghiệp; định vị doanh nghiệp; phƣơng hƣớng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới; nhu cầu và giải pháp đầu tƣ trong một giai đoạn kéo dài nhiều năm. Kế hoạch trung hạn chỉ bắt đầu đƣợc xây dựng sau khi đã có quyết định về huy động công suất dài hạn. Trong loại kế hoạch này, nhà quản trị tác nghiệp phải ra các quyết địnhcó liên quan đến chiến lƣợc theo đuổi, kế hoạch tổng hợp cho thời gian 3 tháng, 6 tháng đến 3 năm.
Kế hoạch tổng hợp phải phù hợp với với những chủ trƣơng của kế hoạch dài hạn mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã đề ra. Kế hoạch ngắn hạn thƣờng đƣợc xây dựng cho thời gian ngắn dƣới 3 tháng, nhƣ kế hoạch ngày tuần, tháng. Kế hoạch ngắn hạn thƣờng do các nhà quản trị tác nghiệp ở phân xƣởng, tổ hoặc đội sản xuất xây dựng. Các quản đốc phân xƣởng, tổ trƣởng sản xuất căn cứ vào kế hoạch tổng hợp trung hạn Luan van 6 đƣợc giao tiến hành phân bổ công việc ra cho từng tuần, tháng để thực hiện.
Các công việc phải làm để thực hiện kế hoạch ngắn hạn là: phân công công việc, lập tiến độ sản xuất, đặt hàng. Các loại kế hoạch sản xuất 1. Mục tiêu của lập kế hoạch tổng hợp Mỗi hệ thống sản xuất đều có mục tiêu tối cao là tạo ra các sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chất lƣợng của sự đáp ứng nhu cầu quyết định sự thành công của doanh nghiệp, điều này thể hiện ở chỗ doanh nghiệp không chỉ tạo ra sản phẩm có chất lƣợng tốt mà còn luôn chủ động tạo ra khối lƣợng sản phẩm phù hợp với mức yêu cầu của thị trƣờng.
Do đó Luan van 7 doanh nghiệp phải chuẩn bị tốt các điều kiện cần thiết để đáp ứng nhu cầu một cách tốt nhất. Phát triển các kế hoạch sản xuất hiện thực và tối ƣu thông qua 3 mục tiêu chính: - Hoạch định tổng hợp về mức dự trữ và sản xuất để thoả mãn nhu cầu của thị trƣờng sao cho tổng chi phí dự trữ và các chi phí sản xuất là gần đạt mức nhỏ nhất - Phân bổ mức sản xuất và mức dự trữ cho từng loại sản phẩm sao cho tổng các giá trị phân bổ phải bằng giá trị tổng hợp và tổng các chi phí vẫn gần nhƣ thấp nhất; - Huy động tổng hợp các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng. Sự cần thiết và mối quan hệ của hoạch định tổng hợp Giữa sản xuất và nhu cầu dự báo luôn có sự sai lệch: Một là, sai lệch về thời gian giữa nhu cầu dự báo và sản xuất thực sự, sản phẩm hay dịch vụ chỉ gặp nhau thật sự sau một khoảng thời gian cần để sản xuất, bao gói, bóc dỡ, vận chuyển, giao hàng,. Hai là, các nhu cầu dự báo có thể biến thiên với những dao động lớn dẫn đến việc cần phải cân nhắc mức sản xuất đáp ứng nhu cầu hiệu quả.
Điều này làm cho mức sản xuất có độ lệch nào đó so với nhu cầu dự báo. Do đó, để có thể chuẩn bị mức sản xuất đáp ứng nhu cầu một cách chủ động, đơn vị cần phải có kế hoạch trong tƣơng lai. Tuỳ theo đặc tính biến đổi của nhu cầu, tuỳ từng loại sản phẩm mà khoảng thời gian cụ thể cho yêu cầu hoạch định có độ dài khác nhau. NỘI DUNG CÁC CHIẾN LƢỢC TRONG HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP Khi lập kế hoạch tổng hợp, các nhà quản trị sản xuất phải trả lời các câu Luan van 8 hỏi sau: - Có thể dùng dự trữ để ứng phó với những biến động về nhu cầu trong giai đoạn kế hoạch không? - Một khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có nên áp dụng các giải pháp để điều tiết lực lƣợng lao động hay không? - Một khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có nên thuê thêm ngƣời lao động làm việc công nhật, bán thời gian, hay làm thêm giờ hoặc để cho công nhân tạm nghỉ vẫn đƣợc hƣởng lƣơng hay không? - Nếu nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có thể thực hiện việc ổn định lực lƣợng lao động kết hợp với việc thuê gia công ngoài hoặc làm gia công cho bên ngoài để vẫn có thể đáp ứng nhu cầu của ngƣời tiêu dùng với chi phí nhỏ nhất không? - Khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp nên áp dụng một giải pháp riêng lẻ nào đó (tổ chức làm thêm giờ, thuê nhân công.) hay áp dụng đồng thời nhiều giải pháp với nhau? Trả lời các câu hỏi trên, doanh nghiệp sẽ tìm ra cách thức nhằm thoả mãn nhu cầu của ngƣời tiêu dùng phù hợp với điều kiện thị trƣờng và đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp, đó chính là chiến lƣợc hoạch định tổng hợp trong quản trị doanh nghiệp.
Căn cứ vào các tiêu tức khác nhau, chiến lƣợc hoạch định tổng hợp có thể phân thành các loại khác nhau. - Chiến lƣợc thuần tuý và chiến lƣợc hỗn hợp: Nếu trong cùng một thời gian ta chỉ thay đổi một yếu tố, tức là chúng ta dùng “Chiến lƣợc thuần tuý”. Nếu đồng thời kết hợp nhiều yếu tố khác nhau trong điều kiện thay đổi theo những nguyên tắc nhất quán, tức là chúng ta dùng chiến lƣợc hỗn hợp để hoạch định tổng hợp. Ta có thể khái quát hóa nội dụng các chiến lƣợc nhƣ sau: Luan van 9 Đặc Điểm Ƣu Điểm Nhƣợc Điểm Căn cứ vào mức Tránh đƣợc rủi Chi phí thuê độ sản xuất của ro do sự biến động mƣớn và sa thải từng giai đoạn nhà quá thất thƣờng của đều gây ra chi phí quản trị quyết định nhu cầu lớn thuê thêm lao động Giảm đƣợc một Doanh nghiệp có khi cần và sẵn sàng số chi phí của các thể bị mất uy tín do Thay đổi cho lao động thôi cách lựa chọn khác thƣờng xuyên cho nhân lực việc khi không cần.