Luận Văn Về Đào Tạo Nhân Viên Kinh Doanh Tại Công Ty TNHH Thương Mại Jtrue

Luận văn đào tạo nhân viên kinh doanh tại công ty TNHH Thương mại Jtrue, phân tích chiến lược và hiệu quả trong phát triển nhân lực.

• Tác giả: Nguyễn Thị Tâm
• Người hướng dẫn: ThS. Nguyễn Thị Tình
• Trường học: Trường Đại học Quản lý và Công nghệ Hải Phòng
• Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp
• Đề tài: Đào tạo nhân viên kinh doanh Công ty TNHH Thương mại Jtrue
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hải Phòng

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC HÌNH VẼ - SƠ ĐỒ
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NHÂN VIÊN KINH DOANH, CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN SỰ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
• 1.2. Khái niệm về nhân viên kinh doanh
• 1.3. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
• 1.3.1. Chức năng của quản trị nhân lực
• 1.3.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
• 1.4. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 1.4.1. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nhân lực
• 1.5. Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 1.5.1. Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 1.5.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.6.1. Các nhân tố khách quan
• 1.6.2. Các nhân tố chủ quan
• 1.7. Các phương pháp đào tạo và phát triển
• 1.7.1. Đào tạo trong công việc
• 1.7.1.1. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn trong công việc
• 1.7.1.2. Đào tạo theo kiểu học nghề
• 1.7.1.3. Kèm cặp và chỉ bảo
• 1.7.1.4. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
• 1.7.2. Đào tạo ngoài công việc
• 1.7.2.1. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
• 1.7.2.2. Cử đi học ở các trường chính quy
• 1.7.2.3. Các bài giảng, các hội nghị hoặc hội thảo
• 1.7.2.4. Đào tạo theo phương thức từ xa
• 1.7.2.5. Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính
• 1.7.2.6. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
• 1.7.2.7. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
• 1.8. Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực
• 1.8.1. Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
• 1.8.1.1. Xác định và phân tích nhu cầu đào tạo
• 1.8.1.2. Xác định mục tiêu đào tạo, phát triển của doanh nghiệp
• 1.8.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
• 1.8.2.1. Địa điểm của chương trình đào tạo và phát triển
• 1.8.2.2. Lựa chọn đối tượng đào tạo
• 1.8.2.3. Hình thức đào tạo
• 1.8.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
• 1.8.3. Lựa chọn giáo viên để đào tạo
• 1.8.4. Chi phí đào tạo
• 1.8.5. Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 1.8.6. Thiết lập quy trình đánh giá
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN KINH DOANH CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI JTRUE
• 2.1. Giới thiệu khái quát công ty TNHH Thương Mại Jtrue
• 2.1.1. Giới thiệu khái quát
• 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của CTTNHH Thương Mại Jtrue
• 2.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty TNHH Thương Mại Jtrue
• 2.2.1. Lĩnh vực kinh doanh của công ty
• 2.2.2. Nhiệm vụ của công ty
• 2.3. Cơ cấu tổ chức
• 2.3.1. Cơ cấu tổ chức của công ty
• 2.3.2. Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trong công ty
• 2.3.2.1. Phó giám đốc
• 2.3.2.2. Phòng kinh doanh tổng hợp
• 2.3.2.3. Phòng kế toán - nhân sự
• 2.3.2.4. Phòng kỹ thuật
• 2.4. Phương hướng phát triển của công ty
• 2.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
• 2.6. Tình hình lao động và sử dụng lao động của công ty TNHH Thương Mại Jtrue
• 2.6.1. Cơ cấu lao động của công ty
• 2.7. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực phòng kinh doanh của công ty TNHH Thương Mại Jtrue
• 2.7.1. Quan điểm lãnh đạo về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phòng kinh doanh trong công ty
• 2.7.2. Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực phòng kinh doanh tại công ty TNHH Thương Mại Jtrue
• 2.7.2.1. Thực trạng về công tác đào tạo nhân viên kinh doanh của công ty
• 2.7.2.2. Sơ đồ quy trình đào tạo của công ty
• 2.7.3. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực kinh doanh tại công ty TNHH Thương Mại Jtrue
• 2.7.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo
• 2.7.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo
• 2.7.3.3. Xây dựng kế hoạch đào tạo
• 2.7.3.4. Triển khai thực hiện hoạt động đào tạo và phát triển của phòng nhân sự
• 2.8. Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển phòng kinh doanh của công ty TNHH Thương Mại Jtrue
• 2.8.1. Công tác xác định nhu cầu đào tạo nhân viên kinh doanh
• 2.8.2. Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên kinh doanh
• 2.8.3. Công tác triển khai thực hiện đào tạo và phát triển phòng kinh doanh
• 2.8.4. Công tác đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân viên kinh doanh
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN KINH DOANH CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI JTRUE
• 3.1. Các định hướng chung của công ty về công tác đào tạo và phát triển
• 3.1.1. Mục tiêu đào tạo và phát triển nhân viên kinh doanh của công ty trong thời gian tới
• 3.1.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực phòng kinh doanh
• 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên kinh doanh công ty TNHH Thương Mại Jtrue
• 3.2.1. Trong Công ty
• 3.2.2. Đối với ban lãnh đạo công ty
• 3.2.3. Bản thân người nhân viên
• 3.2.4. Đối với hoạt động của phòng kinh doanh
• 3.2.4.1. Thực hiện đào tạo, nâng cao thêm kiến thức, kinh nghiệm về nhân sự cho các cán bộ phòng đào tạo của phòng kinh doanh
• 3.2.4.2. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng nhân viên kinh doanh mới khi có sự thay đổi về nhân sự
• 3.2.4.3. Đào tạo cho nhân viên trúng tuyển
• 3.2.5. Hoàn thiện chương trình đào tạo
• 3.2.5.1. Xác định mục tiêu đào tạo
• 3.2.5.2. Xác định đối tượng đào tạo
• 3.2.5.3. Xây dựng chương trình, lựa chọn phương pháp, lựa chọn giáo viên đào tạo cho các học viên
• 3.2.6. Kích thích nhân viên chủ động tham gia đào tạo
• 3.2.7. Hoàn thiện việc đánh giá chương trình đào tạo sau khóa học
• 3.2.8. Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo
• 3.3. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc để bố trí, sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo
• 3.4. Hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên kinh doanh để duy trì (giữ chân) nguồn nhân lực phòng kinh doanh chất lượng cao để phát triển cho công ty
• 3.5. Một số giải pháp khác nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên kinh doanh công ty TNHH Thương Mại Jtrue
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về đào tạo nhân viên kinh doanh tại công ty TNHH Thương mại Jtrue

Đào tạo nhân viên kinh doanh là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành công của công ty TNHH Thương mại Jtrue. Việc nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng cho nhân viên không chỉ giúp cải thiện hiệu quả công việc mà còn tạo ra giá trị bền vững cho doanh nghiệp. Đào tạo nhân viên kinh doanh không chỉ là một nhiệm vụ mà còn là một chiến lược quan trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực.

1.1. Khái niệm và vai trò của nhân viên kinh doanh

Nhân viên kinh doanh là bộ phận chủ chốt trong hoạt động kinh doanh của công ty. Họ có trách nhiệm quản lý, xây dựng chiến lược và thực hiện các hoạt động tiếp thị nhằm gia tăng doanh thu cho công ty.

1.2. Tầm quan trọng của đào tạo nhân viên kinh doanh

Đào tạo nhân viên kinh doanh giúp nâng cao kỹ năng giao tiếp, khả năng thuyết phục và kiến thức về sản phẩm. Điều này không chỉ cải thiện hiệu quả công việc mà còn tạo ra sự hài lòng cho khách hàng.

II. Những thách thức trong công tác đào tạo nhân viên kinh doanh

Công ty TNHH Thương mại Jtrue đang đối mặt với nhiều thách thức trong công tác đào tạo nhân viên kinh doanh. Những thách thức này bao gồm việc xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng chương trình đào tạo phù hợp và đánh giá hiệu quả sau đào tạo.

2.1. Xác định nhu cầu đào tạo

Việc xác định nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên và quan trọng nhất. Công ty cần phân tích kỹ lưỡng để hiểu rõ những kỹ năng nào cần được cải thiện.

2.2. Xây dựng chương trình đào tạo hiệu quả

Chương trình đào tạo cần được thiết kế sao cho phù hợp với nhu cầu thực tế của nhân viên và mục tiêu phát triển của công ty.

III. Phương pháp đào tạo nhân viên kinh doanh hiệu quả

Để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, công ty TNHH Thương mại Jtrue cần áp dụng các phương pháp đào tạo hiện đại và phù hợp với từng đối tượng nhân viên.

3.1. Đào tạo tại chỗ

Đào tạo tại chỗ giúp nhân viên có cơ hội học hỏi trực tiếp từ công việc thực tế, từ đó nâng cao kỹ năng một cách nhanh chóng.

3.2. Đào tạo qua các khóa học chuyên sâu

Công ty có thể cử nhân viên tham gia các khóa học chuyên sâu để nâng cao kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc.

IV. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nhân viên kinh doanh

Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo là một bước quan trọng để xác định mức độ thành công của chương trình đào tạo. Công ty TNHH Thương mại Jtrue cần có các tiêu chí rõ ràng để đánh giá.

4.1. Tiêu chí đánh giá hiệu quả đào tạo

Các tiêu chí đánh giá có thể bao gồm sự cải thiện trong hiệu suất làm việc, sự hài lòng của khách hàng và khả năng đạt được mục tiêu doanh thu.

4.2. Phân tích kết quả đào tạo

Công ty cần phân tích kết quả đào tạo để rút ra bài học và điều chỉnh chương trình đào tạo cho phù hợp hơn trong tương lai.

V. Ứng dụng thực tiễn của công tác đào tạo nhân viên kinh doanh

Công tác đào tạo nhân viên kinh doanh tại công ty TNHH Thương mại Jtrue đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Nhân viên được đào tạo bài bản đã góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty.

5.1. Kết quả đạt được từ công tác đào tạo

Nhân viên sau khi được đào tạo đã có sự cải thiện rõ rệt trong kỹ năng làm việc và khả năng giao tiếp với khách hàng.

5.2. Tác động đến sự phát triển của công ty

Công tác đào tạo không chỉ giúp nâng cao năng lực của nhân viên mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.

VI. Kết luận và hướng phát triển tương lai của công tác đào tạo

Công tác đào tạo nhân viên kinh doanh tại công ty TNHH Thương mại Jtrue cần được tiếp tục cải thiện và phát triển. Việc áp dụng các phương pháp đào tạo hiện đại sẽ giúp công ty duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

6.1. Định hướng phát triển công tác đào tạo

Công ty cần xây dựng một kế hoạch đào tạo dài hạn, phù hợp với chiến lược phát triển của doanh nghiệp.

6.2. Tầm quan trọng của việc cải tiến liên tục

Cải tiến công tác đào tạo là cần thiết để đáp ứng nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường và nhu cầu của khách hàng.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp đại học hệ chính quy chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Tâm (Trường Đại học Quản lý và Công nghệ Hải Phòng, năm 2021) tập trung vào đề tài công tác đào tạo nguồn nhân lực bán hàng tại một doanh nghiệp thương mại bán lẻ thiết bị gia dụng.

Lý do chọn đề tài xuất phát từ bối cảnh các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh thương mại trong nền kinh tế thị trường phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt. Trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân viên kinh doanh được xác định là yếu tố mang tính sống còn đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp thương mại. Hoạt động đào tạo nhân sự phòng kinh doanh giữ vai trò nền tảng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và thúc đẩy hiệu quả kinh doanh. Tại Công ty TNHH Thương mại Jtrue – đơn vị chuyên phân phối bán lẻ thiết bị điện tử, gia dụng công nghệ Nhật Bản – công tác đào tạo nhân sự phòng kinh doanh đã được ban lãnh đạo quan tâm nhưng trên thực tế vẫn còn bộc lộ nhiều hạn chế cần khắc phục và hoàn thiện.

Mục đích nghiên cứu của đề tài là đưa ra các giải pháp cụ thể, có tính thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên kinh doanh, qua đó hỗ trợ mục tiêu mở rộng thị trường của Công ty TNHH Thương mại Jtrue. Để hiện thực hóa mục đích trên, đề tài xác định 3 nhiệm vụ nghiên cứu:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về đào tạo nhân sự phòng kinh doanh nói chung và công tác đào tạo nhân sự kinh doanh nói riêng trong doanh nghiệp.
2. Phân tích thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo nhân sự phòng kinh doanh tại Công ty TNHH Thương mại Jtrue.
3. Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị cụ thể từ thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên kinh doanh, phục vụ phát triển thị trường của công ty.

Về đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nhân viên kinh doanh tại Công ty TNHH Thương mại Jtrue.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty TNHH Thương mại Jtrue, có trụ sở chính tại số 38, phố Thịnh Liệt, phường Thịnh Liệt, quận Hoàng Mai, thành phố Hà Nội cùng hệ thống chi nhánh, showroom tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh.
• Phạm vi thời gian: Các dữ liệu, tài liệu và số liệu thứ cấp được tác giả thu thập, tổng hợp trong giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2020. Thời gian thực hiện khóa luận diễn ra từ ngày 12 tháng 04 năm 2021 đến trước ngày 03 tháng 07 năm 2021 dưới sự hướng dẫn của ThS. Nguyễn Thị Tình.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập hệ thống cơ sở lý luận dựa trên các giáo trình quản trị nhân lực chuẩn mực tại Việt Nam, bao gồm:

• Khái niệm nguồn nhân lực: Trích dẫn định nghĩa từ giáo trình Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội của GS. Bùi Văn Nhơn (2006); giáo trình Quản trị nhân lực của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân do ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004); và giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của PGS.TS. Trần Kim Dung (2011). Nguồn nhân lực được xác định gồm hai yếu tố cấu thành là thể lực và trí lực.
• Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: Tiếp cận theo quan điểm của PGS.TS. Trần Kim Dung, xác định quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm với hai mục tiêu: sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực để nâng cao năng suất và thỏa mãn nhu cầu phát triển cá nhân của nhân viên.
• Khung mô hình quản trị nguồn nhân lực: Ứng dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực Việt Nam được điều chỉnh từ mô hình của Đại học Michigan (Hoa Kỳ), tích hợp ba nhóm chức năng có quan hệ mật thiết: Thu hút nhân lực, Đào tạo - phát triển nhân lực, và Duy trì nguồn nhân lực.
• Khái niệm và phân định đào tạo - phát triển: Căn cứ theo các quan điểm của Cherrington, Wayne và PGS.TS. Trần Kim Dung, làm rõ ranh giới giữa giáo dục, đào tạo kỹ năng (hướng đến công việc hiện tại, ngắn hạn) và phát triển nguồn nhân lực (hướng đến các công việc và định hướng tương lai, dài hạn).
• Lý thuyết động lực: Dẫn chiếu Tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1908–1970) với 5 cấp bậc (nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng, tự hoàn thiện) để giải thích nhu cầu học tập, thăng tiến và tự khẳng định bản thân của người lao động.
• Phương pháp luận xác định nhu cầu đào tạo: Tác giả áp dụng mô hình phân tích chênh lệch kết quả công tác: $$\text{Nhu cầu đào tạo} = \text{Thành tích công tác lý tưởng} - \text{Thành tích công tác thực tế}$$ Quy trình phân tích nhu cầu được cấu thành từ 3 cấp độ: Phân tích doanh nghiệp (phân tích tổ chức), Phân tích tác nghiệp (nhiệm vụ, kỹ năng công việc), và Phân tích nhân viên (năng lực và đặc tính cá nhân).
• Hệ thống phương pháp đào tạo: Tổng hợp thành hai nhóm chính:
  1. Đào tạo trong công việc: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn trong công việc (tại chỗ), đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
  2. Đào tạo ngoài công việc: Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học ở các trường chính quy, bài giảng/hội thảo, đào tạo từ xa, đào tạo có sự trợ giúp của máy tính, đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm (mô phỏng, tình huống), và đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ.
• Đánh giá đào tạo: Dựa trên mô hình đánh giá 4 cấp độ (Phản ứng của học viên, Hành vi sau đào tạo, Học thuộc/tiếp thu nguyên tắc kỹ năng, và Mức độ đạt mục tiêu công việc) cùng phương pháp phân tích thực nghiệm so sánh hai nhóm đối chứng.

Phương pháp nghiên cứu thực tế được tác giả sử dụng gồm có:

• Phương pháp quan sát: Quan sát trực tiếp các hoạt động tác nghiệp, giao tiếp bán hàng và thực tế công tác đào tạo nhân viên kinh doanh tại doanh nghiệp.
• Phương pháp phân tích tài liệu: Thu thập và nghiên cứu hệ thống giáo trình, tài liệu chuyên ngành quản trị nhân lực tại thư viện Trường Đại học Quản lý và Công nghệ Hải Phòng cùng các quy chế nội bộ của doanh nghiệp.
• Phương pháp thống kê: Thu thập, tổng hợp và xử lý chuỗi số liệu thứ cấp về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ cấu lao động và chi phí đào tạo thông qua các báo cáo thống kê của bộ phận kế toán - nhân sự và phòng tổ chức hành chính Công ty TNHH Thương mại Jtrue.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Những vấn đề cơ sở lý luận về nhân viên kinh doanh, công tác đào tạo nhân sự và phát triển nguồn nhân lực

Chương I tập trung hệ thống hóa toàn diện các khái niệm, quy trình và phương pháp đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thương mại. Tác giả làm rõ vai trò then chốt của đội ngũ nhân viên kinh doanh – lực lượng trực tiếp kết nối thị trường, xúc tiến tiêu thụ sản phẩm và tạo ra dòng tiền cho doanh nghiệp.

Văn bản thiết lập sự phân biệt rõ ràng giữa hai khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua bảng so sánh đối chiếu:

Tiêu chí so sánh	Đào tạo nguồn nhân lực	Phát triển nguồn nhân lực
1. Trọng tâm tập trung	Công việc hiện tại	Công việc tương lai
2. Phạm vi tác động	Cá nhân người lao động	Cá nhân và toàn bộ tổ chức
3. Khung thời gian	Ngắn hạn	Dài hạn
4. Mục đích cốt lõi	Khắc phục sự thiếu hụt kiến thức và kỹ năng hiện tại	Chuẩn bị năng lực cho tương lai

Bên cạnh đó, chương này phân tích hệ thống các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo, phân định thành hai nhóm:

• Nhân tố khách quan: Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, biến động của môi trường văn hóa - xã hội, sự phát triển của khoa học công nghệ và sự dịch chuyển cung - cầu trên thị trường lao động.
• Nhân tố chủ quan: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực, kế hoạch kinh doanh của công ty, quan điểm chỉ đạo của nhà quản trị, nguồn kinh phí dành cho đào tạo, yêu cầu đặc thù của công việc, nguyện vọng cá nhân của nhân viên và năng lực của bộ phận chuyên trách nhân sự.

Chương I khép lại bằng việc thiết lập khung quy trình đào tạo và phát triển nhân lực chuẩn gồm 7 bước: (1) Xác định nhu cầu đào tạo; (2) Xác định mục tiêu đào tạo; (3) Lựa chọn đối tượng đào tạo; (4) Xây dựng kế hoạch, chương trình và phương pháp đào tạo; (5) Lựa chọn giảng viên/cán bộ đào tạo; (6) Dự toán ngân sách và chi phí đào tạo; (7) Triển khai thực hiện và thiết lập quy trình đánh giá kết quả.

Chương II: Thực trạng về công tác đào tạo nhân viên kinh doanh Công ty TNHH Thương Mại Jtrue

Chương II phản ánh bức tranh thực tiễn tại đơn vị khảo sát. Công ty TNHH Thương mại Jtrue (tên giao dịch: JTRUECO., LTD; mã số thuế: 0201715600; đại diện pháp luật: Phạm Anh Tuấn) được thành lập và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 07/03/2016. Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ đồ gia dụng điện tử công nghệ Nhật Bản với danh mục sản phẩm gồm: bếp từ, hút mùi, tủ lạnh, tủ đông, máy lọc khí, hút ẩm, máy lọc nước, máy giặt, điều hòa, nồi cơm điện cao tần, thiết bị vệ sinh... từ các thương hiệu như Hitachi, Panasonic, Mitsubishi, Sharp, Takara, Toshiba, Toto, Zojirushi. Doanh nghiệp vận hành trụ sở chính tại số 38 Thịnh Liệt (Hoàng Mai, Hà Nội) cùng hệ thống showroom tại Hà Nội (1191 Giải Phóng, 194 Láng, 313 Thụy Khuê) và Thành phố Hồ Chí Minh (79 Trần Tấn, 31 Dương Văn An, 1149 Huỳnh Tấn Phát).

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty được thiết lập theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm:

• Giám đốc: Đại diện pháp lý, tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư, ban hành quy chế nội bộ.
• Phó giám đốc: Trợ lý điều hành hoạt động kinh doanh hằng ngày, kiến nghị phương án cơ cấu tổ chức, nhân sự.
• Phòng kinh doanh tổng hợp: Chịu trách nhiệm bán hàng, phân phối, bán lẻ, phát triển sản phẩm, phát triển thị trường, chăm sóc khách hàng và lập kế hoạch ngân sách phòng.
• Phòng kế toán - nhân sự: Quản lý công tác tuyển dụng, đào tạo, quản lý lao động, tiền lương, theo dõi công nợ, quản lý kho hàng, thủ quỹ và cân đối nguồn vốn.
• Phòng kỹ thuật: Đảm nhận các chức năng hướng dẫn sử dụng, lắp ráp thiết bị và bảo hành sản phẩm.

Dựa trên dữ liệu thu thập, tác giả đánh giá chi tiết thực trạng công tác đào tạo nhân viên kinh doanh giai đoạn 2018–2020 qua các bảng biểu thống kê:

• Bảng 2.1: Tình hình doanh thu về bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty qua các năm.
• Bảng 2.3: Cơ cấu số lượng lao động theo độ tuổi và giới tính.
• Bảng 2.4 & Bảng 2.5: Quy mô và thống kê số lượng nhân viên kinh doanh được cử đi đào tạo.
• Bảng 2.6 & Bảng 2.7: Kế hoạch đào tạo và thống kê các khoản chi phí thực tế dành cho đào tạo cán bộ công nhân viên trong năm 2020.

Khóa luận chỉ ra thực trạng đào tạo tại công ty: Ban lãnh đạo đã nhận thức được tầm quan trọng của đào tạo nhưng công tác xác định nhu cầu còn mang tính định tính, chưa có quy chuẩn phân tích tác nghiệp rõ ràng; kế hoạch đào tạo chưa mang tính chiến lược dài hạn; phương pháp đào tạo chủ yếu dừng ở mức kèm cặp tại chỗ giữa nhân viên cũ và mới; việc đánh giá sau đào tạo còn sơ sài, thiếu các tiêu chí định lượng về hiệu quả công việc sau đào tạo.

Chương III: Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nhân viên kinh doanh Công ty TNHH Thương Mại Jtrue

Dựa trên định hướng mở rộng hệ thống bán lẻ và chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Jtrue, Chương III xây dựng hệ thống các giải pháp can thiệp cụ thể:

• Mục tiêu và định hướng: Xây dựng đội ngũ nhân viên kinh doanh có kiến thức sâu về đặc tính kỹ thuật sản phẩm điện gia dụng Nhật, kỹ năng đàm phán, tư vấn khách hàng và tác phong dịch vụ chuyên nghiệp.
• Các giải pháp ở cấp độ quản lý và tổ chức:
  1. Nâng cao nhận thức và năng lực chỉ đạo của Ban Giám đốc đối với việc đầu tư ngân sách cho đào tạo.
  2. Bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ nhân sự cho các cán bộ phụ trách công tác đào tạo tại phòng kế toán - nhân sự và cán bộ quản lý phòng kinh doanh.
  3. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân viên kinh doanh đầu vào nhằm đảm bảo chất lượng nguồn tuyển, giảm thiểu chi phí đào tạo lại.
  4. Chuẩn hóa chương trình đào tạo hội nhập cho nhân viên mới trúng tuyển.
• Hoàn thiện các khâu trong quy trình đào tạo:
  1. Xác định chính xác mục tiêu và đối tượng đào tạo (phân loại rõ nhân viên mới, nhân viên bậc trung và nhân viên bậc cao cần nâng cao nghiệp vụ theo Bảng 3.2).
  2. Đa dạng hóa phương pháp đào tạo: kết hợp giữa hướng dẫn tại chỗ với việc mời chuyên gia hoặc đại diện kỹ thuật từ các hãng phân phối Nhật Bản giảng dạy.
  3. Xây dựng cơ chế khuyến khích, tạo động lực vật chất và tinh thần để nhân viên kinh doanh chủ động tham gia học tập.
  4. Đổi mới công tác kiểm tra, đánh giá kết quả sau khóa học (đánh giá mức độ tiếp thu, kiểm tra kỹ năng tư vấn và theo dõi chỉ số doanh số thực tế sau đào tạo).
• Giải pháp sau đào tạo: Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc (KPI) để bố trí, sắp xếp công việc phù hợp với năng lực sau đào tạo; xây dựng chính sách đãi ngộ, lương thưởng và lộ trình thăng tiến nhằm duy trì và giữ chân đội ngũ nhân viên kinh doanh giỏi, hạn chế tình trạng chảy máu chất xám.
• Các căn cứ dự toán giải pháp được thể hiện qua các bảng biểu: Bảng 3.1 (Tình hình lao động đội ngũ NVKD năm 2020), Bảng 3.2 (Danh sách nhân viên bậc cao cần được đào tạo), Bảng 3.3 (Dự kiến công tác đào tạo lao động trực tiếp năm 2021), và Bảng 3.4 (Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trước và sau khi thực hiện giải pháp).

Kết quả và đóng góp

Về kết quả nghiên cứu:

• Khóa luận đã hệ thống hóa và làm sáng tỏ các luận điểm lý thuyết cơ bản về quản trị nguồn nhân lực, phân định ranh giới giữa hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự trong doanh nghiệp thương mại.
• Phản ánh được thực trạng quy mô lao động, tình hình hoạt động kinh doanh và thực tế tổ chức đào tạo nhân viên kinh doanh tại Công ty TNHH Thương mại Jtrue giai đoạn 2018–2020. Dữ liệu văn bản cho thấy doanh nghiệp đã xây dựng kế hoạch đào tạo và thống kê chi phí đào tạo cụ thể trong năm 2020 (thể hiện tại Bảng 2.6 và Bảng 2.7), tuy nhiên quy trình đào tạo vẫn bộc lộ khoảng cách giữa nhu cầu thực tế và năng lực đáp ứng của đội ngũ bán hàng.
• Phân tích rõ chức năng, nhiệm vụ của 5 bộ phận cấu thành bộ máy công ty (Giám đốc, Phó giám đốc, Phòng kinh doanh tổng hợp, Phòng kế toán - nhân sự, Phòng kỹ thuật) trong mối quan hệ điều phối công tác đào tạo và quản lý nhân sự.

Về giải pháp và đóng góp của tác giả:

• Đề xuất kế hoạch hoàn thiện công tác đào tạo cho giai đoạn tiếp theo, cụ thể hóa qua Bảng 3.3 (Dự kiến công tác đào tạo lao động trực tiếp năm 2021) và Bảng 3.2 (Danh sách phân loại nhân viên bậc cao cần được đào tạo chuyên sâu).
• Đưa ra khung tiêu chí đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực trước và sau khi áp dụng biện pháp (Bảng 3.4), tạo cơ sở định lượng để đo lường tính khả thi của công tác đào tạo nhân sự kinh doanh.
• Đề xuất giải pháp gắn kết giữa hoạt động đào tạo với chính sách giữ chân nhân sự (duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao), xem đào tạo là công cụ tạo động lực và gia tăng sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu:

• Giới hạn về thời gian nghiên cứu: Khóa luận được thực hiện trong khoảng thời gian tương đối ngắn (giao đề tài ngày 12/04/2021, hoàn thành trước ngày 03/07/2021), do đó việc theo dõi chu kỳ đào tạo và đo lường tác động dài hạn của các giải pháp còn chịu nhiều ràng buộc.
• Phạm vi số liệu: Số liệu khảo sát thực trạng chỉ giới hạn trong giai đoạn 2018–2020 tại một doanh nghiệp thương mại quy mô vừa và nhỏ (Công ty TNHH Thương mại Jtrue) chuyên về một ngành hàng hẹp (điện gia dụng Nhật Bản).
• Phương pháp luận phân tích: Các đánh giá chủ yếu dựa trên quan sát, phân tích tài liệu nội bộ và thống kê mô tả; chưa tiến hành khảo sát diện rộng bằng bảng hỏi cấu trúc hay sử dụng các mô hình kinh tế lượng để kiểm định mối quan hệ định lượng giữa chi phí đào tạo và doanh thu bán hàng.

Hướng nghiên cứu tiếp:

• Khảo sát và đánh giá thực tế kết quả triển khai bảng dự kiến đào tạo năm 2021 để so sánh đối chiếu giữa phương án đề xuất và kết quả thực tiễn tại doanh nghiệp.
• Mở rộng phạm vi nghiên cứu công tác đào tạo cho các bộ phận khác trong công ty như đội ngũ kỹ thuật viên lắp ráp, bảo hành và nhân viên chăm sóc khách hàng.
• Xây dựng hệ thống bảng hỏi khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên và ứng dụng các mô hình định lượng đánh giá hiệu quả đầu tư đào tạo (đo lường tỷ suất hoàn vốn đào tạo) khi điều kiện dữ liệu cho phép.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng sau:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp, Quản trị nguồn nhân lực: Tài liệu cung cấp ví dụ trực quan về việc áp dụng khung lý thuyết quản trị nhân lực chuẩn (mô hình Michigan, tháp nhu cầu Maslow, quy trình đào tạo 7 bước) vào việc phân tích một case study doanh nghiệp thương mại cụ thể tại Việt Nam.
• Cán bộ nhân sự và nhà quản lý tại các doanh nghiệp phân phối, bán lẻ: Phần đáng tham khảo nhất là Chương II và Chương III, đặc biệt là hệ thống quy trình xác định nhu cầu đào tạo dựa trên chênh lệch thành tích, phương pháp phân loại nhân viên để thiết kế khóa học (Bảng 3.2, Bảng 3.3) và các giải pháp kết hợp đào tạo với chính sách đãi ngộ nhằm giữ chân nhân viên kinh doanh.
• Người làm đề tài khóa luận về chủ đề đào tạo nhân sự: Cách thức bố cục luận văn 3 chương kinh điển, phương pháp thống kê cơ cấu lao động theo độ tuổi/giới tính và cách xây dựng bảng chỉ tiêu so sánh trước - sau giải pháp (Bảng 3.4) có thể dùng làm khung tham chiếu cấu trúc.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty TNHH Thương mại Jtrue hoạt động trong lĩnh vực gì và mạng lưới kinh doanh được tổ chức ra sao?
Công ty TNHH Thương mại Jtrue (thành lập ngày 07/03/2016, mã số thuế 0201715600) hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ đồ gia dụng điện tử công nghệ Nhật Bản (gồm bếp từ, máy hút mùi, tủ lạnh, máy lọc khí, điều hòa, máy giặt, thiết bị vệ sinh... từ các hãng Hitachi, Panasonic, Mitsubishi, Sharp, Takara, Toshiba, Toto, Zojirushi). Mạng lưới của công ty gồm trụ sở chính tại số 38 Thịnh Liệt (Hoàng Mai, Hà Nội) cùng 3 showroom tại Hà Nội (1191 Giải Phóng, 194 Láng, 313 Thụy Khuê) và 3 showroom tại Thành phố Hồ Chí Minh (79 Trần Tấn, 31 Dương Văn An, 1149 Huỳnh Tấn Phát).

2. Tác giả khóa luận sử dụng công thức nào để lượng hóa nhu cầu đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp?
Tác giả dẫn chiếu và áp dụng công thức xác định nhu cầu đào tạo:
$$\text{Nhu cầu đào tạo} = \text{Thành tích công tác lý tưởng} - \text{Thành tích công tác thực tế}$$
Theo đó, nhu cầu đào tạo phản ánh khoảng cách giữa kiến thức, năng lực và hiệu quả công tác hiện có của nhân viên so với các tiêu chuẩn, yêu cầu công tác mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra.

3. Bộ phận nào trong cơ cấu tổ chức của Công ty Jtrue trực tiếp chịu trách nhiệm về công tác đào tạo nhân sự?
Trong cơ cấu tổ chức của công ty, Phòng Kế toán - Nhân sự là đơn vị chuyên trách điều hành hoạt động lập kế hoạch, tuyển dụng, đào tạo - phát triển, duy trì và quản lý nguồn nhân lực, đồng thời phối hợp với Phòng Kinh doanh tổng hợp để thực hiện việc bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ bán hàng cho nhân viên.

4. Khóa luận phân loại các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thành những nhóm nào?
Văn bản phân loại thành 4 hình thức đào tạo cơ bản: Đào tạo mới (cho người chuyển lĩnh vực công tác), Đào tạo lại (cho người có chuyên môn yếu kém hoặc phải chuyển đổi nghề nghiệp), Đào tạo nâng cao (bồi dưỡng nâng bậc tay nghề để đảm nhận công việc phức tạp hơn), và Đào tạo chuyên môn (đào tạo chuyên sâu theo ngành nghề đang phụ trách).

5. Trong phương án giải quyết bài toán nhân sự năm 2021, tác giả đề xuất các bảng biểu kế hoạch cụ thể nào?
Tác giả đã lập các bảng biểu cụ thể gồm: Bảng 3.2 (Danh sách nhân viên bậc cao cần được đào tạo), Bảng 3.3 (Bảng dự kiến công tác đào tạo lao động trực tiếp năm 2021), và Bảng 3.4 (Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trước và sau khi thực hiện biện pháp).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Tâm là một công trình nghiên cứu ứng dụng hoàn chỉnh về công tác đào tạo nhân viên kinh doanh tại Công ty TNHH Thương mại Jtrue, kết hợp chặt chẽ giữa hệ thống lý luận quản trị nhân lực và số liệu thực tiễn giai đoạn 2018–2020. Tác giả đã phân tích rõ thực trạng tổ chức, hoạt động kinh doanh bán lẻ hàng gia dụng Nhật Bản và quy trình đào tạo tại chỗ của công ty, chỉ ra các điểm nghẽn trong công tác lập kế hoạch và đánh giá sau đào tạo. Trên cơ sở đó, luận văn đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ từ tuyển dụng, phân loại đối tượng đào tạo đến chính sách đãi ngộ nhằm nâng cao năng lực đội ngũ bán hàng và hỗ trợ chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NHÂN VIÊN KINH DOANH, CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN SỰ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC I Khái niệm, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực Hiện nay, nguồn nhân lực (hay nhân sự) là nguồn lực quan trọng nhất, quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi quốc gia cũng như mỗi doanh nghiệp. Đứng trên các góc độ khác nhau, khi nghiên cứu nguồn nhân lực, các học giả đã đưa ra các khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực cho hợp với mục tiêu nghiên cứu. Giáo trình “Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội” của GS. Bùi Văn Nhơn xuất bản năm 2006 có viết “Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương”.

Giáo trình “Quản trị nhân lực”, Đại học Kinh tế Quốc dân do Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên năm 2004, khái niệm này được hiểu là: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực”. - Thể lực là sức khỏe của thân thể phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống. Thể lực còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính.

- Trí lực là suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, nhân cách của con người. Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của PGS.TS Trần Kim Dung, in năm 2011, “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của những cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định”. Nói tóm lại, có rất nhiều định nghĩa về nguồn nhân lực khác nhau tùy theo cách tiếp cận nghiên cứu, từ đó ta có thể rút ra được một định nghĩa chung nhất là: “Nguồn nhân lực là tất cả các thành viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, kỹ Sinh viên: Nguyễn Thị Tâm: QT1802N 4 Đại học Quản Lý và Công Nghệ Hải Phòng Khóa luận tốt nghiệp năng, trình độ, kinh nghiệm, hành vi đạo đức… để thành lập, phát triển và duy trì doanh nghiệp”.2 Khái niệm về nhân viên kinh doanh - Nhân viên kinh doanh là: một bộ phận quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, công việc của nhân viên kinh doanh là đảm bảo các công việc trong công ty như quản lý, xây dựng chiến lược, môi giới tiếp thị… với mục đích đẩy sản phẩm đi nhanh chóng và đem về những lợi nhuận lớn cho công ty 1.3 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực “Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người”. (Trích giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của PGS.TS Trần Kim Dung).

Có nhiều cách phát biểu về Quản trị Nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách tiếp cận và nhận thức khác nhau. Một trong những khái niệm thường dùng đó là: “Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó”. Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người.

Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và hỏi các câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân của họ hoặc sự tác động của những người xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn hơn rất nhiều so với các quản trị khác của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản: - Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.

Sinh viên: Nguyễn Thị Tâm: QT1802N 5 Đại học Quản Lý và Công Nghệ Hải Phòng Khóa luận tốt nghiệp - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy được tối đa năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thế thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình.

Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam được phát triển trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị nhân lực của Đại học Michigan vào điều kiện của Việt Nam dựa vào 3 nhóm chức năng của quản trị nguồn nhân lực: thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực. Thu hút nhân lực Mục tiêu Duy trì QTNNL Đào tạo, phát triển NNL NNL Hình 1.1 Mô hình quản trị nguồn nhân lực (Nguồn: Giáo trình QTNNL - PGS.TS Trần Kim Dung) 1.1 Chức năng của quản trị nhân lực Các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tế hoạt động này rất đa dạng phong Sinh viên: Nguyễn Thị Tâm: QT1802N 6 Đại học Quản Lý và Công Nghệ Hải Phòng Khóa luận tốt nghiệp phú và thay đổi trong các doanh nghiệp khác nhau, tùy theo đặc điểm tính chất và các đặc thù của mỗi doanh ngiệp. Tuy nhiên, các hoạt động chủ yếu của nguồn nhân lực có thể phân thành ba nhóm chức năng chủ yếu như sau:  Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân sự Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.

Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh ngiệp phải căn cứ vào kế hoạch kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho doanh nghiệp biết phải tuyển thêm bao nhiêu người và các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn được các ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân sự Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề và cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với các công việc của doanh nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đạo tào kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm 2 chức năng: Sinh viên: Nguyễn Thị Tâm: QT1802N 7 Đại học Quản Lý và Công Nghệ Hải Phòng Khóa luận tốt nghiệp - Kích thích, động viên. - Duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tâm, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.

Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên viết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp,… nghề cho doanh nghiệp. Do đó xây dựng và quản lý hệ thống bảng lương, thiếp lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tiếp với nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động.