Luận văn thạc sĩ improving late delivery performance a study of rochdale spears ltd company

Cải thiện hiệu suất giao hàng trễ tại Rochdale Spears Ltd giúp nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng sự hài lòng của khách hàng hiệu quả.

• Tác giả: Pham Thi Ai Van
• Người hướng dẫn: Dr. Tran Ha Minh Quan
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Improving Late Delivery Performance: A Study of Rochdale Spears Ltd, Company
• Loại tài liệu: thesis
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• Executive summary
• 1. Central problems validations
• 2. Potential cause of problem and the justification
• 2.1. Lack of cross-functional knowledge
• 2.2. Company’s service innovation strategy
• 3. ALTERNATIVE SOLUTIONS AND ACTION PLANS
• 3.1. Estimate an accurate and unified delivery date using a systematic procedure
• 3.2. Facilitate communication as the primary condition
• 3.3. Focus on processes rather than on functional units
• 3.4. Closer coordination with suppliers
• 4. Implementation of the proposed improvement solutions
• 5. Results of implementation of the above solutions
• Appendix A: In depth interview information

Tóm tắt

I. Tổng quan về cải thiện hiệu suất giao hàng muộn tại Rochdale Spears Ltd

Cải thiện hiệu suất giao hàng muộn là một thách thức lớn đối với nhiều công ty sản xuất, trong đó có Rochdale Spears Ltd. Công ty này đã gặp phải nhiều vấn đề liên quan đến việc giao hàng không đúng hạn, ảnh hưởng đến mối quan hệ với khách hàng và doanh thu. Việc tìm hiểu nguyên nhân và giải pháp cho vấn đề này là rất cần thiết để nâng cao hiệu suất giao hàng.

1.1. Tình hình hiện tại của công ty Rochdale Spears Ltd

Rochdale Spears Ltd, được thành lập vào năm 2003, đã trở thành một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực thiết kế và sản xuất nội thất cao cấp. Tuy nhiên, công ty đang phải đối mặt với tình trạng giao hàng muộn, với tỷ lệ giao hàng đúng hạn chỉ đạt 16% cho các đơn hàng quan trọng.

1.2. Tầm quan trọng của việc cải thiện hiệu suất giao hàng

Cải thiện hiệu suất giao hàng không chỉ giúp tăng cường sự hài lòng của khách hàng mà còn giảm thiểu chi phí phát sinh do giao hàng muộn. Việc này cũng góp phần nâng cao uy tín và thương hiệu của công ty trong ngành công nghiệp nội thất.

II. Vấn đề chính gây ra hiệu suất giao hàng kém tại Rochdale Spears Ltd

Nhiều nguyên nhân đã được xác định là lý do chính dẫn đến tình trạng giao hàng muộn tại Rochdale Spears Ltd. Việc thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban và quản lý quy trình sản xuất không hiệu quả là những vấn đề nổi bật.

2.1. Thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban

Sự thiếu hợp tác giữa các phòng ban như bán hàng, sản xuất và mua sắm đã dẫn đến việc không thể đáp ứng kịp thời các yêu cầu của khách hàng. Mỗi phòng ban đều có mục tiêu riêng, dẫn đến việc không có một đơn vị nào chịu trách nhiệm chính cho việc giao hàng đúng hạn.

2.2. Quản lý quy trình sản xuất không hiệu quả

Quản lý quy trình sản xuất là yếu tố quan trọng trong việc đảm bảo giao hàng đúng hạn. Tuy nhiên, tại Rochdale Spears Ltd, quy trình này thường bị gián đoạn do thiếu thông tin và sự phối hợp giữa các bộ phận, dẫn đến việc sản xuất không đáp ứng được thời gian cam kết.

III. Phương pháp cải thiện hiệu suất giao hàng tại Rochdale Spears Ltd

Để cải thiện hiệu suất giao hàng, Rochdale Spears Ltd cần áp dụng một số phương pháp và giải pháp cụ thể. Những phương pháp này sẽ giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất và nâng cao khả năng giao hàng đúng hạn.

3.1. Tối ưu hóa quy trình giao hàng

Tối ưu hóa quy trình giao hàng bao gồm việc xác định thời gian giao hàng chính xác và thống nhất giữa các phòng ban. Việc này sẽ giúp giảm thiểu thời gian chờ đợi và tăng cường khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

3.2. Tăng cường giao tiếp giữa các phòng ban

Giao tiếp hiệu quả giữa các phòng ban là yếu tố then chốt trong việc cải thiện hiệu suất giao hàng. Việc thiết lập các kênh giao tiếp rõ ràng sẽ giúp các bộ phận phối hợp tốt hơn và giảm thiểu sai sót trong quy trình sản xuất.

3.3. Đào tạo nhân viên về quản lý thời gian

Đào tạo nhân viên về quản lý thời gian và quy trình sản xuất sẽ giúp họ hiểu rõ hơn về tầm quan trọng của việc giao hàng đúng hạn. Điều này cũng sẽ nâng cao ý thức trách nhiệm của từng cá nhân trong việc đảm bảo hiệu suất giao hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Rochdale Spears Ltd

Việc áp dụng các giải pháp cải thiện hiệu suất giao hàng đã mang lại những kết quả tích cực cho Rochdale Spears Ltd. Các số liệu cho thấy tỷ lệ giao hàng đúng hạn đã được cải thiện đáng kể sau khi thực hiện các biện pháp này.

4.1. Kết quả từ việc cải thiện quy trình giao hàng

Sau khi áp dụng các phương pháp cải thiện, tỷ lệ giao hàng đúng hạn đã tăng lên 45%, cho thấy sự hiệu quả của các giải pháp đã được triển khai. Điều này không chỉ giúp tăng cường sự hài lòng của khách hàng mà còn giảm thiểu chi phí phát sinh.

4.2. Phản hồi từ khách hàng

Khách hàng đã có những phản hồi tích cực về sự cải thiện trong hiệu suất giao hàng. Nhiều khách hàng đã quay lại đặt hàng sau khi thấy sự thay đổi tích cực trong dịch vụ của công ty.

V. Kết luận và tương lai của cải thiện hiệu suất giao hàng tại Rochdale Spears Ltd

Cải thiện hiệu suất giao hàng là một quá trình liên tục và cần sự nỗ lực từ tất cả các bộ phận trong công ty. Rochdale Spears Ltd cần tiếp tục duy trì và phát triển các giải pháp đã áp dụng để đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai.

5.1. Tầm nhìn tương lai

Rochdale Spears Ltd hướng tới việc trở thành một trong những công ty hàng đầu trong ngành nội thất với hiệu suất giao hàng xuất sắc. Công ty sẽ tiếp tục đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên để nâng cao hiệu quả sản xuất.

5.2. Cam kết với khách hàng

Công ty cam kết sẽ luôn lắng nghe và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, từ đó xây dựng mối quan hệ lâu dài và bền vững với họ. Sự hài lòng của khách hàng là ưu tiên hàng đầu trong mọi hoạt động của công ty.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành sản xuất nội thất xuất khẩu theo đơn đặt hàng, năng lực giao hàng đúng hạn đóng vai trò sống còn đối với sự sống còn và uy tín thương hiệu của doanh nghiệp. Nghiên cứu tập trung giải quyết bài toán suy giảm nghiêm trọng hiệu suất giao hàng tại Công ty TNHH Rochdale Spears, một tập đoàn sản xuất đồ gỗ nội thất cao cấp quy mô gần 4.000 nhân viên với 5 nhà máy tại tỉnh Bình Dương, Việt Nam. Mặc dù doanh thu toàn công ty ghi nhận mức tăng trưởng liên tục từ 82,85 triệu USD năm 2016 lên 96,04 triệu USD năm 2017 và dự kiến đạt 114,24 triệu USD năm 2018, chất lượng dịch vụ vận chuyển lại suy giảm đáng báo động.

Số liệu thống kê năm 2017 cho thấy tỷ lệ giao hàng trễ hạn của công ty ở mức rất cao: nhóm khách hàng lớn trễ đến 51,0%, đối tác chiến lược Restoration Hardware trễ 46,0%, và các khách hàng trọng điểm trễ 42,0%. Đáng chú ý, tỷ lệ giao hàng đúng hạn chỉ vỏn vẹn 16,0% đối với nhóm khách hàng trọng điểm và 16,6% đối với nhóm khách hàng lớn. Tình trạng này khiến thời gian sản xuất thực tế bị kéo dài trung bình lên tới 118 ngày đối với nhóm khách hàng chiến lược và 147 ngày đối với nhóm khách hàng trọng điểm, vượt xa cam kết chuẩn là 90 đến 120 ngày. Hậu quả trực tiếp là doanh thu từ các khách hàng truyền thống sụt giảm mạnh, tiêu biểu như Modern History giảm từ 1,75 triệu USD năm 2016 xuống còn 1,00 triệu USD năm 2018, và Lillian August giảm từ 1,34 triệu USD xuống còn 0,28 triệu USD trong cùng giai đoạn.

Mục tiêu cốt lõi của luận văn là xác định nguyên nhân gốc rễ dẫn đến tình trạng giao hàng trễ hạn, từ đó đề xuất và triển khai mô hình cải tiến quy trình kinh doanh tích hợp. Phạm vi nghiên cứu được thực hiện tại các nhà máy của Rochdale Spears tại Việt Nam trong giai đoạn 2016 đến 2018. Luận văn mang lại giá trị thực tiễn to lớn khi giúp doanh nghiệp nâng tỷ lệ giao hàng đúng hạn từ mức 16,0% lên 99,0% và rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất trung bình xuống còn 95 đến 100 ngày chỉ sau 6 tháng áp dụng mô hình cải tiến.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự kết hợp của các lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng và vận hành sản xuất hiện đại:

• Lý thuyết Hệ thống sản xuất tích hợp của Hitomi (1991): Khẳng định sản xuất là một chu trình liên hoàn từ tiếp nhận đơn hàng, thiết kế, thu mua vật tư, sản xuất, kiểm soát tồn kho, phân phối đến bán hàng. Hiệu suất giao hàng không thể giải quyết đơn lẻ ở từng khâu mà đòi hỏi sự đồng bộ của toàn bộ chu trình hoạch định và thực thi.
• Mô hình Đội ngũ liên chức năng và Quản trị theo định hướng quy trình của Mahmoud-Jouini và cộng sự (2003): Nhấn mạnh việc chuyển dịch từ quản trị theo phòng ban chức năng truyền thống sang quản trị theo dòng giá trị của quy trình, thúc đẩy giao tiếp đa chiều để rút ngắn thời gian phản hồi đơn hàng.
• Chiến lược Đổi mới dịch vụ trong sản xuất của Berry và cộng sự (2006): Định vị năng lực giao hàng đúng hẹn là một lợi thế cạnh tranh dịch vụ cốt lõi giúp doanh nghiệp gia tăng tỷ suất sinh lời khi sản phẩm vật chất dần trở nên bão hòa.
• Mô hình Đánh giá và Quản trị quan hệ nhà cung cấp của Kayis & Kara (2005) cùng Karim và cộng sự (2008): Thiết lập hệ thống xếp hạng định kỳ nhà cung ứng dựa trên tính linh hoạt, thời gian giao hàng, chất lượng linh kiện và giá thành để kiểm soát rủi ro đầu vào.

Bên cạnh đó, nghiên cứu vận dụng 4 khái niệm nền tảng: Sản xuất theo đơn đặt hàng, Thời gian thực hiện đơn hàng, Hiệu suất giao hàng đúng hẹn, và Tích hợp cơ sở dữ liệu thời gian thực.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp phương pháp nghiên cứu tình huống điển hình tại doanh nghiệp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua kỹ thuật phỏng vấn sâu trực tiếp vào tháng 09/2017 với 5 đối tượng là các nhà quản lý và nhân sự chủ chốt đại diện cho 3 khối phòng ban có liên quan trực tiếp đến dòng chảy đơn hàng: Trưởng nhóm Chăm sóc khách hàng (8 năm kinh nghiệm), Chuyên viên Chăm sóc khách hàng (3 năm kinh nghiệm), Giám sát Kế hoạch vật tư (5 năm kinh nghiệm), Giám sát Kế hoạch sản xuất nhà máy (5 năm kinh nghiệm), và Nhân viên Hoạch định đóng gói (6 năm kinh nghiệm).

Phương pháp chọn mẫu có mục đích được lựa chọn nhằm thu thập góc nhìn đa chiều, phát hiện những điểm nghẽn vô hình trong giao tiếp liên phòng ban mà các báo cáo số lượng thông thường không thể hiện được. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ hệ thống báo cáo bán hàng, báo cáo xuất hàng năm 2016-2017 và chuỗi 34 báo cáo vận hành tuần thực nghiệm trong năm 2018 của công ty. Toàn bộ dữ liệu được phân tích theo phương pháp ánh xạ nguyên nhân - kết quả để bóc tách từ các biểu hiện bề mặt đến vấn đề trọng tâm và căn nguyên cốt lõi.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu đã làm rõ bức tranh thực trạng vận hành và bóc tách các tầng nguyên nhân gây trễ hạn tại doanh nghiệp qua các phát hiện cụ thể:

• Tỷ lệ trễ hạn ở mức báo động và thiếu kiểm soát: Báo cáo vận hành năm 2017 chỉ ra tỷ lệ đơn hàng trễ hạn chiếm tỷ trọng áp đảo tại tất cả các nhóm tài khoản: nhóm khách hàng lớn trễ 51,0%, nhóm khách hàng chiến lược Restoration Hardware trễ 46,0%, và nhóm khách hàng trọng điểm trễ 42,0%. Tỷ lệ hoàn thành đơn hàng đúng ngày cam kết chỉ đạt trung bình xấp xỉ 16,0% đến 16,6%.
• Thời gian chu kỳ sản xuất thực tế kéo dài quá mức: Lead time thực tế của nhóm tài khoản Restoration Hardware lên đến 118 ngày (so với mức cam kết chuẩn 90 ngày cho đơn lặp lại), trong khi nhóm khách hàng trọng điểm chạm ngưỡng 147 ngày (vượt xa mức cam kết 120 ngày), gây mất niềm tin nghiêm trọng từ đối tác mua hàng quốc tế.
• Sự sai lệch giữa nguyên nhân bề mặt và nguyên nhân cốt lõi: Số liệu báo cáo ban đầu chỉ ra 31,0% đơn hàng trễ do nhà cung cấp vật tư chậm giao hàng và 19,3% do các nhà thầu phụ gia công mộc trắng và linh kiện resin trễ tiến độ. Tuy nhiên, phân tích chuyên sâu chứng minh đây chỉ là triệu chứng bên ngoài. Nguyên nhân cốt lõi bắt nguồn từ sự thiếu hụt kiến thức liên chức năng và sự đứt gãy hợp tác giữa các phòng ban.
• Xung đột mục tiêu cục bộ giữa các bộ phận: Bộ phận sản xuất ưu tiên chạy các mã hàng dễ làm để tối đa hóa sản lượng xuất xưởng theo chỉ tiêu tháng của nhà máy, dẫn đến tình trạng hàng chưa cần thì hoàn thành sớm (chiếm 32,7% đến 42,0% tỷ lệ xuất xưởng), trong khi hàng khách hàng đang cần gấp lại bị nghẽn tiến độ. Bộ phận Chăm sóc khách hàng và Kế hoạch trung tâm không đồng bộ dữ liệu ngày giao hàng, dẫn đến việc xác nhận lịch xuất hàng thiếu căn cứ thực tế.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu chứng minh rằng việc quản trị phân mảnh theo từng phòng ban chức năng truyền thống là rào cản lớn nhất đối với hiệu suất giao hàng. Bộ phận Mua hàng chỉ thụ động liên hệ nhà cung cấp khi nhận đơn, không theo dõi sát tiến độ nguyên liệu; Bộ phận Kế hoạch trung tâm lập lịch dựa trên năng lực máy móc nội bộ mà không phối hợp với Bộ phận Chăm sóc khách hàng để nắm bắt thời hạn ưu tiên của khách.

Dữ liệu vận hành được mô tả qua các biểu đồ xu hướng hàng tuần trong năm 2018 cho thấy sự thay đổi mang tính bước ngoặt: Thời gian thực hiện đơn hàng trung bình giảm đều đặn từ mốc 114 ngày qua từng tuần xuống mức 105 ngày, 98 ngày và ổn định ở mức 90 đến 95 ngày. Đồng thời, biểu đồ cột theo dõi hiệu suất tuần trong 8 tháng đầu năm 2018 ghi nhận tỷ lệ giao hàng đúng hạn liên tục duy trì ở mức 99,0% đến 100%, xóa bỏ hoàn toàn tình trạng giao trễ trên 40% của năm 2017. Kết quả này củng cố vững chắc luận điểm của Szwejczewski và cộng sự rằng việc doanh nghiệp cố tình báo thời gian lead time dài không hề giúp cải thiện hiệu suất giao hàng, mà chính sự phối hợp quy trình liên chức năng và minh bạch thông tin thời gian thực mới là yếu tố quyết định.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực nghiệm, 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất nhằm duy trì và tối ưu hóa hiệu suất giao hàng:

• Thành lập và vận hành Ban điều phối liên chức năng: Giám đốc sản xuất, Trưởng phòng Mua hàng, Trưởng phòng Chăm sóc khách hàng, Trưởng bộ phận Quản lý chất lượng cùng đại diện kỹ thuật thiết kế của khách hàng cần duy trì cơ chế họp giao ban định kỳ vào thứ Hai hàng tuần. Mục tiêu duy trì tỷ lệ giao hàng đúng hạn đạt trên 98,0%, giải quyết triệt để sự đứt gãy thông tin và xử lý ngay các vướng mắc về bản vẽ kỹ thuật ngay từ tuần đầu tiếp nhận đơn hàng.
• Chuẩn hóa quy trình xác nhận và đồng bộ ngày giao hàng trên hệ thống cơ sở dữ liệu số: Phòng Công nghệ thông tin phối hợp cùng Bộ phận Kế hoạch sản xuất số hóa toàn bộ dữ liệu theo dõi thủ công sang hệ thống phần mềm quản trị tập trung trong vòng 3 tháng. Thiết lập công thức tính ngày giao hàng chuẩn xác dựa trên phép cộng giữa lead time vật tư nhà cung cấp và lead time sản xuất thực tế; bắt buộc khóa kế hoạch đóng hàng trước 30 ngày so với ngày xuất xưởng.
• Triển khai Hệ thống đánh giá và xếp hạng nhà cung cấp định kỳ: Bộ phận Thu mua thực hiện đánh giá hàng tháng toàn bộ mạng lưới nhà cung ứng và nhà thầu phụ theo 5 tiêu chí định lượng: mức độ linh hoạt sản lượng, thời gian đáp ứng giao hàng, chất lượng cấu kiện, dịch vụ sau bán hàng và giá thành. Thiết lập lộ trình trong 6 tháng nhằm loại bỏ các nhà cung ứng có tỷ lệ giao hàng trễ vượt quá 10,0% và ưu tiên phân bổ đơn hàng cho các đối tác đạt chứng chỉ xếp hạng loại A.
• Tái cấu trúc hệ thống đánh giá hiệu suất công việc theo hướng định hướng quy trình: Ban Giám đốc và Phòng Nhân sự hoàn thiện bộ chỉ số KPI mới áp dụng từ quý tiếp theo, trong đó gắn 30,0% trọng số đánh giá của trưởng các bộ phận Sản xuất, Thu mua và Kế hoạch vào chỉ số giao hàng đúng hạn chung của toàn công ty, thay vì chỉ đo lường sản lượng đầu ra cục bộ của từng phân xưởng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban Giám đốc và Giám đốc điều hành doanh nghiệp sản xuất: Cung cấp khung tham chiếu thực tế và bài học kinh nghiệm trong việc tái cấu trúc tổ chức, chuyển đổi tư duy quản trị từ chức năng sang định hướng quy trình để bảo vệ thị phần và giữ chân khách hàng quốc tế.
• Quản lý chuỗi cung ứng, Trưởng phòng Kế hoạch và Trưởng phòng Mua hàng: Cung cấp phương pháp luận chi tiết để thiết lập hệ thống tính toán lead time chuẩn xác, xây dựng bảng xếp hạng nhà cung cấp và kiểm soát tiến độ sản xuất tinh gọn.
• Học viên cao học và nghiên cứu sinh ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Chuỗi cung ứng: Tài liệu tham khảo học thuật giá trị về phương pháp nghiên cứu tình huống định tính, cách tiếp cận sơ đồ nguyên nhân - kết quả và mô hình giải quyết bài toán giao hàng trễ trong môi trường sản xuất theo đơn đặt hàng.
• Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc và chuyên viên chuyển đổi số quy trình: Nắm bắt cách thức tích hợp hệ thống phần mềm dữ liệu tập trung với luồng công việc thực tế của đội ngũ liên chức năng nhằm triệt tiêu lãng phí thời gian vận hành.

Câu hỏi thường gặp

• Tại sao doanh nghiệp sản xuất theo đơn đặt hàng báo thời gian giao hàng dài nhưng vẫn thường xuyên trễ hạn? Trong thực tế, việc kéo dài thời gian cam kết thường tạo tâm lý chủ quan, khiến các bộ phận không theo dõi sát tiến độ đơn hàng ngay từ đầu. Dữ liệu nghiên cứu cho thấy khi cam kết lead time lên đến 120 ngày, thời gian thực tế vẫn bị kéo dài tới 147 ngày do thiếu sự kiểm soát chặt chẽ quy trình liên phòng ban.

• Mô hình Đội ngũ liên chức năng giải quyết xung đột mục tiêu cục bộ giữa các phòng ban bằng cách nào? Mô hình đưa đại diện các phòng Mua hàng, Sản xuất, Bán hàng và Chất lượng về cùng một bàn làm việc chung với mục tiêu chung là ngày giao hàng đúng hẹn. Trách nhiệm hoàn thành đơn hàng thuộc về cả nhóm liên chức năng, triệt tiêu tình trạng đùn đẩy trách nhiệm cá nhân vốn khiến 31,0% đơn hàng bị trễ do vật tư.

• Hệ thống đánh giá nhà cung cấp cần dựa trên những tiêu chí trọng yếu nào để ngăn ngừa trễ hạn? Doanh nghiệp cần lượng hóa 5 tiêu chí cốt lõi: thời gian đáp ứng giao hàng thực tế, chất lượng linh kiện đạt chuẩn, tính linh hoạt khi điều chỉnh quy mô, chính sách giá và dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật. Việc cập nhật định kỳ giúp doanh nghiệp chọn đúng đối tác, kiểm soát 19,3% nguy cơ trễ hạn từ thầu phụ.

• Việc thống nhất một ngày giao hàng duy nhất trên hệ thống phần mềm mang lại lợi ích cụ thể gì? Giải pháp này giúp loại bỏ hoàn toàn tình trạng lệch pha dữ liệu giữa các bộ phận khi chăm sóc khách hàng theo dõi một ngày còn phân xưởng sản xuất theo dõi một ngày khác. Dữ liệu tập trung giúp khóa kế hoạch đóng hàng trước 30 ngày, giảm thiểu 100% rủi ro hủy chuyến tàu do không kịp đóng hàng.

• Mô hình cải tiến giao hàng trong nghiên cứu có thể nhân rộng sang các ngành sản xuất khác không? Mô hình hoàn toàn có thể chuyển giao hiệu quả cho các ngành cơ khí chính xác, dệt may, da giày hoặc bao bì hoạt động theo phương thức sản xuất theo đơn đặt hàng. Bản chất mô hình tập trung vào tối ưu hóa dòng thông tin và phối hợp liên chức năng, giải quyết bài toán chậm trễ ở mọi chuỗi cung ứng.

Kết luận

• Nghiên cứu đã chỉ rõ nguyên nhân cốt lõi gây trễ hạn tại Công ty TNHH Rochdale Spears không nằm ở máy móc hay tay nghề công nhân mà ở sự đứt gãy hợp tác liên chức năng và thiếu đồng bộ dữ liệu.
• Việc thành lập Đội ngũ liên chức năng và chuẩn hóa hệ thống dữ liệu tập trung đã nâng tỷ lệ giao hàng đúng hạn từ mức 16,0% lên 99,0% chỉ sau 6 tháng áp dụng thực tế.
• Thời gian chu kỳ sản xuất trung bình của doanh nghiệp được rút ngắn bền vững từ 118 đến 147 ngày xuống còn khoảng 95 đến 100 ngày.
• Doanh nghiệp cần tiếp tục duy trì kiểm toán định kỳ hiệu suất nhà cung cấp và gắn chỉ số KPI giao hàng đúng hạn vào cơ chế đãi ngộ toàn diện trong 12 tháng tiếp theo.
• Các nhà quản trị sản xuất và chuỗi cung ứng nên nhanh chóng áp dụng khung mô hình quy trình liên chức năng này nhằm tối ưu hóa năng lực cạnh tranh và đảm bảo tăng trưởng doanh thu bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ---------------------------- PHAM THI AI VAN IMPROVING LATE DELIVERY PERFORMANCE: A STUDY OF ROCHDALE SPEARS LTD, COMPANY MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – 2018 1 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ---------------------------- PHAM THI AI VAN IMPROVING LATE DELIVERY PERFORMANCE: A STUDY OF ROCHDALE SPEARS LTD, COMPANY MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: TRAN HA MINH QUAN Ho Chi Minh City - 2018 2 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Executive summary In today‘s scenario, delivering product to the customers at the shortest possible time is a challenge for all the manufacturing industries. In typical manufacturing organizations, functional units have their own goals. As there is no single functional unit responsible for on-time delivery, in traditional organizations on-time delivery has received minimal attention. An important feature of the conventional wisdom of make to order (MTO) manufacturing has been that if a plant‘s management wishes to achieve good delivery performance they need to quote a long lead time.

The long lead times give them the ability to plan production effectively and achieve high levels of delivery performance. However, it has been reported that the reverse situation occurs, namely manufacturing plants quoting short customer lead times were, in fact, achieving much better delivery performance than those plants that quoted long lead times (Szwejczewski et al. Although this topic has received considerable attention in the literature, most of the articles are restricted by their limited approach concerned primarily with the effect of various delivery date assignment methods. Manufacturing is an integrated system covering everything from order receipt through to the product shipment (Hitomi 1991).

It covers a wide range of activities in many functional areas including planning and design, purchasing, production, inventory, distribution, marketing and sales. On- time delivery or lead time cannot be dealt with in isolation. In order to make any realistic and sustained improvement in (on time delivery) OTD performance, the whole manufacturing planning, control and execution cycle and associated systems have to be taken into consideration. Realising the importance of such an approach, this study proposes a model to improve on-time delivery performance through business process model integrating two common processes involved in manufacturing planning, control and execution cycle for MTO situations and a database for supporting various functional applications through basic and transaction data.

The proposed model was implemented through Rochdale Spears Ltd, company. 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] The rest of the paper is organised as follows. First, a review of the company background as well as current problems that company is facing. Next, the proposed improvement solutions are presented, followed by a section on a systematic investigation of the on time delivery problems and implementation of the solutions to overcome the problems in Rochdale Spears company.

Finally, research findings and conclusions are drawn. 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Acknowledgements I would especially like to show my gratefulness and special thanks to my supervisor – Dr. Tran Ha Minh Quan for all his continuous supports, advices and instructions through the process of researching and writing this thesis. Without his enthusiastic help, this thesis could not have been accomplished.

I also would like to show my gratitude to ISB lecturers, my colleagues at work, my classmates at ISB for their valuable knowledge and continuous support. I also send my sincere thankfulness to my family for their support and encouragement throughout my years of study. 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] TABLE OF CONTENTS Executive summary. 11 Central problems validations .4 Potential cause of problem and the justification .1 Lack of cross-functional knowledge.

Company’s service innovation strategy. ALTERNERTIVE SOLUTIONS AND ACTION PLANS .1 Estimate an accurate and unified delivery date using a systematic procedure .2 Facilitate communication as the primary condition .3 Focus on processes rather than on functional units .4 Closer coordination with suppliers .3 Implementation of the proposed improvement solutions .5 Results of implementation of the above solutions. 35 Appendix A: In depth interview information. 53 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF TABLE Table 1.

Company sale report 2016-2018 ……………………………………….08 Table 2: Shipping performance 2017………………………………………….09 Table 3: RH team lead time report ……………………………………………….10 Table 4: Key accounts team lead time report……………………………………10 Table 5: Key accounts - sale report………………………………………………11 Table 6: Weekly performance report -2018………………………………….33 Table 7: Weekly average lead time report 2018 …………………………….34 LIST OF TABLE Figure 1: Process of an order --------------------------------------------------------16 Figure 2: Problem validation --------------------------------------------------------21 Figure 3: Initial cause effect map ---------------------------------------------------23 Figure 4: Final cause and effect map -----------------------------------------------27 7 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.1 Company background Was founded in 2003 by entrepreneur Geoff Hawkes, Rochdale Spears is a very successful group of companies which design, manufacture, and distribute designer home furnishings and decorative accessories through high-end distributors and retailers in USA and our new internet platform for international distribution, Resource Decor. The Group continues to grow rapidly with almost 4,000 employees in Vietnam across 5 manufacturing plants, headquarters in Hong Kong and offices in the US. The success of the business has led to established, long-term relationships with Century Furniture, Lillian August, and Restoration Hardware, Morden History, Anthropology, and others customer which brings a huge of orders for the company. With a reputation for exceptional quality and exquisite craftsmanship, Rochdale Spears Company has become a proud leader in exceptional design, innovative product development and world-class manufacturing in the luxury furniture market.

Company sale report 2016-2018 Total value/account/year 2018 Account/year 2016 2017 (forecast) RH $ 56,849,682 $ 67,336,479 $ 78,609,705 Major accounts $ 4,629,986 $ 11,213,378 $ 19,216,946 Key accounts $ 21,368,477 $ 17,487,474 $ 16,413,191 Total $ 82,848,144 $ 96,037,330 $ 114,239,842 (Source:RSC) Company mission Rochdale Spears Company is an internationally focused, business-to-business enterprise, serving some of the biggest names in the luxury furniture market. The company is proud leader in exceptional design, innovative product development and world-class manufacturing. 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] RSC is proud to uphold a positive culture and safe working environment for our team, allowing them to perform at their highest ability, and provide outstanding service to our customers. As custodians of the planet, the company remain committed to reducing our impact on the environment, supporting local communities, sourcing the highest quality natural materials and adopting sustainable principles where possible.2 Problem symptoms To find out what are the current problems that our company is facing, the writer had carried out in-depth interview with some of managers as well as staffs in the company.

Most of people realized that although the business of the company is increased in total amount as we are widening the new factory at the other Plan, however, we have lost much of orders from some of initial important customers due to our service was not really good, especially that the shipping performance showing high rate of late shipment while the percentage for on-time shipment is occupied a small number, it‘s a poor performance. Table 2: Shipping performance 2017 Shipping performance (2017) 45.0% Resto Major Accounts Key accounts Late 45.0% Late Ontime Early (Source: sale team-RSC) According to the Shipping performance report from Sale department in 2017, generally, it is showing clearly that the company have a poor delivery performance. Major account occupied the highest rate of late shipment with approximately 51%, following is RH with around 46% and the last one is Key accounts with 42%. However, Key account had the lowest rate of shipment shipped on-time with only 16% for the on-time POs and 42% was for the early shipment.

Major accounts and RH 9 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] were following with 16.6% of on-time shipment, 32.7% of early shipment respectively. This result significantly impacted to the company performance to customers as well as causing a huge of increasing cost for the company. RH, the biggest customer of the company has intended to move their business to the other factory as our performance is going down recently. Most of the shipments are not met what customer requested as well as what we confirmed.

Production lead time is 118 days in average for mass production while our committed lead time is 90 days for the repeated orders and 120 days for the newness ones. The below table is taken from our weekly report by RH sale team: Table 3: RH team lead time report Lead time Days Running average 118 Average 12 weeks 116 Average 4 weeks 114 (Source:RSC) In the same situation with RH, LA, MH which are our key accounts but their orders are falling down recently as we did not serve they well, general production lead time is more than 120 days, it is much more than our committed lead time. The customer is not willing to wait for nearly a haft of year (147 days) for a product. Table 4: Key accounts team lead time report Lead time Days Running average 147 Average 12 weeks 145 Average 4 weeks 143 (Source:RSC) 10 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Table 5: Key accounts - sale report LA, MH sale report 2018 $1,000,997 $279,031 2017 $1,209,527 $404,237 2016 $1,750,588 $1,336,742 2016 2017 2018 Modern History $1,750,588 $1,209,527 $1,000,997 Lillian August $1,336,742 $404,237 $279,031 (Source:RSC) 1.3 Problem identification It is important to figure out the reasons for high rate of late shipment at Rochdale Spears and its consequences.

After examining many relevant literatures on shipping late in manufacturing the potential antecedents that are believed to provide the most understanding are: production capacity, production control, productivity, procurement, process robustness, product delivery responsibilities, material inventory, sub- contracting job, accident happens, sourcing of raw material, inferior quality in sourced goods, product development and sampling… In addition, the in-depth interview sessions are conducted from 3 main groups: sale team, production team and purchasing team who are working and involving directly to the production process. From each department we will find out the main reasons causing for this delaying. At the beginning we can easily seeing the 3 main outstanding reasons causing for late of delivery on the company are: Lately delivery of material, delay from subcontractors and production controlling. Those are the reason that we initially getting from the interviewing, most of people realized that the company having high proportion of late delivery, and the outstanding reasons that everyone can see that are: Lately delivery of material, delay from subcontractors and production controlling.

Delay delivery of raw material from suppliers 11 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Normally, material controller will discuss directly with suppliers after receiving new sale orders from sale team then informing lead time for factory planner. After that, production lead time will be added with material lead time to have the confirmed ship date, that is what sale team will base on to confirm with client and setting up the agreed ship date. Suppliers sometimes fail to send material on time due to many uncertainties. In that case, shipping schedule cannot be kept as original confirmation.

―ABC manufacturing, one of our suppliers, delivered late, and that‘s why our products is shipping late‖ The problem with the scenario outlined above is that if the order is shipping late that most of the manufactures respond to their customers. Rochdale Spears also got that case and we have to do so like the others have been doing. Chau – Finishing manager in Rochdale Spears stated that: Material is what affected to our production planning mostly, as finishing is the last step before packing, without hardware such as shelf pins, levellers, handles…we cannot complete the product and pack it. When any PO being stuck due to material, we have to pull up the other ones to keep production continuing.

Material is what out of our control, that why there are the earlier shipments and late shipments. According to the report from sale team, number of orders shipped late due to material is occupied 31%, while the number for delayed orders from subcontractors is 19.