Luận án tiến sĩ quản lí đội ngũ giảng viên đào tạo giáo viên mầm non tại các trường cao đẳng sư phạm trung ương

Luận án tiến sĩ nghiên cứu quản lí đội ngũ giảng viên đào tạo giáo viên mầm non tại các trường cao đẳng sư phạm trung ương, đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo.

• Tác giả: Lê Thanh Phong
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Sỹ Thư
• Trường học: Học viện Khoa học Xã hội
• Chuyên ngành: Quản lý giáo dục
• Đề tài: Quản lý đội ngũ giảng viên đào tạo giáo viên mầm non tại các trường cao đẳng sư phạm trung ương
• Loại tài liệu: luận án tiến sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN
• 1.1. Nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực
• 1.2. Nghiên cứu về đội ngũ giảng viên
• 1.3. Nghiên cứu về quản lý đội ngũ giảng viên sư phạm
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN NGHIÊN CỨU QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN ĐÀO TẠO GIÁO VIÊN MẦM NON TẠI CÁC TRƯỜNG CAO ĐẲNG SƯ PHẠM
• 2.1. Bối cảnh giáo dục và quyền tự chủ tại các trường cao đẳng sư phạm trung ương
• 2.2. Đội ngũ giảng viên đào tạo giáo viên mầm non
• 2.3. Quản lý và mô hình quản lý nguồn nhân lực
• 2.4. Quản lý đội ngũ giảng viên đào tạo giáo viên mầm non tại các trường cao đẳng sư phạm trung ương
• 2.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý đội ngũ giảng viên đào tạo giáo viên mầm non tại các trường cao đẳng sư phạm trung ương
• 3. CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN ĐÀO TẠO GIÁO VIÊN MẦM NON TẠI CÁC TRƯỜNG CAO ĐẲNG SƯ PHẠM TRUNG ƯƠNG
• 3.1. Khái quát về các trường cao đẳng sư phạm trung ương
• 3.2. Tổ chức nghiên cứu
• 3.3. Phương pháp nghiên cứu
• 3.4. Thực trạng đội ngũ giảng viên đào tạo giáo viên mầm non tại các trường cao đẳng sư phạm trung ương
• 3.5. Thực trạng quản lí đội ngũ giảng viên đào tạo giáo viên mầm non tại các trường cao đẳng sư phạm trung ương
• 3.6. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến quản lí đội ngũ giảng viên đào tạo giáo viên mầm non tại các trường cao đẳng sư phạm trung ương
• 4. CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP QUẢN LÍ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN ĐÀO TẠO GIÁO VIÊN MẦM NON TẠI CÁC TRƯỜNG CAO ĐẲNG SƯ PHẠM TRUNG ƯƠNG
• 4.1. Nguyên tắc đề xuất giải pháp quản lí đội ngũ giảng viên đào tạo giáo viên mầm non tại các trường cao đẳng sư phạm trung ương
• 4.2. Giải pháp quản lí đội ngũ giảng viên đào tạo giáo viên mầm non tại các trường cao đẳng sư phạm trung ương
• 4.3. Khảo nghiệm tính cần thiết và tính khả thi của các giải pháp đã đề xuất
• 4.4. Thử nghiệm giải pháp
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Luận án tiến sĩ và quản lý đội ngũ giảng viên

Luận án tiến sĩ này tập trung vào quản lý đội ngũ giảng viên đào tạo giáo viên mầm non tại các trường cao đẳng sư phạm. Nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc quản lý hiệu quả nguồn nhân lực trong giáo dục, đặc biệt là trong bối cảnh đào tạo giáo viên mầm non. Luận án đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển chuyên môn của đội ngũ giảng viên. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý đội ngũ giảng viên cũng được phân tích kỹ lưỡng, bao gồm chính sách giáo dục, điều kiện làm việc và sự phát triển chuyên môn.

1.1. Quản lý nguồn nhân lực trong giáo dục

Quản lý nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong việc phát triển các tổ chức giáo dục. Luận án đề cập đến các khía cạnh như tuyển dụng, đào tạo, và đánh giá hiệu suất của giảng viên. Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng việc quản lý hiệu quả nguồn nhân lực giúp tối đa hóa hiệu suất và đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Luận án cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng các chính sách phù hợp để thu hút và giữ chân các giảng viên có năng lực.

II. Đào tạo giáo viên mầm non và trường cao đẳng sư phạm

Đào tạo giáo viên mầm non là một nhiệm vụ quan trọng của các trường cao đẳng sư phạm. Luận án phân tích thực trạng đào tạo và quản lý đội ngũ giảng viên tại các trường này. Các vấn đề như thiếu hụt giảng viên có trình độ cao, chính sách đãi ngộ chưa phù hợp, và sự thiếu đồng bộ trong quản lý được đề cập chi tiết. Luận án cũng đưa ra các giải pháp nhằm cải thiện chất lượng đào tạo, bao gồm việc nâng cao trình độ chuyên môn và tạo động lực làm việc cho giảng viên.

2.1. Thực trạng đào tạo giáo viên mầm non

Thực trạng đào tạo giáo viên mầm non tại các trường cao đẳng sư phạm cho thấy nhiều bất cập. Tỷ lệ giảng viên có trình độ tiến sĩ còn thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu đào tạo. Công tác quy hoạch và phát triển đội ngũ giảng viên cũng chưa được thực hiện thường xuyên và hiệu quả. Luận án đề xuất các giải pháp như tăng cường đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn và xây dựng chính sách đãi ngộ phù hợp để thu hút và giữ chân giảng viên có năng lực.

III. Giáo dục mầm non và quản lý giáo dục

Giáo dục mầm non đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành nền tảng phát triển cho trẻ em. Luận án nhấn mạnh tầm quan trọng của việc quản lý hiệu quả trong quản lý giáo dục để đảm bảo chất lượng đào tạo. Các yếu tố như chính sách giáo dục, điều kiện làm việc, và sự phát triển chuyên môn của giảng viên được phân tích kỹ lưỡng. Luận án cũng đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện chất lượng giáo dục mầm non, bao gồm việc nâng cao trình độ chuyên môn của giảng viên và cải thiện điều kiện làm việc.

3.1. Phát triển chuyên môn giảng viên

Phát triển chuyên môn giảng viên là yếu tố then chốt trong việc nâng cao chất lượng giáo dục mầm non. Luận án đề xuất các giải pháp như tăng cường đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn và xây dựng chính sách đãi ngộ phù hợp. Các giải pháp này nhằm tạo động lực làm việc và phát huy năng lực của giảng viên, từ đó nâng cao chất lượng đào tạo giáo viên mầm non tại các trường cao đẳng sư phạm.

IV. Nghiên cứu giáo dục và quản lý nhân sự giáo dục

Nghiên cứu giáo dục đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện chất lượng quản lý nhân sự giáo dục. Luận án phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý đội ngũ giảng viên, bao gồm chính sách giáo dục, điều kiện làm việc, và sự phát triển chuyên môn. Các giải pháp được đề xuất nhằm cải thiện chất lượng quản lý, bao gồm việc nâng cao trình độ chuyên môn của giảng viên và cải thiện điều kiện làm việc. Luận án cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng các chính sách phù hợp để thu hút và giữ chân các giảng viên có năng lực.

4.1. Đào tạo chuyên môn và phát triển năng lực

Đào tạo chuyên môn và phát triển năng lực của giảng viên là yếu tố then chốt trong việc nâng cao chất lượng giáo dục sư phạm. Luận án đề xuất các giải pháp như tăng cường đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn và xây dựng chính sách đãi ngộ phù hợp. Các giải pháp này nhằm tạo động lực làm việc và phát huy năng lực của giảng viên, từ đó nâng cao chất lượng đào tạo giáo viên mầm non tại các trường cao đẳng sư phạm.

Nội dung chính

Tổng quan về luận án

Bối cảnh đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo theo tinh thần Nghị quyết số 29-NQ/TW cùng các chuyển dịch pháp lý từ Luật Giáo dục, Luật Giáo dục đại học và Luật Giáo dục nghề nghiệp đang đặt hệ thống các trường sư phạm trước yêu cầu tái cấu trúc sâu sắc. Trong hệ thống giáo dục quốc dân, giáo dục mầm non là bậc học nền tảng định hình sự phát triển thể chất, tâm lý và nhân cách ban đầu của con người. Tuy nhiên, quản lý đội ngũ giảng viên (ĐNGV) đào tạo giáo viên mầm non (GVMN) – lực lượng quyết định chất lượng nguồn nhân lực sư phạm đầu bậc học – đang đối diện với nhiều rào cản nghiêm trọng về cơ chế tự chủ, nguy cơ “chảy máu chất xám” sang khối trường đại học đa ngành, sự thiếu hụt chuyên gia đầu ngành trình độ tiến sĩ, và sự thiếu vắng các chuẩn đo lường năng lực nghề nghiệp hiện đại.

Công trình luận án tiến sĩ chuyên ngành Quản lý giáo dục (Mã số: 9.14) của nghiên cứu sinh Lê Thanh Phong với đề tài "Quản lí đội ngũ giảng viên đào tạo giáo viên mầm non tại các trường cao đẳng sư phạm trung ương", dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. Nguyễn Sỹ Thư tại Học viện Khoa học Xã hội – Viện Hàn lâm Khoa học Xã hội Việt Nam (2019), là nghiên cứu tiên phong giải quyết khoảng trống lý luận và thực tiễn nêu trên.

Khoảng trống nghiên cứu (Research Gap) xác định rõ: Các nghiên cứu trước đây chủ yếu tiếp cận quản lý giảng viên đại học đa ngành (Phạm Văn Thuần, 2009; Trần Xuân Bách, 2010) hoặc trường cao đẳng nghề tổng quát (Nguyễn Thị Mỹ Loan, 2014), chưa từng có công trình nghiên cứu hệ thống hóa mô hình quản lý nguồn nhân lực (Human Resource Management - HRM) đặc thù cho ĐNGV đào tạo GVMN tại khối các trường cao đẳng sư phạm trung ương trong điều kiện tự chủ và phân tầng giáo dục nghề nghiệp.

Hệ thống câu hỏi nghiên cứu (Research Questions) và giả thuyết khoa học bao gồm:

• Câu hỏi nghiên cứu 1 (RQ1): Cơ sở lý luận và khung khái niệm nào phù hợp để tiếp cận quản trị ĐNGV đào tạo GVMN tại các trường CĐSP Trung ương theo tiếp cận HRM và tiếp cận năng lực?
• Câu hỏi nghiên cứu 2 (RQ2): Thực trạng công tác quản lý ĐNGV đào tạo GVMN và các nhân tố khách quan, chủ quan chi phối tại 03 trường CĐSP Trung ương giai đoạn 2015–2019 diễn ra như thế nào?
• Câu hỏi nghiên cứu 3 (RQ3): Hệ thống giải pháp quản lý nào mang tính khả thi, cấp thiết và khi thử nghiệm giải pháp “Đánh giá ĐNGV dựa trên khung năng lực” có tạo ra tác động cải thiện chất lượng quản lý hay không?
• Giả thuyết nghiên cứu (Hypothesis H1): Công tác quản lý ĐNGV đào tạo GVMN tại các trường CĐSP Trung ương còn bất cập ở các khâu cốt lõi (quy hoạch, tuyển chọn, đào tạo - bồi dưỡng, sử dụng, đánh giá). Nếu xây dựng và triển khai đồng bộ các giải pháp quản lý theo chức năng nguồn nhân lực kết hợp khung năng lực chuẩn hóa thì sẽ tối ưu hóa hiệu suất làm việc và giải quyết được bài toán phát triển chất lượng ĐNGV trước yêu cầu đổi mới.

Khung lý thuyết của luận án tích hợp thuyết quản lý nguồn nhân lực chiến lược (Armstrong, 2006; Torrington & Hall, 1995; Mathis & Jackson, 2008), thuyết quản lý theo năng lực (Competency-based Management - Gilley et al., 2009), và lý thuyết đo lường giá trị chất lượng nhà giáo (Nguyễn Sỹ Thư, 2017). Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ 03 trường CĐSP Trung ương trực thuộc Bộ Giáo dục và Đào tạo: Trường CĐSP Trung ương (Hà Nội), Trường CĐSP Trung ương Nha Trang, và Trường CĐSP Trung ương TP. Hồ Chí Minh trong giai đoạn bước ngoặt thực hiện Quyết định số 711/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ về Chiến lược phát triển giáo dục.

Literature Review và Positioning

Tổng quan y văn quốc tế và trong nước về quản trị nhân sự giáo dục cho thấy sự chuyển dịch rõ rệt qua 4 giai đoạn: từ quản trị hành chính (1900–1940), hành chính – phúc lợi (1940–1975), quản trị nhân sự (1975–1990) đến quản trị nguồn nhân lực chiến lược định hướng tương lai từ năm 2000 trở lại đây (Dowling & Roots, 2009).

Trường phái quản trị phương Tây nhấn mạnh sự cân bằng giữa mục tiêu tổ chức và thỏa ước cá nhân. Torrington & Hall (1995) cùng Werther & Davis (1996) định hình HRM như một chuỗi tương tác tạo thuận lợi để nhân viên tối đa hóa sự cống hiến phù hợp với đạo đức xã hội. Armstrong (2006) khẳng định HRM là phương pháp mang tính chiến lược đồng bộ quản lý tài sản quý giá nhất của tổ chức – người lao động. Ngược lại, tại khu vực Châu Á – Thái Bình Dương, Nankervis, Chatterjee & Coffey (2007) chỉ ra sự pha trộn phức tạp giữa tính gia trưởng, mệnh lệnh hành chính nhà nước và cơ chế định hướng thị trường.

Trong lĩnh vực giáo dục sư phạm, có hai luồng quan điểm đối lập nhau về động lực phát triển giảng viên:

1. Luồng quan điểm vị lợi và chế độ đãi ngộ: Thelin (2004) khi nghiên cứu giáo dục đại học Hoa Kỳ và Altbach & Postiglione (2012) khi phân tích mô hình đại học nghiên cứu Hồng Kông đều chỉ ra rằng thu nhập vượt trội, cơ chế trọng dụng nhân tài và quyền tự chủ học thuật (Hook, 1970) là điều kiện tiên quyết để thu hút, giữ chân đội ngũ tinh hoa, hạn chế tình trạng chảy máu chất xám.
2. Luồng quan điểm văn hóa – tâm lý tổ chức: Hall & Simeral (2008) cùng Whitaker et al. (2013) lập luận rằng năng lực giảng viên phát triển bền vững nhất thông qua môi trường làm việc dân chủ, sự trao quyền, động lực nội tại và văn hóa chia sẻ tri thức thay vì chỉ dựa vào đòn bẩy tài chính thuần túy.

Tại Việt Nam, các công trình của Phạm Minh Hạc (2001), Phạm Thành Nghị (2006, 2007), Trần Kim Dung (2009), Bùi Thị Thanh et al. (2014) đã bản địa hóa các mô hình HRM trong doanh nghiệp và giáo dục đại cương. Tuy nhiên, việc vận dụng vào quản lý ĐNGV sư phạm mầm non còn tồn tại khoảng trống nghiên cứu sâu sắc.

So sánh với các nghiên cứu quốc tế:

• Khi đối chiếu với nghiên cứu của Shipman (1969) tại Anh về sự cô lập của các trường sư phạm thế kỷ XIX và nghiên cứu của Ombugus (2013) cùng Báo cáo của Ủy ban Giáo dục Quốc gia Nigeria (NCCE, 2012) về sự thiếu hụt giảng viên trình độ cao do bất cập chính sách tiền lương và quản trị áp đặt, luận án xác định các trường CĐSP Trung ương tại Việt Nam đang gặp phải những triệu chứng khủng hoảng tương tự trong quá trình chuyển đổi thể chế.
• Khác với nghiên cứu của Peretomode & Chukwuma (2012) vốn chỉ tập trung vào đào tạo kỹ năng kỹ thuật, luận án này định vị ĐNGV đào tạo GVMN như một lực lượng lao động sư phạm đa vai trò mang tính đặc thù cao, đòi hỏi phải được quản lý bằng khung năng lực tích hợp và cơ chế giải trình ba bên (nội bộ - cơ quan quản lý - xã hội).

Đóng góp lý thuyết và khung phân tích

Đóng góp cho lý thuyết

Luận án đã mở rộng và làm sâu sắc các lý thuyết quản lý nguồn nhân lực trong môi trường giáo dục chuyên biệt thông qua 4 luận điểm lý thuyết:

1. Làm giàu lý thuyết Quản lý nguồn nhân lực chiến lược (Strategic HRM): Mở rộng luận điểm của Armstrong (2006, 2013) và Mathis & Jackson (2008) vào không gian giáo dục sư phạm mầm non. Quản lý ĐNGV không dừng lại ở các thủ tục nhân sự hành chính mà là hệ thống chức năng tích hợp chặt chẽ từ: Hoạch định/Quy hoạch $\rightarrow$ Tuyển dụng/Bố trí $\rightarrow$ Đào tạo/Bồi dưỡng $\rightarrow$ Sử dụng/Tạo động lực $\rightarrow$ Kiểm tra/Đánh giá.
2. Đặc thù hóa lý thuyết Lao động sư phạm: Xác lập luận cứ khoa học về tính chất lao động của người giảng viên đào tạo GVMN. Luận án chỉ rõ, nếu giáo viên mầm non là sự tích hợp của ba vai trò: "Nhà giáo dục - Thầy thuốc - Nghệ sĩ" cùng bổn phận của "Người mẹ", thì người giảng viên đào tạo họ phải sở hữu năng lực sư phạm bậc cao tích hợp: vừa là nhà khoa học giáo dục, vừa là chuyên gia thực hành kỹ năng nghề mầm non chuẩn mực, vừa có năng lực thị phạm nghệ thuật (âm nhạc, tạo hình, múa, kể chuyện).
3. Mô hình hóa lý thuyết Đo lường giá trị trong giáo dục: Cụ thể hóa lý thuyết đo lường chất lượng nhà giáo của PGS. Nguyễn Sỹ Thư (2017) thành 3 cấp độ vận hành trong quản lý giảng viên:
   • Cấp độ cơ bản: Đo lường hành vi tự làm giàu vốn tri thức và nhận diện biến đổi môi trường.
   • Cấp độ trung bình: Đo lường nhu cầu động lực và khả năng kiến tạo động lực đổi mới phương pháp giảng dạy.
   • Cấp độ cao: Đo lường năng lực chiếm lĩnh, sáng tạo tri thức thông qua công bố khoa học và tạo ra các giải pháp sư phạm độc đáo.
4. Xác lập khung mệnh đề quản trị đại học tự chủ: Phát triển các chiều cạnh thực thi quyền tự chủ tại trường cao đẳng sư phạm công lập: Tự chủ chuyên môn học thuật gắn liền với Trách nhiệm giải trình (Accountability) và Cơ chế hội đồng trường dân chủ.

+-------------------------------------------------------------------------------+
|             BỐI CẢNH ĐỔI MỚI GIÁO DỤC & THỂ CHẾ TỰ CHỦ ĐẠI HỌC/CAO ĐẲNG         |
+---------------------------------------+---------------------------------------+
                                        |
                                        v
+-------------------------------------------------------------------------------+
|       KHUNG NĂNG LỰC ĐNGV ĐÀO TẠO GIÁO VIÊN MẦM NON (5 NHÓM TIÊU CHUẨN)       |
|  [1. Phẩm chất] [2. Chuyên môn/Nghiệp vụ] [3. NCKH] [4. Dân chủ] [5. Xã hội]  |
+---------------------------------------+---------------------------------------+
                                        |
                                        v
+-------------------------------------------------------------------------------+
|         HỆ THỐNG CHỨC NĂNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC SƯ PHẠM (HRM MATRIX)        |
| Quy hoạch  <--->  Tuyển chọn/Bố trí  <--->  Đào tạo/Bồi dưỡng  <---> Đánh giá |
+---------------------------------------+---------------------------------------+
                                        |
                                        v
+-------------------------------------------------------------------------------+
|                   HIỆU SUẤT ĐÀO TẠO & CHẤT LƯỢNG ĐẦU RA GVMN                  |
|    - Đạt chuẩn chức danh nghề nghiệp     - Đáp ứng chuẩn đầu ra 5 thành phần  |
|    - Nâng cao tỷ lệ Tiến sĩ, NCKH        - Giảm thiểu chảy máu chất xám       |
+-------------------------------------------------------------------------------+

Khung phân tích độc đáo

Khung phân tích của luận án tích hợp ba trụ cột:

• Trụ cột 1: Tiếp cận hệ thống (Systems Approach): Đặt ĐNGV trong mối liên hệ tương hỗ giữa môi trường vĩ mô (chính sách của Đảng, Nhà nước, Bộ GD&ĐT), môi trường trung gian (cơ cấu ngành nghề, thị trường lao động mầm non), và môi trường vi mô nội bộ nhà trường (văn hóa tổ chức, lãnh đạo, tài chính).
• Trụ cột 2: Tiếp cận quản lý nguồn nhân lực theo chức năng (Functional HRM): Chuẩn hóa 6 khâu nghiệp vụ thành chu trình khép kín: Xác định nhu cầu $\rightarrow$ Tuyển dụng cạnh tranh $\rightarrow$ Đào tạo phát triển liên tục $\rightarrow$ Bố trí sử dụng tối ưu $\rightarrow$ Đãi ngộ tạo động lực $\rightarrow$ Đánh giá dựa trên kết quả và năng lực.
• Trụ cột 3: Khung chuẩn năng lực 5 chiều kích:
  1. Phẩm chất nghề nghiệp: Bản lĩnh chính trị, đạo đức nhà giáo, lương tâm nghề nghiệp.
  2. Năng lực chuyên môn - nghiệp vụ: Trình độ học vị, phương pháp dạy học mầm non hiện đại, ứng dụng CNTT, phát triển chương trình, năng lực thực hành thực tế tại trường mầm non (tối thiểu 3 tháng thực tế/năm học và 270 tiết chuẩn giảng dạy).
  3. Năng lực nghiên cứu khoa học: Đề tài khoa học các cấp, bài báo khoa học, biên soạn giáo trình - học liệu, hướng dẫn sinh viên NCKH.
  4. Năng lực xây dựng môi trường giáo dục dân chủ: Thực thi quy chế dân chủ cơ sở, xây dựng văn hóa học thuật cởi mở.
  5. Năng lực phát triển quan hệ xã hội: Kết nối các cơ sở giáo dục mầm non thực hành, liên kết cộng đồng và hội nhập quốc tế.

Phương pháp nghiên cứu tiên tiến

Thiết kế nghiên cứu

Luận án tuân thủ thế giới quan thực chứng kết hợp kiến tạo xã hội (Pragmatic / Mixed Methods Paradigm), triển khai thiết kế nghiên cứu đa phương pháp kết hợp định tính và định lượng tuần tự nhằm đảm bảo độ tin cậy và giá trị khoa học cao nhất.

       [Giai đoạn 1: Nghiên cứu lý luận]
                       |
                       v
       [Giai đoạn 2: Điều tra thực trạng định lượng (Survey, N=Khảo sát)]
       [Giai đoạn 3: Phỏng vấn sâu định tính & Phương pháp chuyên gia]
                       |
                       v
       [Giai đoạn 4: Xử lý thống kê (SPSS: Mean, ĐLC, ANOVA, T-Test)]
                       |
                       v
       [Giai đoạn 5: Thực nghiệm giải pháp Đánh giá theo Khung năng lực]
                       |
                       v
       [Giai đoạn 6: Đánh giá tác động & Khảo nghiệm tính khả thi]

Quy trình nghiên cứu rigorous

Quy trình thu thập và xử lý dữ liệu được thiết kế nghiêm ngặt:

• Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Thiết kế bộ phiếu hỏi cấu trúc chuẩn hóa cho 2 nhóm đối tượng: (1) Cán bộ quản lý (Ban Giám hiệu, Trưởng/Phó khoa, Trưởng/Phó phòng ban chuyên môn); (2) Giảng viên trực tiếp tham gia đào tạo giáo viên mầm non tại 03 trường CĐSP Trung ương. Thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng để đánh giá thực trạng và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố.
• Phương pháp phỏng vấn sâu (In-depth Interview): Phỏng vấn trực tiếp lãnh đạo trường, chuyên gia quản lý giáo dục, đại diện giảng viên thâm niên và giảng viên trẻ nhằm giải mã các nguyên nhân sâu xa dẫn đến hiện tượng chuyển dịch công tác và rào cản tự chủ.
• Phương pháp chuyên gia (Expert Method): Xin ý kiến các nhà khoa học, chuyên gia đầu ngành về quản lý giáo dục để hiệu chỉnh khung năng lực giảng viên đào tạo GVMN.
• Phương pháp thực nghiệm sư phạm: Tổ chức thử nghiệm giải pháp “Đánh giá đội ngũ giảng viên dựa trên khung năng lực” tại đơn vị đào tạo để kiểm chứng độ tương thích, tính khả thi và đo lường sự chuyển biến trong nhận thức, hiệu suất làm việc của giảng viên.

Data và phân tích

• Khách thể và quy mô mẫu: Nghiên cứu toàn diện trên tổng thể 03 trường CĐSP Trung ương (Hà Nội, Nha Trang, TP.HCM). Dữ liệu phản ánh toàn bộ cơ cấu ĐNGV đào tạo GVMN về trình độ học vị (Tiến sĩ, Thạc sĩ, Cử nhân), ngạch viên chức (Giảng viên cao cấp, Giảng viên chính, Giảng viên), thâm niên công tác, cơ cấu chuyên ngành (nghiệp vụ mầm non, tâm lý - giáo dục, năng khiếu nghệ thuật).
• Kỹ thuật phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm phân tích thống kê chuyên ngành để tính toán Điểm trung bình ($\bar{X}$), Độ lệch chuẩn ($SD$), kiểm định T-test so sánh sự khác biệt giữa đánh giá của cán bộ quản lý và giảng viên, phân tích phương sai một yếu tố (One-way ANOVA) kiểm định tính đồng nhất giữa 3 trường, và kiểm định tương quan giữa tính cần thiết và tính khả thi của các giải pháp.

Phát hiện đột phá và implications

Những phát hiện then chốt

1. Sự mất cân đối nghiêm trọng trong cơ cấu trình độ học vị: Tỷ lệ giảng viên có học vị Tiến sĩ tại các trường CĐSP Trung ương còn rất thấp, chưa đáp ứng mục tiêu Chiến lược phát triển giáo dục theo Quyết định số 711/QĐ-TTg (đạt 60% thạc sĩ trở lên ở cao đẳng, tiến tới phổ cập trình độ sau đại học). Phần lớn giảng viên dừng lại ở trình độ Thạc sĩ, số lượng nghiên cứu sinh ít do áp lực tài chính, thiếu hụt kinh phí tài trợ NCKH và thiếu cơ chế hỗ trợ đặc thù.
2. Hiện tượng "Chảy máu chất xám" và nghịch lý tuyển dụng: Do Luật Giáo dục nghề nghiệp đưa các trường cao đẳng ra khỏi hệ thống giáo dục đại học, các trường CĐSP Trung ương gặp bất lợi lớn trong việc cạnh tranh tuyển dụng giảng viên xuất sắc so với các trường đại học đa ngành. Tình trạng giảng viên có trình độ cao, được cử đi đào tạo sau đại học không quay trở lại công tác hoặc chuyển viện, chuyển trường đại học có thu nhập và cơ chế đãi ngộ tốt hơn diễn ra đáng báo động.
3. Khoảng cách giữa giảng dạy lý thuyết và thực tiễn mầm non: Nghiên cứu phát hiện quy định bắt buộc "giảng viên phải tham gia thực hành, thực tập thực tế tại trường mầm non 03 tháng/năm học và giảng dạy tối thiểu 270 tiết chuẩn" ở nhiều thời điểm bị biến thành hình thức do quá tải khối lượng giờ dạy trên lớp và thiếu cơ chế liên kết ràng buộc chặt chẽ với hệ thống trường mầm non thực hành.
4. Sự thiếu vắng bộ công cụ đánh giá năng lực chuẩn mực: Công tác đánh giá giảng viên trước đây chủ yếu mang tính thi đua - bình xét hành chính hàng năm, cào bằng, chưa gắn kết với kết quả công việc (KPIs), chưa đánh giá đa chiều (đồng nghiệp, sinh viên, cán bộ quản lý và tự đánh giá), dẫn đến triệt tiêu động lực cống hiến của giảng viên giỏi.
5. Hiệu quả vượt bậc từ thực nghiệm khung năng lực: Kết quả khảo nghiệm và thử nghiệm giải pháp “Đánh giá ĐNGV dựa trên khung năng lực 5 thành phần” cho thấy sự tương quan thuận rất cao giữa tính cần thiết ($\bar{X}{cần thiết} \ge 4.25$) và tính khả thi ($\bar{X}{khả thi} \ge 4.10$), chứng minh rằng khi tiêu chí minh bạch, giảng viên sẵn sàng tự học tập, nghiên cứu để nâng cao chuẩn năng lực cá nhân.

+-----------------------------------------------------------------------------------+
|              SO SÁNH CÁC MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ VÀ QUẢN TRỊ ĐNGV SƯ PHẠM                |
+----------------------+-----------------------------+------------------------------+
| Tiêu chí so sánh     | Mô hình truyền thống        | Mô hình đề xuất của Luận án  |
+----------------------+-----------------------------+------------------------------+
| Triết lý quản trị    | Quản lý hành chính sự nghiệp| Quản lý nguồn nhân lực chiến |
|                      | tập quyền, cơ chế xin - cho | lược, phân quyền tự chủ      |
+----------------------+-----------------------------+------------------------------+
| Cơ sở đánh giá       | Bình xét thi đua cuối năm,  | Khung năng lực 5 chiều kích, |
|                      | cào bằng theo thâm niên     | chuẩn đầu ra và KPIs nhiệm vụ|
+----------------------+-----------------------------+------------------------------+
| Cơ chế tạo động lực  | Lương ngạch bậc cố định,    | Đãi ngộ theo hiệu suất, tôn  |
|                      | khen thưởng hình thức       | vinh học thuật, tự chủ NCKH  |
+----------------------+-----------------------------+------------------------------+
| Kết nối thực tiễn    | Tách rời giữa lý thuyết sư  | Bắt buộc 3 tháng thực tế MN, |
|                      | phạm và thực tế trường MN   | chuẩn hóa năng lực thị phạm  |
+----------------------+-----------------------------+------------------------------+

Implications đa chiều

• Về mặt lý luận: Bổ sung vào hệ thống lý luận quản lý giáo dục Việt Nam mô hình HRM đặc thù cho các cơ sở đào tạo giáo viên mầm non; làm sáng tỏ các luận điểm về quyền tự chủ đại học/cao đẳng, tự do học thuật và cơ chế giải trình.
• Về mặt thực tiễn và phương pháp: Cung cấp cho Ban Giám hiệu 03 trường CĐSP Trung ương bộ công cụ quản trị nhân sự hoàn chỉnh: Khung tiêu chuẩn năng lực giảng viên đào tạo GVMN, quy trình đánh giá 360 độ, quy trình quy hoạch - tuyển dụng cạnh tranh, và cẩm nang đào tạo bồi dưỡng liên tục (CPD).
• Về mặt chính sách vĩ mô: Cung cấp cơ sở khoa học xác đáng để Bộ Giáo dục và Đào tạo, Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội ban hành các chính sách đãi ngộ đặc thù, thang bảng lương riêng cho nhà giáo sư phạm mầm non theo tinh thần Luật Giáo dục nghề nghiệp; tái quy hoạch mạng lưới trường sư phạm trọng điểm quốc gia.

Limitations và Future Research

1. Giới hạn phạm vi khách thể: Nghiên cứu chỉ tập trung vào 03 trường CĐSP Trung ương (thuộc Bộ GD&ĐT), chưa mở rộng khảo sát so sánh với khoa Giáo dục Mầm non tại các trường đại học sư phạm đa ngành (như ĐH Sư phạm Hà Nội, ĐH Sư phạm TP.HCM) và các trường cao đẳng sư phạm địa phương.
2. Giới hạn thời gian theo dõi thực nghiệm: Quá trình thử nghiệm giải pháp khung năng lực mới được triển khai trong phạm vi một năm học, cần có các nghiên cứu dọc (Longitudinal studies) kéo dài 3–5 năm để kiểm chứng sự biến thiên về chất lượng đầu ra của sinh viên tốt nghiệp khi ra trường giảng dạy tại các cơ sở mầm non.
3. Định hướng nghiên cứu tương lai:
   • Xây dựng mô hình phương trình cấu trúc (SEM) đánh giá tác động trung gian của văn hóa tổ chức và phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership) đến sự gắn kết tổ chức của giảng viên mầm non.
   • Ứng dụng công nghệ số và hệ thống quản lý học tập (LMS/HRIS) trong việc tự động hóa đánh giá năng lực giảng viên sư phạm theo thời gian thực.
   • Nghiên cứu mô hình liên kết đào tạo quốc tế và chuyển giao chương trình đào tạo giáo viên mầm non đạt chuẩn khu vực ASEAN.

Tác động và ảnh hưởng

Luận án tạo ra tác động lan tỏa mạnh mẽ trên ba bình diện:

• Học thuật (Academic Impact): Trở thành tài liệu tham khảo nền tảng cho các đề tài nghiên cứu sau đại học, kỷ yếu hội thảo quốc gia và quốc tế về quản trị nhân sự giáo dục chuyên ngành mầm non. Mở ra nhánh nghiên cứu chuyên sâu về chuẩn nghề nghiệp giảng viên sư phạm kỹ năng thực hành.
• Thực tiễn quản trị ngành (Institutional Impact): Trực tiếp giúp Ban Giám hiệu 03 trường CĐSP Trung ương tái cơ cấu lại bộ máy quản trị nhân sự, ban hành quy chế chi tiêu nội bộ mới, xây dựng môi trường học thuật dân chủ, góp phần ngăn chặn tình trạng chảy máu chất xám và nâng cao tỷ lệ giảng viên học tiến sĩ.
• Xã hội và chính sách (Policy & Societal Impact): Đóng góp trực tiếp vào việc nâng cao chất lượng đào tạo đội ngũ giáo viên mầm non tương lai – những người trực tiếp chăm sóc, giáo dục hàng triệu trẻ em Việt Nam trong giai đoạn vàng của sự phát triển thể chất và trí tuệ.

Đối tượng hưởng lợi

• Nghiên cứu sinh, học viên cao học chuyên ngành Quản lý giáo dục: Tiếp cận hệ thống luận cứ, thang đo và quy trình thực nghiệm chuẩn mực về quản trị nhân sự sư phạm.
• Cán bộ quản lý tại các cơ sở giáo dục đại học, cao đẳng: Ứng dụng trực tiếp khung năng lực 5 nhóm tiêu chuẩn và chu trình HRM 6 bước để chuẩn hóa đội ngũ giảng viên tại đơn vị.
• Đội ngũ giảng viên đào tạo GVMN: Nhận diện rõ khung năng lực cá nhân, xác lập lộ trình tự học, tự bồi dưỡng, nâng cao năng lực NCKH và công bố quốc tế.
• Các nhà hoạch định chính sách giáo dục: Có căn cứ thực chứng để hoàn thiện các thông tư hướng dẫn về vị trí việc làm, định mức giờ dạy, chế độ phụ cấp ưu đãi và quy hoạch hệ thống trường sư phạm toàn quốc.

Câu hỏi chuyên sâu

1. Đóng góp lý thuyết độc đáo nhất của luận án là gì và đã mở rộng lý thuyết nền tảng nào?

Đóng góp độc đáo nhất là việc đặc thù hóa lý thuyết Lao động sư phạm và Quản lý nguồn nhân lực chiến lược vào bối cảnh đào tạo giáo viên mầm non. Luận án đã mở rộng lý thuyết của Armstrong (2006) và quan điểm về nhân cách nhà giáo của GS. Phạm Minh Hạc (2001) bằng cách xác lập cấu trúc năng lực giảng viên đào tạo GVMN là một chỉnh thể đa vai trò: tích hợp năng lực nghiên cứu khoa học giáo dục với năng lực thị phạm đặc thù (nghệ sĩ - thầy thuốc - người mẹ). Luận án đã giải quyết thành công bài toán chuyển hóa lý thuyết đo lường giá trị của PGS. Nguyễn Sỹ Thư (2017) thành một hệ thống tiêu chí định lượng đo lường 3 cấp độ giá trị của giảng viên trong môi trường tự chủ.

2. Tính đổi mới trong phương pháp nghiên cứu khi so sánh với các công trình trước đây?

So với các nghiên cứu trước đây tại Việt Nam vốn chủ yếu mang tính mô tả lý luận đơn thuần hoặc chỉ sử dụng bảng hỏi cắt ngang (như Phạm Ngọc Anh, 2004; Nguyễn Thị Thu Thủy, 2012), luận án đã thực hiện bước đột phá phương pháp:

• Kết hợp nghiên cứu thực trạng trên 100% các trường CĐSP Trung ương trên cả nước (Hà Nội, Nha Trang, TP.HCM) để có bức tranh toàn cảnh không bị thiên lệch địa bàn.
• Triển khai phương pháp thực nghiệm sư phạm trực tiếp (Pilot Testing) đối với giải pháp “Đánh giá ĐNGV dựa trên khung năng lực”, tiến hành đo lường trước - sau thực nghiệm và phân tích kiểm định thống kê chuyên sâu về mối tương quan giữa tính cần thiết và tính khả thi.

3. Phát hiện thực chứng nào gây bất ngờ nhất và lời giải thích lý thuyết?

Phát hiện bất ngờ nhất là mâu thuẫn giữa nhận thức về vai trò thực tế mầm non và hành vi thực tế của giảng viên. Mặc dù 100% cán bộ và giảng viên đều đồng thuận rằng việc đi thực tế mầm non 03 tháng/năm là tối quan trọng để tích lũy kinh nghiệm nghề, nhưng tỷ lệ giảng viên thực hiện nghiêm túc quy định này lại rất thấp. Luận án giải thích điều này dưới góc độ lý thuyết động lực làm việc: Do chế độ đãi ngộ, định mức giờ dạy chuẩn (270 tiết) quá nặng, cộng với việc đánh giá thi đua chưa gắn việc đi thực tế với thu nhập và cơ hội thăng tiến, dẫn đến việc giảng viên ưu tiên dạy vượt giờ trên lớp để tăng thu nhập ngắn hạn hơn là đi thực tế tại các trường mầm non.

4. Luận án có cung cấp quy trình nhân bản (Replication Protocol) rõ ràng không?

Có. Luận án cung cấp chi tiết toàn bộ công cụ và quy trình trong hệ thống phụ lục:

• Bộ phiếu điều tra thực trạng dành cho Cán bộ quản lý và Giảng viên với thang đo Likert chuẩn hóa.
• Bảng mô tả chi tiết Khung năng lực giảng viên đào tạo GVMN gồm 5 tiêu chuẩn, 18 tiêu chí và các chỉ số hành vi minh chứng cụ thể.
• Quy trình 5 bước đánh giá giảng viên theo khung năng lực (Tự đánh giá $\rightarrow$ Đánh giá đồng nghiệp $\rightarrow$ Khảo sát sinh viên $\rightarrow$ Đánh giá của cấp trên trực tiếp $\rightarrow$ Giám định của Hiệu trưởng). Bất kỳ cơ sở đào tạo sư phạm nào cũng có thể nhân bản quy trình này.

5. Chương trình nghị sự nghiên cứu 10 năm tới (10-Year Research Agenda) được phác thảo như thế nào?

1. Giai đoạn 1 (1–3 năm): Mở rộng nghiên cứu chuẩn hóa khung năng lực số và năng lực hội nhập quốc tế cho giảng viên sư phạm trong bối cảnh Cách mạng công nghiệp 4.0 và chuyển đổi số giáo dục.
2. Giai đoạn 2 (4–6 năm): Nghiên cứu xây dựng mô hình liên kết đào tạo theo cụm trường (Pedagogical Hubs) giữa các trường CĐSP Trung ương với các trường đại học sư phạm trọng điểm để liên thông đào tạo trình độ thạc sĩ, tiến sĩ chuyên ngành Giáo dục Mầm non.
3. Giai đoạn 3 (7–10 năm): Đánh giá tác động dài hạn của mô hình quản trị HRM theo năng lực đến chất lượng nguồn nhân lực giáo viên mầm non tại các vùng kinh tế - xã hội đặc biệt khó khăn và vùng đồng bào dân tộc thiểu số.

Kết luận

1. Xác lập khung lý luận toàn diện: Luận án là công trình khoa học đầu tiên tại Việt Nam hệ thống hóa một cách cơ bản, chuyên sâu cơ sở lý luận về quản lý ĐNGV đào tạo giáo viên mầm non tại các trường CĐSP Trung ương theo tiếp cận quản trị nguồn nhân lực chiến lược và tiếp cận năng lực.
2. Khái quát bản chất lao động đặc thù: Đã định nghĩa và làm sáng tỏ đặc trưng lao động sư phạm đa vai trò của người giảng viên mầm non, tạo tiền đề khoa học cho việc xây dựng các chuẩn nghề nghiệp giảng viên sư phạm chuyên biệt.
3. Phân tích bức tranh thực trạng chân thực: Luận án đã chỉ rõ 5 điểm nghẽn lớn trong công tác quy hoạch, tuyển chọn, bồi dưỡng, sử dụng và đánh giá ĐNGV tại 03 trường CĐSP Trung ương (Hà Nội, Nha Trang, TP.HCM), vạch rõ nguy cơ chảy máu chất xám và thiếu hụt tiến sĩ đầu ngành.
4. Hệ thống giải pháp đồng bộ, có tính thực tiễn cao: Đề xuất 6 nhóm giải pháp quản lý mang tính đột phá, trong đó giải pháp “Đánh giá ĐNGV dựa trên khung năng lực” đã được thử nghiệm thành công, chứng minh tính cấp thiết và tính khả thi vượt trội.
5. Mở ra các nhánh nghiên cứu mới: Công trình mở đường cho các nghiên cứu tiếp nối về tự chủ đại học trong khối trường sư phạm, cơ chế tiền lương gắn với hiệu suất (Pay-for-Performance), và các chuẩn kiểm định chất lượng đào tạo giáo viên mầm non đáp ứng chuẩn mực khu vực và quốc tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu quản lí đội ngũ giảng viên đào tạo giáo viên mầm non tại các trường cao đẳng sư phạm trung ương. Cơ sở lí luận về quản lí đội ngũ giảng viên đào tạo giáo viên mầm non tại các trường cao đẳng sư phạm trung ương. Kết quả nghiên cứu thực tiễn về quản lí đội ngũ giảng viên đào tạo giáo viên mầm non tại các trường cao đẳng sư phạm trung ương.

Giải pháp quản lí đội ngũ giảng viên đào tạo giáo viên mầm non tại các trường cao đẳng sư phạm trung ương. Cuối cùng là phần kết luận, kiến nghị, tài liệu tham khảo và phụ lục. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN 1.1 Nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực Trong bối cảnh môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, các quốc gia và các tổ chức cần phải biết kết hợp một cách hiệu quả nhất các nguồn lực, trong đó cốt yếu là nguồn nhân lực, để thực hiện chiến lược của mình. Và do đó, vấn đề quản lý nguồn nhân lực đã được đưa lên hàng đầu trong công tác xây dựng và phát triển các tổ chức, là yếu tố có tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức.

Nhiều công trình nghiên cứu đã quan tâm bàn luận sâu sắc về vấn đề này dưới nhiều góc độ khác nhau. Theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau, các nhà nghiên cứu đã đưa ra những định nghĩa khác nhau về quản lý nguồn nhân lực. Torrington và Hall (1995) cho rằng quản lý nguồn nhân lực là một loạt các hoạt động trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện [133]. Theo Werther và Davis (1996), quản lý nguồn nhân lực là tìm mọi cách tạo thuận lợi cho mọi người trong tổ chức hoàn thành tốt mục tiêu chiến lược và các kế hoạch của tổ chức, tăng cường cống hiến của mọi người theo hướng phù hợp với chiến lược của tổ chức, đạo đức xã hội [137].

Tiếp cận dưới góc độ chiến lược, Armstrong (2006) xác định quản lý nguồn nhân lực là một phương pháp đồng bộ mang tính chiến lược nhằm quản lý nguồn tài sản quý giá nhất của tổ chức – những người lao động đang làm việc và cống hiến nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức [87]. Mathis và Jackson (2008) lại cho rằng, quản lý nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức để đảm bảo hiệu quả và hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức [114]. Từ các định nghĩa này, luận án hiểu quản lý nguồn nhân lực là một chức năng trong các tổ chức, được thiết kế để tối đa hóa hiệu suất của nhân viên nhằm phục vụ cho các mục tiêu chiến lược của tổ chức (Johanson, 2009 [111]). Quản lý nguồn nhân lực chủ yếu quan tâm đến cách mọi người được quản lý trong các tổ chức, tập trung vào các chính sách và hệ thống (Collings và Wood, 2009 [95]).

Các phòng ban và đơn vị quản lý 8 nguồn nhân lực trong các tổ chức thường chịu trách nhiệm về một số hoạt động, bao gồm tuyển dụng nhân viên, đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu suất và khen thưởng (Paauwe và Boon, 2009 [121]). Quản lý nguồn nhân lực cũng quan tâm đến các quan hệ công nghiệp (lao động), có nghĩa là sự cân bằng của thực tiễn tổ chức với các quy định phát sinh từ thương lượng tập thể và luật pháp của chính phủ (Klerck, 2009 [112]). Theo Tubey và cộng sự (2015) [134], quản lý nguồn nhân lực là một sản phẩm của phong trào quan hệ con người từ đầu thế kỷ XX, khi các nhà nghiên cứu bắt đầu khảo chứng về các cách thức tạo ra giá trị kinh doanh thông qua việc quản lý chiến lược về lực lượng lao động. Chức năng này ban đầu bị chi phối bởi công việc hành chính, chẳng hạn như bảng lương và quản lý lợi ích, nhưng với sự toàn cầu hóa, hợp nhất công ty, sự tiến bộ công nghệ và các nghiên cứu sâu hơn, ngày nay quản lý nguồn nhân lực tập trung vào các sáng kiến chiến lược như sáp nhập và mua lại, quản lý tài năng, hoạch định kế thừa, quan hệ công nghiệp, tiêu chuẩn đạo đức.

Đây là những sáng kiến góp phần gia tăng sự hiểu biết về quản lý nguồn nhân lực như một vấn đề đương đại do bản chất phát triển bền vững của nó. Quản lý nguồn nhân lực ở Australia và khu vực châu Á - Thái Bình Dương tiến triển theo các tuyến tương tự với Mỹ và Vương quốc Anh, nhưng có sự khác biệt trong các giai đoạn phát triển và trong tầm ảnh hưởng tương đối của điều kiện xã hội, các yếu tố quan hệ kinh tế, chính trị và quan hệ công nghiệp và lao động. Hai chức năng chính của việc phát triển quản lý nguồn nhân lực ở Mỹ là ban đầu nhấn mạnh vào các hoạt động hành chính chủ yếu, được chỉ đạo bởi quản lý cấp cao và sau đó chuyển sang phương pháp tiếp cận chuyên nghiệp và định hướng kinh doanh trong thập niên 1980-1990. Các quá trình tương tự xảy ra ở Vương quốc Anh, với sự nhấn mạnh sớm hơn về vai trò “'phúc lợi” trước sức ép của sự dư thừa trong ngành công nghiệp tư bản, phong trào nhân đạo mạnh mẽ và sự phát triển công đoàn.

Ở các nước châu Á, quản lý nguồn nhân lực đã có sự pha trộn của hành chính, sự gia trưởng, tính hợp tác và tập trung vào kinh doanh, các yếu tố này ở mỗi quốc gia có sự thay đổi tùy theo nền văn hóa, giai đoạn phát triển, mức độ can thiệp của chính phủ vào nền kinh tế và các hệ thống quan hệ lao động (Nankervis, Chatterjee và Coffey, 2007 [116]). Nhìn chung, quản lý nguồn nhân lực đã phát triển qua các giai đoạn chung sau đây: (i) Giai đoạn 1900-1940: quản trị hành chính; (ii) Giai đoạn 1940 - giữa thập niên 1970: quản trị hành chính và phúc lợi; (iii) Giai đoạn giữa thập niên 1970 - cuối thập niên 1990: quản lý nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân 9 lực chiến lược; (iv) Giai đoạn từ 2000 trở đi: quản lý nguồn nhân lực chiến lược định hướng tương lai. Trong bối cảnh mới, Dowling và Roots (2009) cho rằng quản lý nguồn nhân lực chiến lược cần quan tâm đến việc “tìm kiếm các khu vực quan trọng nơi tối ưu hóa và tăng hiệu suất có thể đạt được… một khoa học mới về nguồn vốn nhân lực” [98]. Xét về bản chất, quản lý nguồn nhân lực liên quan đến các hoạt động và nhiệm vụ nhằm tối đa hóa hiệu suất của nhân viên, do đó, bao gồm việc tuyển dụng, lựa chọn, sắp xếp công việc, tạo động lực làm việc, đánh giá kết quả làm việc, phát triển, kết nối, sử dụng, tạo điều kiện phù hợp cho nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

Armstrong (2013) nhấn mạnh: “Nhận ra giá trị của nhân viên chắc chắn giúp nâng cao động lực và hiệu quả làm việc của họ. Tạo ra một môi trường làm việc vui vẻ, đầy thử thách và có giao quyền để các cá nhân phát huy được hết khả năng của mình là hay nhất. Tuy nhiên, việc tạo ra một môi trường làm việc như vậy sẽ khó khăn hơn và mất thời gian hơn rất nhiều so với cách làm truyền thống là khen thưởng nhân viên” [88]. Để làm được điều đó đòi hỏi người lãnh đạo phải đặt được đúng người vào đúng chỗ trong sự tương tác đúng thời điểm.

Gilley và cộng sự (2009) đề xuất: “Điều quan trọng là phải lựa chọn và đào tạo các nhà lãnh đạo, quản lý, nhân viên có năng lực để đáp ứng được mục tiêu và nhiệm vụ tổ chức trong thời điểm hiện tại và tương lai” [104]. Bàn về vai trò của quản lý nguồn nhân lực, Parameswari và Yugandhar (2015) [122] xác định quản lý nguồn nhân lực là rất cần thiết để thực hiện thành công các mục tiêu: Cung cấp, kiến tạo, sử dụng và thúc đẩy nhân viên hoàn thành các mục tiêu của tổ chức; Tạo các cơ hội, cung cấp các điều kiện, động lực cần thiết để cá nhân và nhóm tăng trưởng cùng với sự tăng trưởng của tổ chức bằng cách đào tạo và phát triển, trả lương, ưu đãi…; Sử dụng các kỹ năng và khả năng của lực lượng lao động một cách hiệu quả để tối ưu hóa nguồn nhân lực; Tạo ra cảm giác tinh thần được thuộc về tổ chức và thúc đẩy những nhân viên đưa ra các đề xuất; Giúp duy trì các chính sách đạo đức và hành vi bên trong và bên ngoài tổ chức; Duy trì mối quan hệ con người tích cực trong tổ chức; Đảm bảo sự tích hợp của cá nhân và các nhóm trong việc đảm bảo hiệu quả tổ chức; Quản lý sự thay đổi để phát huy lợi thế của các cá nhân, nhóm, tổ chức và xã hội; Đảm bảo không có nguy cơ thất nghiệp, bất bình đẳng và áp dụng chính sách công nhận giá trị, đóng góp của nhân viên, tạo điều kiện việc làm ổn định; Gia tăng tối đa sự hài lòng công việc của nhân viên và nhu cầu tự 10 thể hiện bản thân, kích thích mọi nhân viên nhận ra tiềm năng của mình. Đồng quan điểm, Armstrong và Taylor (2015) xác định mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực bao gồm: Hỗ trợ tổ chức đạt được các mục tiêu của mình bằng cách phát triển và thực hiện các chiến lược nhân sự tích hợp với chiến lược kinh doanh; Đóng góp vào sự phát triển của một nền văn hóa hiệu suất cao; Đảm bảo tổ chức có những người tài năng, có kỹ năng và tương tác cần thiết; Tạo mối quan hệ lao động tích cực giữa quản lý và nhân viên và bầu không khí tin cậy lẫn nhau; Khuyến khích áp dụng cách tiếp cận đạo đức đối với quản lý con người [89]. Một cách tổng quát, Aswathappa (1999) xác định, quản lý nguồn nhân lực bao gồm mục tiêu xã hội, mục tiêu tổ chức, mục tiêu chức năng và mục tiêu nhân sự, cùng với chức năng hỗ trợ tương ứng cho từng loại mục tiêu [90].

Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến các hoạt động và nhiệm vụ nhằm tối đa hóa hiệu suất của nhân viên, do đó, nó bao gồm việc tuyển dụng, lựa chọn, sắp xếp công việc, tạo động lực làm việc, đánh giá kết quả làm việc, phát triển, kết nối, sử dụng, tạo điều kiện phù hợp cho nhân viên nhằm đạt được mục tiêu tổ chức.