CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ DOANH THU TRONG NGÀNH HÀNG KHÔNG 1.1 Khái niệm và các yếu tố tác động tới quản trị doanh thu vận tải hàng không 1.1 Khái niệm Doanh thu của một hãng hàng không được cấu thành chủ yếu từ hai mảng hoạt động chủ yếu là vận tải hành khách và vận tải hàng hóa. Đối với vận tải hành khách, tùy thuộc vào quy mô hoạt động của hãng hàng không, doanh thu tiếp tục được hạch toán theo các khu vực nội địa, quốc tế, bay thuê (charter) hoặc theo các thị trường (các châu lục, khu vực). Trên thực tế, đơn vị hạch toán doanh thu cơ bản nhất là theo các đường bay. Theo Talluri và Van Ryzin (2004), QTDT (Revenue Management) thực chất là các quyết định hướng tới việc điều chỉnh nhu cầu (demand management decisions) của thị trường nhằm tăng tối đa doanh thu.
QTDT bao gồm một hệ thống các quy trình, quy định, kỹ thuật và cả công nghệ để chi phối nhu cầu của thị trường trên phạm vi vi mô (micro) theo hướng có lợi nhất cho doanh nghiệp. Thông thường các doanh nghiệp phải trả lời các câu hỏi cốt lõi như thị trường của doanh nghiệp được phân đoạn như thế nào? Nhu cầu và hành vi của khách hàng tại các đoạn thị trường khác nhau ra sao? Phải cung cấp các sản phẩm như thế nào để ảnh hưởng triệt tiêu lẫn nhau là thấp nhất? Phân phối sản phẩm theo các kênh như thế nào để có thể tiếp cận thị trường một cách tốt nhất? mức giá bán cho mỗi kênh phân phối, mỗi đoạn thị trường nên như thế nào để không tạo ra các mâu thuẫn lợi ích? Mức giá bán nên thay đổi như thế nào để tạo thêm nhu cầu mà không ảnh hưởng tới khả năng thu lợi nhuận? Sự kết hợp giữa các sản phẩm hỗ trợ hoặc thay thế lẫn nhau nên như thế nào để đảm bảo doanh thu luôn tăng? (Phillips R, 2005). Như vậy, về bản chất nhiệm vụ cốt yếu của QTDT là bán đúng sản phẩm cho đúng người cần dùng vào đúng thời điểm với mức giá hợp lý. Để thực hiện nhiệm vụ này, cần hiểu được nhận thức của khách hàng về giá trị sản phẩm và từ đó xác định được giá bán, kênh phân phối, dung lượng cho từng phân khúc thị trường một cách tối ưu.
Mức độ phức tạp của công tác QTDT phụ thuộc vào hệ thống các sản phẩm (Talluri và Van Ryzin, 2004). Trước hết đó là các sản phẩm đơn lẻ, độc lập (Single-Resource Capacity), không có sự gắn kết với các sản phẩm khác của doanh nghiệp, các hiệu ứng ngoại vi là không đáng kể hoặc 1 không tồn tại. Ở mức độ cao hơn là QTDT của các sản phẩm tạo thành một mạng lưới có sự liên kết chặt chẽ, thậm chí là thay thế lẫn nhau (Network Capacity). Trong trường hợp này, một quyết định đưa ra làm tăng doanh thu của một sản phẩm này nhưng lại có thể làm giảm doanh thu của một sản phẩm khác trong hệ thống.
Như vậy, có thể hiểu QTDT là việc triển khai thực hiện các biện pháp nhằm bán đúng sản phẩm cho đúng người cần dùng vào đúng thời điểm với mức giá hợp lý nhằm tối đa hóa doanh thu của cả hệ thống. QTDT là một trong những hoạt động quan trọng nhất của một hãng hàng không trong bối cảnh cạnh tranh và hợp tác giữa các hãng hàng không đang tiến tới những giới hạn phát triển hoàn toàn mới. Bài toán QTDT có thể được diễn đạt một cách khái quát như sau (Frederic Voneche, 2005): (1.1) t - tổng doanh thu đến từ các chuyến bay (j=1,2,.,n: tải cung ứng); f - giá (trên thực tế được nhóm về một số mức nhất định theo hạng ghế) Theo Andrew Boyd (2007) mục tiêu của QTDT có thể được khái quát thành 03 điểm cơ bản như sau : Giảm/ tối thiểu hóa chỗ thừa (seat spoilage) Tối đa hóa doanh thu trên một khách/ chỗ: đảm bảo khách đem lại doanh thu cao không bị lấy chỗ bởi khách chỉ đem lại doanh thu thấp hơn (nguyên tắc ưu tiên theo doanh thu cận biên, estimated marginal seat revenue). Tối ưu hóa doanh thu của khách đoàn: xác định giá và chỗ cho khách đoàn ở mức độ hợp lý nhất QTDT đã được hầu hết các hãng hàng không đưa vào áp dụng với 03 công cụ chủ yếu và tương đối đặc trưng là hạng đặt chỗ (booking class), quản lý chỗ (seat control) và các hoạt động marketing nhằm tác động tới hành vi của hành khách.
Các công cụ này được hỗ trợ bởi các phần mềm phân tích dữ liệu, dự báo hành vi của hành khách dùng dưới tác động của những thay đổi trong mức giá và các tính chất khác của vé máy bay (thời hạn, phí thay đổi hay hủy vé, vv). QTDT hàng không không phải là một hoạt động độc lập của một bộ phận trong cơ cấu tổ chức của hãng mà nó có sự phối hợp chặt chẽ với các bộ phận/ các mảng hoạt động khác của một hãng hàng không như sơ đồ được mô tả trong Hình 1.1 dưới đây: 2 Hình 1.1: Phối hợp của quản trị doanh thu với các bộ phận khác trong hãng hàng không Bộ phận Phục vụ mặt Xác định giá bán hàng đất Hệ thống Quản trị Quản trị Lập kế họach CNTT doanh thu doanh thu Kênh phân Sắp xếp lịch Quảng cáo phối Khuyến mại Nguồn: tổng hợp của tác giả Để sử dụng có hiệu quả các công cụ QTDT trong hệ thống, các hãng hàng không buộc phải xây dựng các quy trình thực hiện các nghiệp vụ một cách chuẩn mực. Các quy trình này vừa đòi hỏi sự chặt chẽ vừa phải có tính linh hoạt nhằm thích ứng với sự biến động thường xuyên, liên tục của thị trường. Chính vì vậy, việc thực hiện các hoạt động quản lý (kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và giám sát) đối với các quy trình này cần được chú trọng.
Từ những phân tích trên đây, có thể đưa ra một khái niệm về QTDT của một hãng hàng không như sau: QTDT hàng không là việc áp dụng hệ thống các công cụ và quy trình nhằm tối đa hóa doanh thu của cả mạng lưới đường bay thông qua việc cung cấp vé với mức giá hợp lý nhất cho các đối tượng khách hàng phù hợp nhất vào những thời điểm tốt nhất.2 Đặc điểm của kinh doanh hàng không ảnh hưởng tới quản trị doanh thu Công suất (sức tải) mang tính cố định Công suất của máy bay là cố định và số lượng máy bay của một hãng hàng không tại một thời điểm cũng không thay đổi. Việc phát triển đội bay (tăng số lượng máy bay) không chỉ đòi hỏi về tài chính mà còn cả thời gian (tính bằng năm). Việc bố trí các chuyến bay theo lịch (đặc biệt là trên các chặng quốc tế) cũng không dễ thay đổi. Chính vì vậy, khả năng chuyên chở hành khách của một hãng hàng không mang tính cố định.
Đây là nguyên nhân cơ bản khiến cho các hãng hàng không phải sử dụng QTDT để tối đa hóa lợi ích trong điều kiện công suất chuyên chở là không đổi Thị trường phân đoạn sâu sắc Một trong những mục tiêu của QTDT là phân phối vé đến khách hàng một cách có hiệu quả nhất, vì vậy, các hãng hàng không phải phân chia thị trường 3 của mình các các phân khúc khác nhau bởi nhu cầu sử dụng dịch vụ hàng không là rất đa dạng. Một số hành khách lựa chọn việc trả nhiều tiền hơn để có thể linh hoạt hơn (đổi ngày, đổi giờ bay, vv.) trong khi một số khác thì sẵn sàng đánh đổi những sự linh hoạt đó để có thể trả ít tiền hơn. Do đó, các hãng hàng không phải cân nhắc giữa mục tiêu chất đầy khách lên máy bay với việc bán vé với giá cao nhất, giữa hành khách đi hạng thương gia với những khách hàng tìm kiếm giá vé rẻ đi vào giờ chót. Một chiến lược phân đoạn hợp lý sẽ giúp cho các hãng hàng không thỏa mãn đầy đủ hơn các nhu cầu đa dạng của hành khách để vừa thu được nhiều tiền hơn vừa có thể tăng hiệu suất sử dụng máy bay.
Không thể lưu kho Đối với hãng hàng không, mỗi một chỗ trên máy bay được coi như hàng trong kho nhưng không thể lưu kho nếu không được sử dụng. Nếu một máy bay cất cánh với những chỗ trống thì những chỗ trống đó sẽ không thể được “lưu kho” và ‘tái sử dụng” vào những lần khác. Mỗi chỗ trống là một sự mất mát không thể thu hồi. Do vậy, các hãng hàng không buộc phải tối thiểu hóa lượng hàng tồn kho của mình.
QTDT giúp các hãng hàng không tối đa hóa doanh thu trên cơ sở giảm thiểu lượng hàng tồn kho. Sản phẩm được bán trước khi tiêu dùng Nếu như tất cả các vé máy bay được bán cùng một lúc thì việc đánh đổi giữa giá vé và hiệu suất sử dụng máy bay có thể sẽ là một con số cố định. Tuy nhiên, do nhu cầu và hành vi của hành khách luôn thay đổi theo thời gian vì vậy cần phải tìm ra được sự đánh đổi mang tính tối ưu. Giá vé máy bay thay đổi liên tục (có thể là hàng tuần, hàng ngày, thậm chí hàng giờ).
Các nhà quản lý cũng gặp phải bài toán của một phân đoạn thị trường muốn mua vé sớm với giá thấp trong khi những khách hàng sẵn sàng trả giá cao sẽ xuất hiện muộn hơn. Nhu cầu mang tính thời vụ QTDT giúp cho việc đáp ứng nhu cầu của hành khách một cách có lợi nhất. Thông thường vào mùa cao điểm, các hãng hàng không tăng doanh thu bằng cách tăng giá vé vì hành khách gần như “bắt buộc” phải đi. Ngược lại vào mùa thấp điểm, các hãng hàng không sẽ tăng doanh thu bằng việc tối đa hóa số chỗ bán được trên máy bay nhờ giá vé máy bay rẻ.
Việc nghiên cứu và xác định thời vụ có vai trò đặc biệt quan trọng đối với công tác QTDT. 4 Chi phí biến đổi thấp và chi phí cố định cao Chi phí để phục vụ thêm một hành khách (chi phí biến đổi) có tỷ trọng trong tổng chi phí là khá thấp trong khi chi phí cố định của một chuyến bay nói riêng và cả hãng hàng không nói chung là rất cao. Đây là một điểm lợi thế giúp cho các hãng hàng không có nhiều “cơ hội” để thay đổi các mức giá nhằm thu hút khách lên máy bay. Phần doanh thu tăng thêm từ có thêm một khách hàng lên máy bay là phần lớn sẽ đóng góp vào gia tăng cho lợi nhuận.
Vì vậy tối đa hóa doanh thu đồng nghĩa với tối đa hóa lợi nhuận.