Luận văn ThS: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ĐH Duy Tân đến 2020

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Đại học Duy Tân đến năm 2020, cung cấp giải pháp hiệu quả.

• Trường học: Đại Học Duy Tân
• Chuyên ngành: Kinh Tế Xây Dựng
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế Xây Dựng Chiến Lược Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Đại Học Duy Tân Đến Năm 2020
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO MỘT CƠ SỞ ĐÀO TẠO
• 1.1. Tổng quan về chiến lược
• 1.1.1. Khái niệm chiến lược
• 1.1.2. Vai trò, ý nghĩa của chiến lược
• 1.1.3. Các loại chiến lược
• 1.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
• 1.2.1. Vai trò của yếu tố con người trong sản xuất kinh doanh và phát triển xã hội
• 1.2.2. Khái niệm nguồn nhân lực
• 1.2.3. Khái niệm về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.2.4. Vai trò đào tạo nguồn nhân lực và ảnh hưởng của hoạt động đào tạo đến kết quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐẠI HỌC DUY TÂN
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐẠI HỌC DUY TÂN ĐẾN NĂM 2020
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Luận văn chiến lược phát triển nguồn nhân lực ĐH Duy Tân

Luận văn thạc sĩ kinh tế "Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Đại học Duy Tân đến năm 2020" của tác giả Nguyễn Kế Toại (2010) là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, đặt nền móng cho việc hệ thống hóa công tác nhân sự tại một trong những trường đại học ngoài công lập lớn nhất miền Trung. Bối cảnh nghiên cứu là giai đoạn Đại học Duy Tân đang có sự tăng trưởng vượt bậc về quy mô đào tạo, đặt ra yêu cầu cấp thiết phải có một chiến lược nhân sự đồng bộ và dài hạn. Nghiên cứu này không chỉ là một kế hoạch tác nghiệp, mà còn là kim chỉ nam giúp nhà trường định hình và phát triển nguồn vốn quý giá nhất – con người. Việc xây dựng một chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiệu quả được xem là yếu tố quyết định, đảm bảo sự phát triển bền vững, nâng cao chất lượng đào tạo và tăng cường năng lực cạnh tranh trong bối cảnh các trường đại học đang hướng tới cơ chế tự chủ đại học. Luận văn tập trung vào việc phân tích toàn diện thực trạng, từ đó đề xuất các giải pháp mang tính hệ thống và khả thi, phù hợp với đặc thù và mục tiêu chiến lược của nhà trường trong giai đoạn đến năm 2020. Đây là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản lý giáo dục và chuyên gia quản trị nguồn nhân lực.

1.1. Tính cấp thiết và mục tiêu nghiên cứu của luận văn

Tính cấp thiết của đề tài xuất phát từ tốc độ tăng trưởng quy mô đào tạo ấn tượng của Đại học Duy Tân. Theo dữ liệu trong luận văn, từ quy mô ban đầu chỉ 919 sinh viên năm 1995, đến năm 2009, trường đã có khoảng 16.512 sinh viên và đặt mục tiêu 20.000 sinh viên vào năm 2015. Sự mở rộng nhanh chóng này tạo ra áp lực khổng lồ lên hệ thống quản trị nguồn nhân lực, đòi hỏi phải có sự bổ sung và phát triển đội ngũ tương xứng. Mục tiêu chính của luận văn là: (1) Hệ thống hóa cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và chiến lược phát triển nhân sự trong tổ chức giáo dục. (2) Phân tích sâu sắc thực trạng công tác nhân sự tại Đại học Duy Tân, chỉ ra những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân. (3) Xây dựng các luận cứ khoa học và đề xuất một chiến lược phát triển nguồn nhân lực toàn diện, khả thi cho nhà trường với tầm nhìn đến năm 2020, góp phần thực hiện thành công mục tiêu chiến lược chung.

1.2. Khám phá cơ sở lý luận về nguồn nhân lực trong giáo dục

Luận văn đã xây dựng một nền tảng lý luận vững chắc, khẳng định con người là yếu tố trung tâm của mọi sự phát triển. Nguồn nhân lực được định nghĩa là tổng thể tiềm năng của con người, bao gồm cả thể lực, trí lực và nhân cách. Trong lĩnh vực giáo dục, nguồn nhân lực mang những đặc thù riêng biệt: đây là lực lượng lao động có trình độ học vấn cao, trực tiếp tham gia vào quá trình “tái sản xuất ra nhân cách và năng lực con người”. Chất lượng của đội ngũ này quyết định trực tiếp đến chất lượng đầu ra của hệ thống giáo dục và chất lượng nguồn nhân lực quốc gia. Do đó, phát triển nhân sự trong giáo dục không chỉ là đào tạo và phát triển kỹ năng chuyên môn, mà còn bao gồm việc bồi dưỡng phẩm chất đạo đức, năng lực sư phạm và khả năng nghiên cứu khoa học. Các khái niệm cốt lõi như hoạch định nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá hiệu quả công việc và chính sách đãi ngộ được phân tích chi tiết, tạo thành khung lý thuyết cho các chương sau.

II. Phân tích thực trạng công tác nhân sự tại Đại học Duy Tân

Phần trọng tâm của luận văn là chương phân tích thực trạng công tác nhân sự tại Đại học Duy Tân giai đoạn trước năm 2010. Bức tranh tổng thể cho thấy một sự mất cân đối nghiêm trọng giữa tốc độ phát triển về quy mô sinh viên và sự phát triển của đội ngũ cán bộ, giảng viên. Giai đoạn 2005-2009, quy mô sinh viên tăng 206%, một con số đáng kinh ngạc. Tuy nhiên, tốc độ phát triển nguồn nhân lực, dù cũng tăng nhanh về số lượng tuyệt đối (từ 50 người năm 1995 lên 586 người năm 2009), vẫn chưa theo kịp cả về số lượng và đặc biệt là chất lượng. Vấn đề cốt lõi không chỉ nằm ở việc thiếu hụt giảng viên theo tỷ lệ chuẩn của Bộ Giáo dục và Đào tạo, mà còn ở cơ cấu và chất lượng đội ngũ. Tỷ lệ giảng viên có trình độ sau đại học còn khiêm tốn, kinh nghiệm giảng dạy và nghiên cứu chưa đồng đều. Phân tích cũng chỉ ra một tỷ lệ biến động nhân sự đáng báo động, cho thấy công tác tuyển dụng nhân sự dù hiệu quả về số lượng nhưng việc giữ chân và phát triển nhân tài lại là một thách thức lớn. Những tồn tại này là rào cản chính đối với mục tiêu nâng cao chất lượng đào tạo và xây dựng uy tín học thuật của nhà trường.

2.1. Thách thức từ quy mô đào tạo tăng trưởng quá nhanh

Sự tăng trưởng "nóng" về quy mô đào tạo là thách thức lớn nhất. Luận văn chỉ rõ, tỷ lệ sinh viên/giảng viên (SV/GV) thực tế của trường thường xuyên vượt ngưỡng quy định (20-25 SV/GV cho khối kinh tế và 10-15 SV/GV cho khối kỹ thuật). Tình trạng này dẫn đến việc giảng viên bị quá tải, không có đủ thời gian đầu tư cho nghiên cứu khoa học và đổi mới phương pháp giảng dạy. Chất lượng tương tác giữa thầy và trò bị ảnh hưởng, tác động tiêu cực đến chất lượng đào tạo chung. Đây là bài toán nan giải đòi hỏi một chiến lược nhân sự phải giải quyết được cả bài toán trước mắt là đảm bảo đủ số lượng và bài toán lâu dài là nâng cao chất lượng.

2.2. Mất cân đối cơ cấu và chất lượng đội ngũ giảng viên

Chất lượng không đồng đều và cơ cấu chưa hợp lý là điểm yếu thứ hai được chỉ ra. Luận văn cho thấy sự thiếu hụt các chuyên gia đầu ngành, các giảng viên có học vị Tiến sĩ, Phó Giáo sư. Đội ngũ giảng viên còn khá trẻ, dù năng động nhưng thiếu kinh nghiệm thực tiễn và nghiên cứu chuyên sâu. Sự mất cân đối này thể hiện rõ giữa các khoa và các ngành đào tạo. Việc nâng cao năng lực cán bộ và chuẩn hóa chất lượng đội ngũ giảng viên theo quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo trở thành nhiệm vụ cấp bách. Một chiến lược hiệu quả cần tập trung vào các chương trình đào tạo sau đại học và thu hút các nhà khoa học có uy tín về làm việc.

2.3. Vấn đề di chuyển nguồn nhân lực và tỷ lệ nghỉ việc

Một con số đáng suy ngẫm được luận văn đưa ra: để có được 586 nhân sự vào năm 2009, nhà trường đã phải tuyển dụng đến 1172 người, cho thấy tỷ lệ giữ chân chỉ đạt khoảng 50%. Tỷ lệ nghỉ việc cao không chỉ gây tốn kém chi phí tuyển dụng và đào tạo lại, mà còn làm gián đoạn công việc, ảnh hưởng đến tính kế thừa và sự ổn định của văn hóa tổ chức. Nguyên nhân sâu xa được cho là do chính sách đãi ngộ chưa đủ sức cạnh tranh, môi trường làm việc và cơ hội phát triển nghề nghiệp chưa thực sự hấp dẫn. Đây là minh chứng rõ ràng cho thấy việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực và chính sách giữ chân nhân tài là một phần không thể thiếu của chiến lược phát triển nguồn nhân lực.

III. Phương pháp hoạch định chiến lược nhân sự bài bản đến 2020

Để giải quyết các thách thức đã phân tích, luận văn đề xuất một quy trình hoạch định chiến lược nhân sự một cách khoa học và hệ thống. Thay vì các giải pháp chắp vá, tác giả nhấn mạnh sự cần thiết của một cách tiếp cận tổng thể, bắt đầu từ việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, dự báo chính xác nhu cầu và xây dựng các chính sách đồng bộ. Quá trình này giúp nhà quản lý đảm bảo “có đúng người, đúng việc, đúng lúc”, những người có khả năng hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả để giúp tổ chức đạt được mục tiêu chung. Trọng tâm của phương pháp này là sự liên kết chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh (chiến lược phát triển của trường) và chiến lược quản trị nguồn nhân lực. Các công cụ quản trị hiện đại như phân tích SWOT nguồn nhân lực và các mô hình phát triển nhân lực được đề xuất áp dụng để đảm bảo tính khoa học và thực tiễn cho chiến lược.

3.1. Áp dụng phân tích SWOT nguồn nhân lực trong thực tiễn

Công cụ phân tích SWOT nguồn nhân lực được đề xuất như bước đầu tiên để xác định vị thế của nhà trường. Phân tích này giúp nhận diện rõ: Điểm mạnh (Strengths) như đội ngũ trẻ, nhiệt huyết; Điểm yếu (Weaknesses) như kinh nghiệm còn hạn chế, tỷ lệ nghỉ việc cao, thiếu chuyên gia đầu ngành; Cơ hội (Opportunities) như nhu cầu học tập của xã hội tăng cao, chính sách khuyến khích xã hội hóa giáo dục; và Thách thức (Threats) như sự cạnh tranh gay gắt từ các trường khác, nguy cơ "chảy máu chất xám". Kết quả phân tích SWOT là cơ sở vững chắc để xây dựng các mục tiêu và giải pháp chiến lược phù hợp, giúp tối đa hóa điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và đối phó với thách thức.

3.2. Xây dựng mô hình phát triển nhân lực phù hợp bối cảnh

Dựa trên phân tích, luận văn gợi ý xây dựng một mô hình phát triển nhân lực toàn diện, tập trung vào việc tạo ra một lộ trình công danh rõ ràng cho mỗi cán bộ, giảng viên. Mô hình này bao gồm các cấu phần chính: quy hoạch và phát triển đội ngũ kế cận, chương trình đào tạo và bồi dưỡng theo chức danh và vị trí công việc, hệ thống đánh giá năng lực minh bạch, và chính sách đề bạt, luân chuyển cán bộ. Mục tiêu của mô hình là biến Đại học Duy Tân thành một tổ chức học tập, nơi mọi thành viên đều được tạo điều kiện để phát triển tối đa tiềm năng của bản thân, qua đó đóng góp vào sự phát triển chung của nhà trường.

3.3. Quy trình dự báo nhu cầu nhân sự Số lượng và chất lượng

Dự báo nhu cầu là bước cốt lõi trong hoạch định. Luận văn đề xuất một quy trình dự báo chi tiết, dựa trên các yếu tố: chiến lược phát triển ngành nghề đào tạo của trường, dự báo quy mô tuyển sinh hàng năm, định mức lao động và tỷ lệ SV/GV theo quy định, và tỷ lệ nghỉ việc tự nhiên. Việc dự báo không chỉ dừng lại ở con số (số lượng) mà phải đi sâu vào cơ cấu (chất lượng), xác định rõ cần bao nhiêu Tiến sĩ, Thạc sĩ cho từng ngành, các yêu cầu về chuyên môn, ngoại ngữ, tin học. Một bản dự báo chính xác sẽ là đầu vào quan trọng cho việc lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự và đào tạo và phát triển trong các giai đoạn tiếp theo.

IV. Top giải pháp cốt lõi phát triển nguồn nhân lực bền vững

Từ cơ sở lý luận và phân tích thực trạng, luận văn đề xuất một hệ thống các giải pháp mang tính đột phá nhằm xây dựng và phát triển nhân sự một cách bền vững. Các giải pháp này được cấu trúc theo một chu trình quản trị nhân lực khép kín, bao gồm ba nhóm chính: (1) Thu hút và tuyển dụng nhân tài; (2) Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển năng lực; (3) Giữ chân nhân sự thông qua các chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc. Cách tiếp cận này đảm bảo rằng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực không chỉ giải quyết các vấn đề trước mắt mà còn tạo ra một nền tảng vững chắc cho sự phát triển lâu dài. Việc triển khai đồng bộ các giải pháp này được kỳ vọng sẽ tạo ra một đội ngũ nhân sự mạnh về chuyên môn, tâm huyết với nghề và gắn bó với sự phát triển của Đại học Duy Tân, từ đó nâng cao toàn diện chất lượng giáo dục.

4.1. Cải tiến chính sách tuyển dụng nhân sự và thu hút nhân tài

Để giải quyết bài toán đầu vào, giải pháp trọng tâm là phải chuyên nghiệp hóa và đa dạng hóa công tác tuyển dụng nhân sự. Điều này bao gồm việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn, chủ động tìm kiếm ứng viên tiềm năng từ các trường đại học uy tín trong và ngoài nước, và thiết lập một quy trình tuyển chọn khoa học để đánh giá chính xác cả năng lực chuyên môn và sự phù hợp về văn hóa. Đặc biệt, luận văn nhấn mạnh chính sách thu hút sinh viên giỏi ở lại trường công tác, coi đây là nguồn bổ sung nhân lực chất lượng cao và bền vững. Các chính sách ưu đãi đặc biệt dành cho các nhà khoa học, chuyên gia có trình độ cao cũng cần được xây dựng để thu hút nhân tài.

4.2. Tối ưu hóa chương trình đào tạo và phát triển năng lực

Đây là giải pháp mang tính chiến lược dài hạn. Luận văn đề xuất nhà trường cần đầu tư mạnh mẽ vào các chương trình đào tạo và phát triển. Cụ thể là xây dựng quy hoạch đào tạo sau đại học (Thạc sĩ, Tiến sĩ) cho đội ngũ giảng viên trẻ, tổ chức các khóa bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm, kỹ năng mềm, ngoại ngữ và tin học một cách thường xuyên. Việc gắn kết hoạt động nghiên cứu khoa học với giảng dạy cũng được chú trọng, tạo điều kiện cho giảng viên tham gia các đề tài, dự án để nâng cao năng lực cán bộ. Mục tiêu là xây dựng một đội ngũ không chỉ giỏi về giảng dạy mà còn mạnh về nghiên cứu, đáp ứng yêu cầu của một trường đại học định hướng ứng dụng và nghiên cứu.

4.3. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ và đánh giá hiệu quả công việc

Để giữ chân nhân tài, giải pháp then chốt là xây dựng một chính sách đãi ngộ cạnh tranh và công bằng. Chính sách này phải bao gồm cả các yếu tố tài chính (lương, thưởng, phụ cấp) và phi tài chính (cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc, sự ghi nhận). Song song đó, cần hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả công việc một cách minh bạch, khách quan. Kết quả đánh giá phải là cơ sở chính cho việc xét tăng lương, khen thưởng và đề bạt, tạo ra một môi trường làm việc dựa trên hiệu suất và sự cống hiến, khuyến khích mọi người nỗ lực và phát triển.

V. Ý nghĩa thực tiễn của chiến lược nhân sự ĐH Duy Tân

Việc áp dụng thành công chiến lược phát triển nguồn nhân lực được đề xuất trong luận văn sẽ mang lại những kết quả và ý nghĩa thực tiễn to lớn cho Đại học Duy Tân. Vượt ra ngoài phạm vi một kế hoạch nhân sự đơn thuần, chiến lược này tác động sâu sắc đến toàn bộ hoạt động và vị thế của nhà trường. Kết quả rõ ràng nhất là sự hình thành một đội ngũ nhân sự ổn định, có trình độ cao, tâm huyết và chuyên nghiệp. Điều này sẽ là nền tảng vững chắc nhất để nâng cao chất lượng đào tạo, đẩy mạnh nghiên cứu khoa học và cải thiện dịch vụ sinh viên. Một đội ngũ mạnh sẽ giúp trường tự tin hơn trong quá trình hội nhập quốc tế và thực hiện thành công mục tiêu tự chủ đại học. Về lâu dài, chiến lược này không chỉ giải quyết các vấn đề nhân sự mà còn góp phần kiến tạo một văn hóa tổ chức mạnh mẽ, tích cực, biến Đại học Duy Tân thành một nơi làm việc lý tưởng và một địa chỉ giáo dục uy tín.

5.1. Nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên đáp ứng tự chủ đại học

Mục tiêu cuối cùng của mọi nỗ lực phát triển nhân sự trong giáo dục là nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên. Một đội ngũ giảng viên đạt chuẩn và trên chuẩn về trình độ, vững vàng về nghiệp vụ và say mê nghiên cứu là tài sản vô giá. Khi tự chủ, trường phải tự quyết định về học thuật, tài chính và tổ chức. Năng lực nội tại, mà cốt lõi là chất lượng giảng viên, sẽ quyết định sự thành công của quá trình này. Chiến lược nhân sự hiệu quả sẽ đảm bảo nhà trường có đủ nguồn lực con người để mở các ngành đào tạo mới, triển khai các dự án nghiên cứu lớn và khẳng định vị thế học thuật của mình.

5.2. Xây dựng văn hóa tổ chức mạnh mẽ và môi trường làm việc lý tưởng

Các chính sách nhân sự đồng bộ và nhân văn sẽ góp phần xây dựng một văn hóa tổ chức tích cực. Đó là văn hóa tôn trọng sự sáng tạo, đề cao tinh thần hợp tác, khuyến khích học hỏi không ngừng và ghi nhận sự cống hiến. Một môi trường làm việc nơi nhân viên cảm thấy được quan tâm, có cơ hội phát triển và được đối xử công bằng sẽ làm tăng sự gắn kết và lòng trung thành. Điều này không chỉ giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc mà còn thu hút thêm nhiều nhân tài đến với trường, tạo ra một vòng tuần hoàn phát triển tích cực.

5.3. Bài học kinh nghiệm từ Đại học Đà Nẵng và các nước

Luận văn cũng rút ra các bài học quý báu từ kinh nghiệm của Đại học Đà Nẵng và một số nước như Hàn Quốc, Nhật Bản. Kinh nghiệm quốc tế cho thấy, đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải đi trước một bước so với phát triển kinh tế. Nhật Bản thành công với mô hình đào tạo tại chỗ, còn Hàn Quốc và Đài Loan chú trọng đào tạo khoa học ứng dụng. Những bài học này cung cấp những gợi ý quan trọng cho Đại học Duy Tân trong việc lựa chọn mô hình và chính sách phát triển nhân sự phù hợp với điều kiện Việt Nam, tránh đi vào vết xe đổ của các nước đi trước.

VI. Hướng đi tương lai cho quản trị nguồn nhân lực giáo dục

Luận văn "Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Đại học Duy Tân đến năm 2020" không chỉ có giá trị lịch sử đối với riêng nhà trường mà còn mở ra những hướng đi cho tương lai của ngành quản trị nguồn nhân lực trong lĩnh vực giáo dục đại học tại Việt Nam. Công trình này đã tổng kết một giai đoạn phát triển quan trọng và đặt ra những vấn đề cốt lõi mà nhiều trường đại học, đặc biệt là các trường ngoài công lập, phải đối mặt. Các nguyên tắc về hoạch định chiến lược, phát triển đội ngũ và xây dựng chính sách đãi ngộ vẫn còn nguyên giá trị. Hướng tới tương lai, công tác quản trị kinh doanh trong các trường đại học cần tiếp tục đổi mới để thích ứng với những bối cảnh mới như cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, xu hướng toàn cầu hóa và yêu cầu ngày càng cao của thị trường lao động. Việc tiếp tục nghiên cứu và hoàn thiện các mô hình phát triển nhân sự là nhiệm vụ tất yếu để các trường đại học Việt Nam có thể phát triển bền vững và vươn tầm quốc tế.

6.1. Tổng kết những đóng góp khoa học chính của luận văn

Luận văn đã có những đóng góp quan trọng cả về lý luận và thực tiễn. Về lý luận, công trình đã hệ thống hóa các khái niệm và cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, đặc biệt là trong bối cảnh đặc thù của ngành giáo dục. Về thực tiễn, đây là một trong những nghiên cứu đầu tiên phân tích sâu sắc và toàn diện thực trạng công tác nhân sự tại một trường đại học ngoài công lập quy mô lớn. Quan trọng hơn, luận văn đã xây dựng được một khung chiến lược nhân sự hoàn chỉnh với các giải pháp cụ thể, khả thi, có thể được áp dụng và điều chỉnh cho các tổ chức giáo dục khác có hoàn cảnh tương tự.

6.2. Đề xuất các hướng nghiên cứu tiếp theo về phát triển nhân sự

Trên cơ sở những kết quả đã đạt được, có thể mở ra nhiều hướng nghiên cứu mới. Thứ nhất, nghiên cứu về tác động của chuyển đổi số đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại các trường đại học. Thứ hai, xây dựng các mô hình đánh giá hiệu quả công việc dành riêng cho giảng viên, tích hợp cả ba nhiệm vụ: giảng dạy, nghiên cứu khoa học và phục vụ cộng đồng. Thứ ba, nghiên cứu sâu hơn về văn hóa tổ chức và vai trò của nó trong việc giữ chân nhân tài trong môi trường giáo dục đầy cạnh tranh. Những nghiên cứu này sẽ tiếp nối và phát triển các ý tưởng của luận văn, góp phần làm phong phú thêm khoa học về kinh tế lao động và quản trị trong giáo dục.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Năm 2009, Trường Đại học Duy Tân đạt quy mô đào tạo 16.512 sinh viên hệ đại học, cao đẳng và liên thông (chưa tính hơn 8.000 học sinh trung cấp chuyên nghiệp), tăng 486,51% so với quy mô 919 sinh viên vào thời điểm thành lập năm 1995. Trước mục tiêu nâng quy mô đào tạo lên 20.000 sinh viên vào năm 2015 và định hướng hội nhập quốc tế, bài toán phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao trở thành yếu tố sống còn, quyết định năng lực cạnh tranh và uy tín học thuật của nhà trường.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược nhân sự trong giáo dục đại học, đánh giá toàn diện thực trạng đội ngũ cán bộ - giảng viên giai đoạn 1995–2009, từ đó xác lập các luận cứ khoa học để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Đại học Duy Tân đến năm 2020. Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ khối giảng dạy, nghiên cứu, quản lý và phục vụ tại các cơ sở của Đại học Duy Tân trên địa bàn thành phố Đà Nẵng, kết hợp phân tích chuỗi số liệu 15 năm từ 1995 đến 2009 và hoạch định lộ trình 10 năm tiếp theo đến năm 2020.

Ý nghĩa của đề tài được định lượng thông qua hệ thống chỉ số mục tiêu: thiết lập cơ chế kiểm soát nhằm hạ tỷ lệ sinh viên trên giảng viên từ mức 47,18 sinh viên/giảng viên năm 2009 về ngưỡng chuẩn 15–20 sinh viên/giảng viên theo quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo, nâng tỷ lệ giảng viên có trình độ sau đại học lên trên 70%, và kéo giảm tỷ lệ biến động nhân sự hàng năm xuống dưới 15%, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển của trường đại học ngoài công lập đầu tiên tại miền Trung.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng hệ thống luận cứ dựa trên nền tảng của Thuyết Vốn Con người (Human Capital Theory) và Thuyết Quản trị Nguồn Nhân lực Chiến lược (Strategic Human Resource Management). Nguồn nhân lực trong cơ sở giáo dục đại học được xác định là tổng thể tiềm năng lao động bao gồm ba cấu phần cốt lõi: trí lực (trình độ chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm), thể lực (khả năng chịu áp lực công việc) và phẩm chất đạo đức chính trị. Mô hình hoạch định nhân sự được vận hành thông qua quy trình 5 bước khép kín: dự báo nhu cầu nhân sự, phân tích thực trạng năng lực nội bộ, xác định mức độ thặng dư hoặc thiếu hụt, lập kế hoạch hành động chi tiết, và theo dõi - đánh giá định kỳ.

Nghiên cứu áp dụng các khái niệm chuẩn hóa nhân lực giáo dục theo Luật Giáo dục năm 1998, Luật Giáo dục sửa đổi năm 2005 và Chiến lược phát triển giáo dục Việt Nam 2001–2010. Định mức định biên chuẩn được đối chiếu theo quy chuẩn ngành: 10–15 sinh viên/giảng viên đối với khối kỹ thuật - công nghệ và 20–25 sinh viên/giảng viên đối với khối kinh tế - xã hội. Đồng thời, đề tài tích hợp bài học kinh nghiệm quốc tế về mô hình đào tạo tại chỗ (On-the-Job Training) của Nhật Bản, chính sách ưu tiên nhân lực khoa học kỹ thuật của Hàn Quốc và Đài Loan, cùng bài học phân bổ định ngạch từ Đại học Đà Nẵng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu vận dụng phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp với phương pháp phân tích thống kê mô tả, so sánh đối chiếu và mô hình dự báo chuỗi thời gian. Nguồn dữ liệu thứ cấp được khai thác từ báo cáo nhân sự, thống kê tuyển sinh và hồ sơ lưu trữ nội bộ của Đại học Duy Tân trong giai đoạn 15 năm (1995–2009), cùng các văn bản quy phạm pháp luật và quyết định thành lập số 666/TTg của Thủ tướng Chính phủ.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao quát toàn bộ 586 cán bộ, giảng viên, nhân viên đang công tác tại trường tính đến ngày 31/12/2009 và tập dữ liệu theo dõi 1.172 lượt nhân sự được tuyển dụng trong giai đoạn 2005–2009. Phương pháp chọn mẫu tổng thể (toàn bộ quần thể) được áp dụng nhằm loại bỏ sai số chọn mẫu, phản ánh bức tranh thực tế tại 14 khoa đào tạo, 7 trung tâm chuyên môn và 5 trung tâm nghiên cứu ứng dụng. Việc kết hợp dữ liệu tuyển dụng lịch sử với tốc độ tăng trưởng quy mô người học cho phép mô hình dự báo định biên nhân sự đạt độ tin cậy cao. Toàn bộ quá trình thu thập và xử lý dữ liệu được hoàn thành trong giai đoạn 2009–2010.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô nhân sự tăng trưởng nhanh nhưng không theo kịp tốc độ gia tăng của người học. Từ năm 1995 đến năm 2009, tổng số cán bộ, công nhân viên và giảng viên tăng từ 50 người lên 586 người (chỉ số phát triển đạt 1.172%), trong đó đội ngũ giảng viên trực tiếp tăng từ 35 lên 350 người. Tuy nhiên, chỉ tính riêng năm 2009, trường đã tuyển mới 4.471 sinh viên, nâng tổng quy mô lên 16.512 sinh viên, tạo áp lực quá tải lên cơ sở hạ tầng và đội ngũ sư phạm.

Thứ hai, tỷ lệ biến động nhân sự ở mức báo động với tỷ lệ giữ chân chỉ đạt 50%. Giai đoạn 2005–2009, nhà trường đã tuyển dụng tổng cộng 1.172 người để đào tạo và bổ sung vào vị trí việc làm, nhưng đến cuối năm 2009 chỉ giữ lại được 586 người. Sự dịch chuyển nhân sự vào - ra quá lớn gây lãng phí chi phí đào tạo và làm gián đoạn tính liên tục của chương trình giảng dạy.

Thứ ba, tỷ lệ sinh viên trên giảng viên vượt xa quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo. Năm 2009, tỷ lệ bình quân toàn trường lên tới 47,18 sinh viên/giảng viên. Đối chiếu với ngưỡng tiêu chuẩn từ 10–15 sinh viên/giảng viên khối kỹ thuật và 20–25 sinh viên/giảng viên khối kinh tế, trường thiếu hụt một lượng lớn giảng viên cơ hữu có trình độ chuyên môn sâu.

Thứ tư, mất cân đối cơ cấu giữa các khối chức năng. Khối nghiên cứu ứng dụng, hành chính phục vụ và đoàn thể gồm 236 người có tốc độ phát triển chậm hơn khối giảng dạy, chưa tạo thành các nhóm nghiên cứu mạnh để thúc đẩy thương mại hóa công nghệ.

Thảo luận kết quả

Thực trạng nêu trên phản ánh rõ nét đặc thù tăng trưởng nóng của các cơ sở giáo dục đại học ngoài công lập trong thời kỳ chuyển đổi. Nguyên nhân dẫn đến tỷ lệ rời bỏ tổ chức 50% xuất phát từ sự cạnh tranh thu hút lao động trình độ cao tại khu vực miền Trung, mức lương thưởng chưa thực sự vượt trội và lộ trình phát triển nghề nghiệp chưa rõ ràng. Khi trình bày dữ liệu qua biểu đồ so sánh giữa quy mô tuyển dụng lũy kế (1.172 người) và nhân sự thực tế giữ lại (586 người), đường chênh lệch thể hiện rõ sự thất thoát nguồn vốn nhân lực sau đào tạo.

Bảng cân đối định mức cho thấy áp lực giảng dạy 47,18 sinh viên/giảng viên khiến cán bộ giảng dạy không còn quỹ thời gian cho hoạt động nghiên cứu khoa học. So sánh với kinh nghiệm của Đại học Đà Nẵng, việc thiếu cơ chế khoán định mức lao động khoa học và chính sách giữ chân sinh viên xuất sắc sau tốt nghiệp là nguyên nhân trực tiếp dẫn đến sự thiếu hụt cục bộ ở các ngành kỹ thuật, công nghệ thông tin và ngoại ngữ.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm đáp ứng mục tiêu mở rộng quy mô lên 20.000 sinh viên vào năm 2015 và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao đến năm 2020, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

1. Chuẩn hóa và nâng cao trình độ học vấn đội ngũ giảng viên: Ban Giám hiệu chủ trì đề án liên kết đào tạo sau đại học, cử giảng viên đi học thạc sĩ, tiến sĩ tại các cơ sở uy tín trong và ngoài nước. Mục tiêu cụ thể: đạt tỷ lệ 70% giảng viên có trình độ sau đại học (trong đó tối thiểu 20% đạt trình độ tiến sĩ) trong giai đoạn 2010–2015, tiến tới 100% giảng viên đạt chuẩn chức danh theo Luật Giáo dục vào năm 2020.

2. Cải cách chính sách tiền lương và đãi ngộ để giữ chân nhân tài: Hội đồng Quản trị và Phòng Kế hoạch - Tài chính xây dựng thang bảng lương theo vị trí việc làm kết hợp đánh giá hiệu quả (KPIs), bổ sung chế độ phụ cấp giảng dạy vượt giờ và thưởng công trình nghiên cứu. Mục tiêu cụ thể: giảm tỷ lệ nghỉ việc từ 50% xuống dưới 15%/năm trong giai đoạn 2011–2015; nâng tỷ lệ nhân sự gắn bó trên 5 năm lên 65%.

3. Đổi mới quy trình tuyển dụng và dự báo định biên nhân lực: Phòng Tổ chức - Đào tạo triển khai quy trình hoạch định 5 bước, tuyển dụng bổ sung khoảng 400–500 giảng viên đạt chuẩn trong giai đoạn 2010–2020. Mục tiêu đưa tỷ lệ sinh viên/giảng viên về mức chuẩn: 12–15 sinh viên/giảng viên đối với khối kỹ thuật và 20 sinh viên/giảng viên đối với khối kinh tế.

4. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu khoa học gắn với chuyển giao công nghệ: Các Trung tâm Nghiên cứu - Ứng dụng và Trưởng các Khoa thực hiện mô hình đào tạo tại chỗ (OJT) theo chuẩn Nhật Bản. Mục tiêu giai đoạn 2012–2020: 100% giảng viên cơ hữu hoàn thành nghĩa vụ nghiên cứu khoa học hàng năm, tăng số lượng giáo trình nội bộ và bài báo chuyên ngành thêm 25% mỗi năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Hội đồng Quản trị và Ban Giám hiệu các trường đại học ngoài công lập: Cung cấp khung phương pháp luận thực chứng và các công cụ hoạch định giúp giải quyết bài toán cân bằng giữa tăng trưởng quy mô tuyển sinh và đảm bảo chất lượng giảng dạy theo quy định của nhà nước.

2. Trưởng phòng Tổ chức - Cán bộ và Chuyên viên nhân sự ngành giáo dục: Ứng dụng quy trình 5 bước dự báo nhu cầu nhân sự, phương pháp phân tích tỷ lệ hao hụt nhân viên và mô hình thiết kế chính sách đãi ngộ nhằm thu hút, giữ chân nhân tài học thuật.

3. Học viên cao học và Nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản lý Giáo dục: Tìm thấy hệ thống dữ liệu thực tế 15 năm (1995–2009) về mô hình trường đại học tư thục tại miền Trung, cùng các dẫn chứng lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực chiến lược trong tổ chức dịch vụ đào tạo.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và Nhà hoạch định chính sách giáo dục: Tham khảo các phân tích thực trạng về rào cản định biên sinh viên/giảng viên để xây dựng các chính sách hỗ trợ phát triển đội ngũ giáo viên đại học ngoài công lập một cách bình đẳng và hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

1. Điểm nghẽn lớn nhất trong quản trị nguồn nhân lực tại Đại học Duy Tân giai đoạn 1995–2009 là gì? Điểm nghẽn lớn nhất là sự mất cân đối giữa tốc độ tăng trưởng sinh viên (đạt 16.512 người năm 2009, tăng 486,51% về tuyển sinh) và năng lực mở rộng đội ngũ giảng viên cơ hữu. Đồng thời, tỷ lệ nghỉ việc lên đến 50% trong giai đoạn 2005–2009 khiến chi phí đào tạo bị lãng phí và gây gián đoạn quy trình quản lý.

2. Vì sao tỷ lệ sinh viên trên giảng viên của trường năm 2009 lại ở mức 47,18? Nguyên nhân chủ yếu do quy mô tuyển sinh mở rộng liên tục qua từng năm với 24 chuyên ngành đại học, trong khi số lượng giảng viên cơ hữu mới chỉ đạt 350 người. Thị trường lao động kỹ thuật cao tại miền Trung khan hiếm khiến nhà trường gặp khó khăn trong việc tuyển dụng nhanh đội ngũ đạt chuẩn theo quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo.

3. Luận văn đã vận dụng những kinh nghiệm quốc tế nào để xây dựng chiến lược? Nghiên cứu đã đúc kết mô hình đào tạo tại chỗ (OJT) gắn với công việc thực tế của Nhật Bản; chính sách ưu tiên đào tạo nhân lực khoa học tự nhiên và kỹ thuật công nghệ của Hàn Quốc và Đài Loan; kết hợp bài học cân đối cơ cấu ngành nghề đào tạo từ thực tiễn của Malaysia và Thái Lan.

4. Làm thế nào để khắc phục triệt để tình trạng 50% nhân sự nghỉ việc sau tuyển dụng? Nhà trường cần tái cấu trúc chính sách thu nhập gắn với năng suất lao động, công khai tiêu chuẩn đề bạt thăng tiến, ký hợp đồng cam kết đào tạo dài hạn kèm hỗ trợ tài chính cho các khóa học sau đại học, và xây dựng môi trường làm việc học thuật chuyên nghiệp, minh bạch để gia tăng mức độ gắn bó của giảng viên.

5. Mục tiêu chiến lược phát triển nhân sự của Đại học Duy Tân đến năm 2020 định hướng cụ thể ra sao? Chiến lược định hướng hạ tỷ lệ sinh viên/giảng viên về mức chuẩn 15–20 sinh viên/giảng viên, nâng tỷ lệ giảng viên có trình độ sau đại học lên trên 70% (với ít nhất 20% tiến sĩ), chuẩn hóa 100% cán bộ theo Luật Giáo dục và đảm bảo toàn bộ giảng viên hoàn thành nghĩa vụ nghiên cứu khoa học hàng năm.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực chiến lược và quy trình hoạch định nhân sự 5 bước trong giáo dục đại học.
• Đánh giá chân thực thực trạng 15 năm phát triển của Đại học Duy Tân với các cột mốc: 16.512 sinh viên, 586 cán bộ - giảng viên và tỷ lệ biến động nhân sự 50%.
• Xác lập 4 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ: chuẩn hóa trình độ, cải cách thu nhập, đổi mới tuyển dụng định biên và gắn kết nghiên cứu khoa học.
• Định hình lộ trình thực thi rõ ràng theo hai giai đoạn 2010–2015 và 2016–2020 nhằm đưa tỷ lệ sinh viên/giảng viên đạt chuẩn quy định 15–20:1.
• Cung cấp nguồn tư liệu học thuật và cẩm nang thực tiễn có giá trị cao cho các nhà quản lý giáo dục đại học ngoài công lập trên toàn quốc.

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là đòn bẩy then chốt quyết định sự thành bại và vị thế của Đại học Duy Tân trong hệ thống giáo dục quốc gia. Lãnh đạo nhà trường cần khẩn trương cụ thể hóa các giải pháp nêu trên thành kế hoạch hành động chi tiết theo từng năm để tạo dựng đội ngũ nhân sự vững mạnh, sẵn sàng vươn tầm hội nhập quốc tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHAT TRIEN NGUÒN NHÂN LỰC CHO MỘT SƠ SỞ ĐÀO TẠO. Tổng quan về chiến lược Phát t n vững là mục tiêu của mỗi Quốc gia, mỗi ngành và mỗi doanh nghiệp, tuy nhiên trong điều kiện hạn hẹp của các nguồn lực thì vấn đề quan trọng là phải xác định và sắp xếp được các mục tiêu cho phù hợp với từng thời kỳ để có những bước đi thích hợp thông qua kế hoạch hoạt động Xây dựng và thực hiện chiến lược chính là phương thức mà các tô chức,. sử dụng để định hướng tương lai, nhằm đạt được những thành công, tức là xác. định những con đường và phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã định.

Trong các chiến lược, chiến lược về nguồn nhân lực là một bộ phận quan trọng của bất kỳ một tô chức, doanh nghiệp nào, chiến lược này có quan hệ nhân quả với các chiến lược tổng thể và bộ phận khác. Việc khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là vấn đề mà nhiều ngành đang ưu tiên xem xét. Nếu như trước đây, trong các chiến lược phát triển, nguồn nhân lực mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của các ngành và sự đánh giá chủ yếu là "đủ hay thiếu" thì nay đã được xem xét nhiều hơn đến hiệu quả và cách thức sử dụng sao cho lâu dài. Vì vậy trước khi nghiên cứu về chiến lược phát triển nguồn nhân lực ta hãy tìm hiểu cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược của một doanh nghiệp 1.

Khái niệm chiến lược Thuật ngữ " chiến lược" có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh. Do tính ưu việt của nó nên khái niệm chiến lược đã phát triển sang các lĩnh vực khoa học kỹ thuật khác như chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ. và đến thế kỷ XX chiến lược đã xuất hiện trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp. Ngày nay xu thế Quốc tế hoá các giao dịch kinh tế phát triển mạnh, sự phát triển của khoa học kỹ thuật và những ứng dụng của khoa học công nghệ vào.

sản xuất và quản lý diễn ra với tốc độ cao, chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn, sự rủi ro trong kinh doanh cao, nguồn tài nguyên, nguyên liệu, năng lượng và môi trường bị khai thác cạn kiệt đã dẫn đến một môi trường kinh doanh nhiều biến động, cạnh tranh gay gắt với phương thức đa dạng trên phạm vi lớn. Trong điều kiện như vậy rõ ràng là trước đây việc quản lý nội bộ dẫn doanh nghiệp đến thành công thì nay chỉ là điều kiện cần. Điều kiện đủ để có thành công chính là khả năng phản ứng của doanh nghiệp trước những biến đổi của thị trường. Mục đích của quản lý chiến lược là tạo ra ưu thế trước đối thủ cạnh tranh.

Quản lý chiến lược là một nội dung quan trọng của quản trị doanh nghiệp nói chung, là biện pháp đảm bảo sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Tuy theo cach cận, tư duy về chiến lược mà có những khái niệm về chiến lược như: "Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh. vững chắc để phòng thủ" (M. " Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này.

"Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện" (William J. Nhu vậy ta thấy rằng dù có quan niệm như thé nào về chiến lược thì cũng có mục đích chung, đó là nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp và chiến lược của một doanh nghiệp chính là sản phẩm kết hợp được. những gì môi trường có, những gì doanh nghiệp có thể và những điều doanh nghiệp mong muốn. Những chiến lược chủ yếu của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu, những bảo đảm về nguồn lực để đạt được những mục tiêu, chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng các nguồn lực này.

Chiến lược là đường hướng phát triển cho doanh nghiệp, nếu coi chiến lược là mục đích thì chính sách là những phương tiện để đạt được được mục. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là sự tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định, nó phản ánh các hoạt động của đơn vị bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó. Mục đích của hoạch định chiến lược là "dự kiến tương lai trong hiện tại" và dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho những năm tiếp theo. Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, phải được hiệu chỉnh trong từng bước đi.

Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng, sự điều hành linh hoạt, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực để có thể chiếm được lợi thế chắc chắn so với đối thủ cạnh tranh với chi phí có thể chấp nhận được. Để hoạch định chiến lược thực sự có chỗ đứng và phát huy tác dụng trong các doanh nghiệp cần có thêm một số yếu ố chìa khoá đảm bảo thành công, đó là thiện chí hay cam kết của ban lãnh đạo trong việc tư duy dài hạn và luôn tính đến các suy nghĩ này trong từng hành động, điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo một mặt phải dành thời gian cho việc tổ chức các cuộc họp riêng về chủ đề chiến lược cũng như dành mối quan tâm thường trực cho việc cân nhắc các quyết định hàng ngày trong khuôn khổ các lựa chọn dài hạn của doanh nghiệp, bên cạnh đó cần cụ thể hoá các mục tiêu và phương tiện cho. việc thực hiện chiến lược bằng một loạt các mục tiêu, quyết định và hành động theo các lịch trình do chính họ đặt ra và thiện chí của mọi cấp độ quản lý, tránh nguy cơ không thừa nhận của cán bộ cấp dưới. Thực tế cho thấy, công tác hoạch định chiến lược lần đầu tiên sẽ thuận lợi hơn nếu nó được thực.

hiện dưới sự hướng dẫn của các chuyên gia bên ngoài, sau đó cán bộ tham mưu nội bộ sẽ dần làm chủ qui trình này. Vai trò, ý nghĩa của chiến lược Sau gần hai mươi bốn năm thực hiện chính sách đổi mới, Các doanh nghiệp thành công, khẳng định được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhung có nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng phá sản hoặc biến mắt trên thị trường. Lý do thì có nhiều nhưng một trong những lý do quan trọng trong, số đó là do họ thiếu một tư duy chiến lược nên kết thúc bằng thất bại trong.

việc phát triển một hệ thống kiểm soát nhằm duy trì vị thế của chính mình. Thực chất của quản lý chiến lược là xây dựng tiềm năng thành công trong tương lai. Tiềm năng thành công của doanh nghiệp có xu hướng giảm dần do ảnh hưởng của tiến bộ khoa học kỹ thuật, sự thay đổi nhu cầu của thị trường, do thành công của đối thủ cạnh tranh vì vậy xây dựng và duy trì ưu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp là nhiệm vụ thường xuyên quan trọng của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Nó giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình, làm cơ sở cho mọi cơ sở hành động cụ thể, tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết v gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp. Doanh nghiệp không có chiến lược được ví như người đi biển không có địa bàn. Trong bối cảnh như hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng biến động. Môi trường kinh doanh biến đổi nhanh luôn tao ra cơ hội và cả nguy cơ trong tương lai.

Có và vận dụng chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và giảm đi tối thiểu các nguy cơ của môi trường kinh doanh đối với công ty, doanh nghiệp, làm cho công ty, doanh nghiệp có sự chuẩn bị tốt hơn để đối phó và làm chủ các diễn biến của thị trường, tránh được tình trạng thụ động, cho phép doanh nghiệp phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau. Chiến lược kinh doanh còn nhằm duy trì sự thích nghỉ giữa một bên là các mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp và bên kia là yếu tố may rủi của thị trường, giúp doanh nghiệp thích nghi và nắm bắt các cơ hội của thị trường, sự lựa chọn thị trường mục tiêu trong khả năng và nguồn lực hiện có lẫn tiềm. năng của mình trong bối cảnh thường xuyên biến động, tạo được lợi thế cạnh tranh trên thương trường bằng cách vận dụng các nguồn lực đó sao cho có hiệu quả cao nhất. Quản lý chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng chống lại sự thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể, từ đó giúp cho doanh nghiệp tăng được vị trí cạnh tranh, cải thiện được chỉ tiêu về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.

Theo kết quả của các công trình nghiên cứu thì khi doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó hoặc những doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ luôn giành thắng lợi mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro trong kinh doanh, có khả năng đón trước và tranh thủ các thời cơ, vận hội khi chúng xuất Cũng cần chú ý về vấn đề nhận thức và quan điểm về chiến lược kinh doanh, đó là 1.