CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN 1. Nghiên cứu ở nước ngoài 1. Các nghiên cứu của Jay W.Lorsch là giáo sư về khoa học nhân quyền, là tiến sỹ về quản lý công thương nghiệp của trường Đại học Harvard, một nhân vật nổi tiếng của lý luận quản lý hiện đại thuộc trường phái lý luận quyền biến. Cống hiến của ông tập trung trong lĩnh vực nghiên cứu và thiết kế cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.
Ông viết hơn 10 cuốn sách chuyên đề và rất nhiều luận văn, trong đó nổi tiếng là cuốn “Thiết kế cơ cấu tổ chức” ông viết cùng đồng sự (1970) và cuốn “Tổ chức và hoàn cảnh” (1976). Ông đề cập đến lý luận quản lý cổ điển và hiện đại về cơ cấu tổ chức. Theo quan điểm hiện đại, họ cho rằng cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp là vấn đề quan trọng có liên quan đến thành công của doanh nghiệp. Họ đã trình bày những yếu tố chủ yếu cấu thành cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp thành công, nhưng lại chưa đề ra một đường lỗi hữu hiệu, hoàn chỉnh để giải quyết vấn đề cơ cấu tổ chức doanh nghiệp một cách hệ thống.
Lawrence đã viết ra cuốn sách “Thiết kế cơ cấu tổ chức” hình thành một hệ thống lý luận hoàn chỉnh về thiết kế cơ cấu tổ chức. Những suy nghĩ về thiết kế cơ cấu tổ chức do Lorsch và P. Lawrence đề ra bao hàm 2 khái niệm cơ bản sau đây: + Một là, “sự dị biệt” hoặc “sự khác biệt”. + Hai là, “sự tổng hợp” hoặc “tổng thể hóa”.
Sự dị biệt nói đây là trình độ nhận thức và tinh thần, tư tưởng của người quản lý ở các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp và những sự khác nhau về cơ cấu tổ chức chính thức của các bộ phận đó. Không như các học giả theo lý luận quản lý cổ điển, coi phân công là nhân tố duy nhất quyết định năng suất lao động và hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp, hai ông cho rằng, mỗi bộ phận sản xuất của doanh nghiệp đều là một đơn vị nhỏ của doanh nghiệp. Những thành viên của các 5 bộ phận đó đều xuất phát từ nhiệm vụ sản xuất và tố chất của nhân viên mà hình thành phương hướng phát triển và cơ cấu tổ chức của mình một cách hết sức tự nhiên. Bởi vì, mỗi bộ phận khác nhau đều nằm trong môi trường khác nhau trong nội bộ doanh nghiệp (như bộ phận bán hàng, bộ phận sản xuất…).
Giữa những bộ phận ấy có sự khác biệt một cách hết sức tự nhiên ở mức độ khác nhau. Một khái niệm cơ bản khác là sự “tổng hợp”. Khái niệm này là để chỉ những sức ép, thách thức và đòi hỏi trong những hoàn cảnh nhất định, năng lực và trình độ hợp tác, điều hòa của các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp. Tóm lại, mức độ khác nhau về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được quyết định bởi sự ổn định hoặc không ổn định của hoàn cảnh và sự khác nhau hoặc giống nhau của hoàn cảnh đó.
Tiếp đó, Lorsch đã phân tích một cách tỉ mỉ khái niệm dị biệt và khái niệm tổng hợp vận dụng cụ thể vào thực tiễn thiết kế cơ cấu tổ chức. Hoạch định đơn vị theo yêu cầu của nhiệm vụ: Đó là bước thứ nhất của việc thiết kế cơ cấu cơ bản. Về mặt này, căn cứ vào nguyên tắc của khái niệm dị biệt và tổng hợp, trước hết người ta ghép những nhiệm vụ cùng loại với nhau. Điều đó vừa có ích cho việc triệt tiêu dị biệt, vừa có thể thường xuyên đơn giản hóa nhiệm vụ điều phối và tổng hợp.
Sau đó là đem những đơn vị thường xuyên đòi hỏi điều hòa, phối hợp, ghép lại với nhau. Như thế sẽ dễ cho việc thông qua các tầng nấc quản lý để điều phối hoạt động sản xuất của doanh nghiệp dưới sự lãnh đạo thống nhất. Do đó, những đơn vị có mức độ dị biệt ít, mức độ tổng hợp cao cần phải ghép lại với nhau. Nhưng nếu có một số đơn vị mà mức độ dị biệt lớn, mức độ nương tựa lẫn nhau cũng cao thì việc phân định nhiệm vụ cho những đơn vị đó sẽ đi theo xu hướng phức tạp hóa.
Trong tình hình như vậy, người ta phải có sự lựa chọn, tức là khi phân định cần nhấn mạnh chuẩn mực của mức độ dị biệt, đồng thời nhấn mạnh cả chuẩn mực của mức độ tổng hợp. Phương pháp thiết kế tổng hợp: Đó là bước thứ hai của việc thiết kế cơ cấu cơ bản. Như đã nói trên, việc hoạch định đơn vị theo yêu cầu nhiệm vụ có ảnh hưởng trực tiếp đến biện pháp và phương thức thiết kế. Trong bất cứ doanh nghiệp nào, biện pháp quan trọng nhất và 6 chủ yếu nhất là căn cứ vào nhiệm vụ của các đơn vị để hoạch đinh cơ cấu quản lý kinh doanh.
Nhưng kết quả nghiên cứu của Lorsch và P. Lawrence cho thấy, ngoài cơ cấu quản lý kinh doanh của doanh nghiệp ra, còn cần có một số biện pháp tổng hợp khác mới có thể tổ chức một cách hữu hiệu hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. Thiết kế tốt các đơn vị trực thuộc: Đó là bước thứ ba của việc thiết kế cơ cấu cơ bản. Trọng điểm của bước này là thiết lập một cơ chế vận hành tốt.
Việc giải quyết tốt mối quan hệ giữa nhiệm vụ của bộ phận và nhu cầu của các thành viên có ý nghĩa đặc biệt đối với vấn đề khích lệ công nhân viên. Do đó, phải thiết kế tốt tiêu chuẩn công tác, chế độ thưởng phạt và những chế độ, quy tắc chặt chẽ của doanh nghiệp. Điều quan trọng hơn nữa là việc thiết kế cơ cấu lãnh đạo bộ phận và cơ chế giám sát phải có lợi cho việc điều hòa, phối hợp mối quan hệ giữa các bộ phận chứ không phải là ngược lại. Về cơ chế vận hành, chúng ta không phải xét đến cơ chế vận hành trong nội bộ các đơn vị, mà còn phải xét đến cơ chế vận hành lớn phục vụ cho toàn bộ doanh nghiệp, tức là vừa phải thiết kế cơ chế vận hành khuyến khích sự dị biệt, vừa phải thiết lập cơ chế vận hành tổng thể nhằm xúc tiến việc tổng hợp và điều hòa, phối hợp.
Để xí nghiệp có thể thích ứng được với những thách thức của hoàn cảnh, cần phải thiết kế một chế độ khen thưởng và tiêu chuẩn công tác vừa có lợi cho việc khuyến khích dị biệt vừa có lợi cho việc xúc tiến tổng hợp và điều hòa, phối hợp. Cuối cùng là khi thiết kế cơ cấu cơ bản và cơ chế vận hành của doanh nghiệp, còn cần phải xem xét vai trò và ảnh hưởng của nó đối với việc giải quyết mâu thuẫn và xung đột trong nội bộ doanh nghiệp. Cơ cấu cơ bản cần làm cho mối liên hệ và sự điều hòa, phối hợp giữa các bộ phận được quán triệt đến từng nhân viên cụ thể có khả năng đảm nhận nhiệm vụ đó. Nếu bổ nhiệm những nhân viên đó tham gia ý kiến và quyết sách của doanh nghiệp thì có thể hình thành một cơ chế giải quyết mâu thuẫn và xung đột trong nội bộ doanh nghiệp một cách hữu hiệu.
Nghiên cứu ở trong nước 1. Ngô Thị Việt Nga (2012), Luận án tiến sĩ “Tái cơ cấu tổ chức các doanh nghiệp may của tập đoàn dệt may Việt Nam” Trong bối cảnh ở Việt Nam hiện nay, các thuật ngữ và nội hàm của khái niệm về tái cơ cấu doanh nghiệp, tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp vẫn còn chưa thống nhất. Trên cơ sở nghiên cứu các quan điểm khác nhau đó, luận án đưa ra quan điểm riêng là tiếp cận tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp trên cơ sở hình thành các quá trình kinh doanh. Khi thiết kế cơ cấu tổ chức theo các quá trình kinh doanh, doanh nghiệp có thể đáp ứng và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng bởi mỗi quá trình kinh doanh là hướng tới một đối tượng khách hàng.
Đây cũng là cơ sở để doanh nghiệp chuyển từ mô hình quản lý truyền thống sang mô hình quản lý theo quá trình để điều hành doanh nghiệp có hiệu quả nhất. Mô hình hình sao thường được sử dụng để thiết kế cơ cấu tổ chức và giải quyết các mâu thuẫn trong mô hình cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Tuy nhiên, chưa doanh nghiệp nào ở Việt Nam vận dụng năm yếu tố trong mô hình hình sao để thiết kế cơ cấu tổ chức. Bằng việc sử dụng mô hình này như một công cụ để tái cơ cấu tổ chức các doanh nghiệp, luận án đã góp phần thay đổi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp về bản chất một cách triệt để, không phải như kiểu “bình mới rượu cũ” như trước đây.
Đặc biệt là vận dụng mô hình hình sao, luận án thiết kế được mô hình cơ cấu tổ chức lấy khách hàng làm trọng tâm theo các mức độ cao, thấp, trung bình, đây là quan điểm cơ bản để hình thành các quá trình kinh doanh. Luận án nghiên cứu thực tế và nhận thấy: Cần có những giải pháp điều kiện để tiến hành tái cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp, đó là cần thay đổi quan điểm trong quản lý khi tái cơ cấu tổ chức, mà cụ thể là chuyển từ quản lý truyền thống sang quản lý hiện đại trên cơ sở các quá trình kinh doanh. Hoàng Thanh Tuyền (2004), luận văn thạc sĩ “Một số giải pháp nhằm hoàn thành bộ máy quản lý ở Công ty Điện lực Hà Nội” Công trình nghiên cứu đã đề cập đến một số nội dung chính như sau: 8 Luận văn đã hệ thống hóa và hoàn thiện một số vấn đề về lý luận có liên quan đến tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp. Trong đó có đề cập và phân biệt một số khái niệm: quản lý và quản lý doanh nghiệp, phân biệt quản lý và lãnh đạo và đưa ra sự cần thiết phải có hoạt động quản lý doanh nghiệp.
Đề cập đến các nội dung chính về tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp, bao gồm: Các chức năng, lĩnh vực trong quản lý doanh nghiệp và mối quan hệ giữa phân loại theo chức năng và theo các lĩnh vực quản trị. Khái niệm cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp và những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Qua đó, tác giả đưa ra các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, đặc điểm và ưu, nhược điểm của từng loại cơ cấu tổ chức. Khái niệm, phân loại, vai trò và vị trí của cán bộ quản trị.
Qua đó nêu ra một số đặc điểm của lao động quản trị và các yêu cầu đối với cán bộ quản trị kinh doanh.