Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bánh kẹo Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn đa quốc gia và các thương hiệu nội địa. Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Bibica là một trong những doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo hàng đầu với sản lượng tiêu thụ năm 2012 đạt 14.150 tấn và doanh thu đạt trên 938 tỷ đồng. Tuy nhiên, kết quả kinh doanh năm 2012 ghi nhận sự sụt giảm mạnh về lợi nhuận sau thuế tới 44,18% so với năm 2011, phản ánh những bất cập nội tại trong việc kiểm soát chi phí vận hành, chi phí bán hàng và quản trị dòng chảy hàng hóa.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là giải quyết tình trạng đứt gãy, thiếu tính liên kết trong hệ thống quản trị chuỗi cung ứng nội bộ và mạng lưới đối tác của Bibica. Doanh nghiệp đối mặt với bài toán dự báo nhu cầu ngắn hạn thiếu chính xác, tỷ lệ giao hàng trễ từ nhà cung cấp còn cao và chi phí lưu kho phát sinh lớn. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng, phân tích toàn diện thực trạng hoạt động vận hành tại Công ty Cổ phần Bibica giai đoạn 2010 - 2012, từ đó xây dựng các giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện chuỗi cung ứng đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hệ thống sản xuất và phân phối của Bibica tại các nhà máy trọng điểm gồm Biên Hòa, Bình Dương và Hà Nội cùng mạng lưới khách hàng trên toàn quốc. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi thiết lập lộ trình giúp doanh nghiệp cắt giảm 5% chi phí vận chuyển trên doanh thu, giảm 10% lượng hàng tồn kho không hiệu quả, đồng thời nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng và củng cố vị thế dẫn đầu ngành bánh kẹo Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên sự kết hợp của hai mô hình quản trị chuỗi cung ứng chuẩn mực quốc tế:

Thứ nhất, mô hình tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng SCOR (Supply Chain Operations Reference) do Hội đồng Chuỗi Cung ứng phát triển. Mô hình SCOR cung cấp khung đánh giá tích hợp thông qua 5 nhóm tiêu chí cốt lõi gồm: độ tin cậy giao hàng, khả năng đáp ứng đơn hàng, sự linh hoạt trong sản xuất, chi phí quản lý vận hành và hiệu quả sử dụng tài sản. Các chỉ số như tỷ lệ giao hàng đúng hẹn, tỷ lệ hoàn thành đơn hàng và chu kỳ chuyển đổi tiền mặt (Cash-to-Cash Cycle) được sử dụng làm thước đo hiệu suất hệ thống.

Thứ hai, mô hình đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng của David Taylor với 4 khía cạnh trọng yếu: thời gian (thời gian xử lý đơn hàng, tốc độ quay vòng kho, thông lượng vận chuyển), chi phí (chi phí trực tiếp, chi phí gián tiếp, chi phí sai lỗi), năng lực hoạt động (hệ số quay vòng tồn kho, dung lượng sử dụng nhà xưởng) và hiệu quả hoạt động (tỷ lệ thỏa mãn khách hàng, tỷ lệ đơn hàng hoàn hảo).

Bên cạnh đó, tác giả vận dụng các khái niệm quản trị chuỗi cung ứng hiện đại của Martin Christopher, James R. Stock và Douglas M. Lambert nhằm phân tích mối quan hệ hữu cơ giữa dòng sản phẩm, dòng thông tin và dòng tài chính trong chuỗi cung ứng mở rộng, bao hàm cả các mắt xích tiếp thị và dịch vụ khách hàng sau bán.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thường niên giai đoạn 2010 - 2012 và số liệu thống kê nội bộ từ các Khối Kế hoạch và Dịch vụ, Khối Mua hàng, Khối Bán hàng của Bibica. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua quá trình theo dõi, đo lường thời gian thực tế của chu trình xử lý đơn hàng từ khâu tiếp nhận thông tin đến khâu giao nhận tại kho nhà phân phối.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ 42 phương tiện vận tải thuộc đội xe liên kết đang hoạt động, khảo sát dữ liệu của hơn 13.000 đơn hàng trên 3 kênh phân phối chính và theo dõi chỉ số cung ứng từ 8 nhóm nhà cung cấp vật tư chiến lược của công ty. Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu xác thực toàn bộ kết hợp chọn mẫu có chủ đích đối với các nhà cung cấp trọng yếu (đường, bột mì, hương liệu, bao bì) nhằm phản ánh chân thực các biến số đầu vào của chuỗi cung ứng thực phẩm.

Phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ trọng, tính toán hệ số vòng quay vốn lưu động và sử dụng biểu đồ Pareto để bóc tách nguyên nhân gây chậm trễ đơn hàng. Phương pháp này được lựa chọn vì tính chính xác cao trong việc định lượng hóa các hao phí vận hành và phát hiện các mắt xích cổ chai. Toàn bộ quá trình nghiên cứu và xử lý số liệu được tiến hành từ tháng 08/2013 đến tháng 01/2014.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Bibica giai đoạn 2010 - 2012 ghi nhận 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, cơ cấu kênh phân phối phụ thuộc lớn vào kênh truyền thống. Doanh thu từ kênh phân phối truyền thống (kênh GT) luôn chiếm áp đảo với 82,2% năm 2011 và 80,6% năm 2012. Kênh siêu thị (kênh MT) chiếm tỷ trọng khiêm tốn từ 12,4% lên 13,0%, trong khi kênh đặc biệt (kênh Special) tăng từ 5,4% lên 6,4% nhờ tăng trưởng xuất khẩu khi tỷ giá biến động có lợi.

Thứ hai, hiệu suất cung ứng đầu vào còn nhiều rủi ro. Tỷ lệ giao hàng trễ hạn của các nhà cung cấp nguyên vật liệu lên tới 15%, và đối với công cụ dụng cụ là 12%. Thời gian vận chuyển đường biển từ đối tác châu Âu, châu Mỹ kéo dài tới 25 ngày, gây sức ép lớn cho kế hoạch sản xuất. Tỷ lệ thanh toán chậm cho nhà cung cấp của Bibica tăng từ 4% năm 2011 lên 8% năm 2012 do khó khăn dòng tiền, dẫn tới việc một số đối tác từ chối giao đơn hàng mới.

Thứ ba, cơ cấu chi phí gia tăng nhanh hơn tăng trưởng doanh thu. Năm 2011, doanh thu tăng 27,34% nhưng chi phí bán hàng tăng 35,05% và chi phí quản lý doanh nghiệp tăng 40,29%. Sang năm 2012, dù doanh thu giảm 6,97%, chi phí bán hàng vẫn tiếp tục tăng 1,23%. Giá trị hàng tồn kho duy trì ở mức cao, đạt trên 117,45 tỷ đồng năm 2010 và tiếp tục tăng thêm 3,4 tỷ đồng trong năm 2011, làm giảm vòng quay tài sản.

Thứ tư, năng lực vận tải và phân phối nội bộ còn phân tán. Đội xe vận tải gồm 42 chiếc (Nam Vân 20 xe, Thăng Lộc 10 xe, xe giao khoán 12 xe) với tải trọng từ 500kg đến 10 tấn chưa được tối ưu hóa tuyến đường. Thời gian giao hàng nội thành mất 1 ngày, các tỉnh lân cận mất 1 - 2 ngày, và khu vực miền Trung trở ra phía Bắc mất từ 3 - 5 ngày.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các hạn chế trên xuất phát từ việc Bibica chưa thiết lập một bộ phận chuyên trách về chuỗi cung ứng độc lập. Công tác dự báo nhu cầu thị trường chủ yếu dựa vào phương pháp định tính và kinh nghiệm chủ quan của ban lãnh đạo theo chu kỳ ngắn hạn 4 tuần, thiếu mô hình toán học dự báo trung và dài hạn. Điều này tạo ra hiệu ứng roi da (Bullwhip effect), khiến kế hoạch sản xuất thường xuyên rơi vào tình trạng bị động, lúc thừa sản phẩm gây tồn kho ứ đọng, lúc lại thiếu hàng đáp ứng đơn hàng cao điểm Tết và Trung thu.

Dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa thông qua Biểu đồ Pareto nhằm làm nổi bật 80% nguyên nhân giao hàng trễ bắt nguồn từ khâu chậm trễ xử lý đơn hàng nội bộ và thiếu hụt nguyên vật liệu đột xuất. Bên cạnh đó, một bảng ma trận đối chiếu chỉ số SCOR giữa thực trạng của Bibica và tiêu chuẩn ngành thực phẩm cho thấy năng lực đáp ứng của công ty đang ở mức thấp hơn tiềm năng.

So sánh với các nghiên cứu cùng ngành, mô hình quản lý kho của Bibica còn nhiều điểm bất cập khi hàng hóa tại các nhà máy Biên Hòa, Bình Dương và Hà Nội vẫn được xếp theo thói quen tiện đâu xếp đó, chưa xây dựng sơ đồ định vị kho khoa học. Dù đã ứng dụng hệ thống ERP Oracle E-Business Suite Release, doanh nghiệp vẫn chưa tích hợp chức năng quản lý hạn sử dụng tự động (FIFO) và thiếu phần mềm quản lý phân phối trực tuyến (DMS) đồng bộ với đại lý, dẫn đến sự đứt gãy thông tin phản hồi từ người tiêu dùng cuối cùng.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hiện thực hóa mục tiêu chiến lược phát triển bền vững đến năm 2020, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính đồng bộ và khả thi cao:

Thứ nhất, tái cấu trúc tổ chức và chuẩn hóa công tác hoạch định chuỗi cung ứng. Thành lập Phòng Quản trị Chuỗi cung ứng độc lập trực thuộc Tổng Giám đốc để thống nhất điều hành các mắt xích mua hàng, kho vận, sản xuất và điều phối đơn hàng. Chuyển đổi mô hình dự báo từ định tính sang mô hình định lượng chuỗi thời gian kết hợp phần mềm chuyên dụng; mục tiêu giảm 10% lượng hàng tồn kho dư thừa và giảm 5% chi phí vận chuyển trên doanh thu trong giai đoạn 2014 - 2016.

Thứ hai, tối ưu hóa quan hệ nhà cung cấp và nghiệp vụ mua hàng. Xây dựng bảng tiêu chí đánh giá năng lực nhà cung cấp định kỳ 6 tháng/lần dựa trên chất lượng nguyên liệu, tỷ lệ giao hàng đúng hẹn và chính sách giá. Thiết lập hợp đồng khung dài hạn với các nhà cung ứng chiến lược như đường, bột mì, đồng thời đàm phán kéo dài thời hạn thanh toán từ 30 ngày lên 45 ngày sau khi nhận vận đơn đường biển, giúp cải thiện chu kỳ chuyển đổi tiền mặt.

Thứ ba, cải tiến quy trình sản xuất và hiện đại hóa kho vận. Sắp xếp lại hệ thống kho theo phương pháp phân tích ABC kết hợp mã vạch định vị vị trí, áp dụng triệt để nguyên tắc nhập trước xuất trước (FIFO). Chuyển dần chiến lược từ sản xuất để dự trữ thuần túy sang mô hình sản xuất linh hoạt kết hợp dự trữ bán thành phẩm; đặt mục tiêu giảm 20% thời gian tìm kiếm, soạn hàng tại kho Biên Hòa và Hà Nội trước năm 2018.

Thứ tư, hoàn thiện dịch vụ khách hàng và số hóa kênh phân phối. Xây dựng quy trình tiếp nhận và giải quyết khiếu nại khách hàng theo chuẩn 5 bước rõ ràng, bố trí nhân sự chuyên trách xử lý thông tin phản hồi. Triển khai đồng bộ phần mềm quản trị hệ thống phân phối DMS trực tuyến cho 100% nhà phân phối trên cả 3 miền, bảo đảm tỷ lệ giao hàng đúng hẹn đạt trên 95% và tỷ lệ đơn hàng hoàn hảo đạt trên 98% đến năm 2020. Ban điều hành chuỗi cung ứng phối hợp cùng Khối Công nghệ thông tin chịu trách nhiệm triển khai lộ trình này.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là tài liệu tham khảo chuyên sâu và có giá trị ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

Thứ nhất, Giám đốc điều hành (CEO), Giám đốc chuỗi cung ứng (CSCO) và Giám đốc vận hành (COO) tại các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng nhanh (FMCG). Nghiên cứu cung cấp khung phương pháp luận thực tế để tái cấu trúc tổ chức, quản lý chi phí logistics và cân bằng cán cân cung - cầu trong môi trường kinh doanh biến động.

Thứ hai, Trưởng phòng Logistics, Quản lý kho vận và Chuyên viên hoạch định nhu cầu (Demand Planner). Nhóm đối tượng này có thể áp dụng trực tiếp mô hình phân bổ đội xe 42 phương tiện, phương pháp tính toán giá cước vận tải kết hợp đường bộ - đường biển và quy trình sắp xếp layout nhà kho tối ưu hóa không gian lưu trữ.

Thứ ba, Giảng viên, Nghiên cứu sinh và Học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị Logistics và Chuỗi cung ứng. Luận văn đóng vai trò là một case study điển hình về việc vận dụng mô hình SCOR và mô hình David Taylor để giải quyết bài toán vận hành thực tế tại một doanh nghiệp niêm yết quy mô lớn của Việt Nam.

Thứ tư, Các chuyên gia tư vấn chuyển đổi số và phát triển giải pháp ERP/SCM. Tài liệu chỉ ra những rào cản thực tiễn khi tích hợp hệ thống ERP Oracle E-Business Suite với hoạt động của kênh phân phối truyền thống (chiếm trên 80% doanh thu), giúp các nhà cung cấp giải pháp thiết kế lộ trình triển khai công nghệ sát với thực tiễn hơn.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn sử dụng mô hình lý thuyết nào để đánh giá chuỗi cung ứng của Bibica?

Tác giả kết hợp mô hình SCOR (Supply Chain Operations Reference) với 5 nhóm chỉ số hiệu suất chuẩn quốc tế và mô hình 4 khía cạnh của David Taylor (Thời gian, Chi phí, Năng lực, Hiệu quả) để phân tích toàn diện từ khâu mua nguyên liệu đến giao hàng cho người tiêu dùng.

Những điểm nghẽn lớn nhất trong chuỗi cung ứng của Bibica giai đoạn 2010 - 2012 là gì?

Điểm nghẽn lớn nhất là công tác dự báo ngắn hạn thiếu chính xác, tỷ lệ nhà cung cấp giao nguyên vật liệu trễ hạn chiếm 15%, chi phí bán hàng tăng cao vượt tốc độ tăng doanh thu và hệ thống kho vận chưa được bố trí khoa học, dẫn đến tồn kho vượt mức 117 tỷ đồng.

Kênh phân phối nào đóng vai trò chủ đạo trong hoạt động tiêu thụ của Bibica?

Kênh phân phối truyền thống (kênh GT) đóng vai trò chủ đạo tuyệt đối, đóng góp 82,2% doanh thu năm 2011 và 80,6% năm 2012. Kênh siêu thị (kênh MT) và kênh đặc biệt (kênh Special) chiếm phần còn lại với tỷ trọng lần lượt khoảng 13% và 6,4%.

Đề xuất nào giúp Bibica giảm áp lực vốn lưu động từ nhà cung cấp quốc tế?

Luận văn khuyến nghị xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược dài hạn và đàm phán nâng thời hạn thanh toán tiền hàng từ 30 ngày lên 45 ngày sau khi nhận vận đơn đường biển, kết hợp đa dạng hóa nhà cung ứng phụ tùng thay thế nội địa.

Giải pháp công nghệ thông tin trọng tâm được đề xuất trong luận văn là gì?

Giải pháp trọng tâm là nâng cấp hệ thống ERP Oracle E-Business Suite Release 12, đồng thời triển khai phần mềm quản lý phân phối trực tuyến DMS cho toàn bộ mạng lưới đại lý nhằm chia sẻ dữ liệu bán hàng theo thời gian thực và hạn chế hiệu ứng roi da.

Kết luận

Luận văn đã hoàn thành toàn diện các mục tiêu nghiên cứu với 5 đóng góp học thuật và thực tiễn nổi bật:

  • Hệ thống hóa cơ sở lý luận chuyên sâu về quản trị chuỗi cung ứng thông qua sự kết hợp linh hoạt giữa mô hình SCOR và mô hình David Taylor trong ngành bánh kẹo.
  • Đánh giá chi tiết, khách quan thực trạng vận hành chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Bibica qua các số liệu tài chính và chỉ tiêu hoạt động thực tế giai đoạn 2010 - 2012.
  • Nhận diện chính xác các hạn chế cốt lõi về dự báo nhu cầu cảm tính, quản lý tồn kho thủ công và chi phí logistics tăng cao làm sụt giảm 44,18% lợi nhuận năm 2012.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược toàn diện bao gồm: thành lập ban chuỗi cung ứng, chuẩn hóa quy trình mua hàng, tái thiết kế layout kho bãi và nâng cao dịch vụ khách hàng.
  • Thiết lập lộ trình ứng dụng công nghệ thông tin đồng bộ với ERP Oracle R12 và phần mềm DMS, tạo nền tảng vững chắc cho doanh nghiệp bứt phá đến năm 2020.

Để triển khai hiệu quả các giải pháp này, Bibica cần bắt đầu ngay bằng việc kiện toàn cơ cấu tổ chức bộ máy chuỗi cung ứng trong 6 tháng đầu tiên, tiến tới hoàn thiện tích hợp công nghệ phân phối DMS trong vòng 24 tháng tiếp theo. Quý độc giả, các nhà quản trị và các nhà nghiên cứu hãy tham khảo toàn văn công trình nghiên cứu để nắm bắt chi tiết phương pháp luận và các biểu mẫu đánh giá chuỗi cung ứng thực tế.