Luận án tiến sĩ quản trị kinh doanh nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty cổ phần traphaco trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế

Luận án tiến sĩ quản trị kinh doanh tập trung nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Traphaco trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

• Tác giả: Đỗ Văn Dũng
• Người hướng dẫn: Chu Đức Dũng
• Trường học: Học viện Khoa học Xã hội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Traphaco trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế
• Loại tài liệu: luận án tiến sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI
• 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu trên thế giới
• 1.2. Các công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.3. Các công trình nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
• 1.4. Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước
• 1.5. Các công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của quốc gia và năng lực cạnh tranh ngành
• 1.6. Các công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.7. Các công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp dược
• 1.8. Tóm lược kết quả nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của các công trình nghiên cứu đã được công bố
• 1.9. Định hướng nghiên cứu của đề tài
• 1.10. TIỂU KẾT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP DƯỢC
• 2.1. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dược
• 2.2. Cơ sở lý luận về cạnh tranh doanh nghiệp
• 2.3. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh
• 2.4. Khái niệm hội nhập kinh tế quốc tế
• 2.5. Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dược
• 2.6. Quan điểm về nâng cao năng lực cạnh tranh. Các hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dược
• 2.7. Các yếu tố ảnh hưởng đến nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dược
• 2.7.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
• 2.7.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
• 2.8. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp dược trên thế giới
• 2.8.1. Kinh nghiệm của Tập đoàn dược phẩm GSK – Anh
• 2.8.2. Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Dược phẩm Sanofi-Aventis – Pháp
• 2.8.3. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp dược Trung Quốc
• 2.9. Bài học nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty dược Việt Nam
• 2.10. TIỂU KẾT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. Nghiên cứu định tính
• 3.2. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 3.3. Xây dựng đề cương phỏng vấn các chuyên gia và thực hiện phỏng vấn
• 3.4. Xây dựng và phát triển thang đo các tiêu chí đánh giá nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dược
• 3.5. Tổng hợp thang đo các tiêu chí nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dược
• 3.6. Xây dựng phiếu khảo sát
• 3.7. Nghiên cứu định lượng
• 3.8. Thiết kế mẫu nghiên cứu
• 3.9. Đánh giá độ tin cậy của thang đo tiêu chí đánh giá nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty dược
• 3.10. Xử lý dữ liệu
• 3.11. TIỂU KẾT CHƯƠNG 3
• 4. CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TRAPHACO
• 4.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Traphaco
• 4.2. Khái quát chung về Công ty Cổ phần Traphaco
• 4.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Traphaco
• 4.4. Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Traphaco
• 4.4.1. Thực trạng nâng cao năng lực tài chính
• 4.4.2. Thực trạng nâng cao năng lực quản lý và điều hành
• 4.4.3. Thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
• 4.4.4. Thực trạng nâng cao năng lực Marketing
• 4.4.5. Thực trạng nâng cao trình độ thiết bị và công nghệ
• 4.4.6. Thực trạng nâng cao năng lực tạo lập quan hệ
• 4.4.7. Thực trạng nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển
• 4.4.8. Thực trạng nâng cao văn hóa doanh nghiệp
• 4.5. Đánh giá chung về nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Traphaco
• 4.6. Thành tựu nâng cao năng lực cạnh tranh của Traphaco
• 4.7. Hạn chế nâng cao năng lực cạnh tranh của Traphaco
• 4.8. Nguyên nhân của những hạn chế
• 4.9. TIỂU KẾT CHƯƠNG 4
• 5. CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TRAPHACO TRONG QUÁ TRÌNH HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ
• 5.1. Bối cảnh kinh tế và định hướng phát triển ngành dược Việt Nam
• 5.2. Hội nhập kinh tế quốc tế và những yêu cầu nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành dược Việt Nam tới năm 2025
• 5.3. Định hướng phát triển của ngành dược Việt Nam
• 5.4. Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Traphaco trong giai đoạn 2020 – 2030
• 5.5. Mục tiêu phát triển của Traphaco
• 5.6. Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Traphaco
• 5.7. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Traphaco
• 5.7.1. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính
• 5.7.2. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
• 5.7.3. Giải pháp phát triển sản phẩm mới
• 5.7.4. Giải pháp phát triển kênh phân phối
• 5.7.5. Giải pháp tăng cường truyền thông
• 5.7.6. Một số giải pháp khác
• 5.8. Kiến nghị đối với Nhà nước
• 5.9. Kiến nghị đối với Cơ quan quản lý ngành dược
• 5.10. TIỂU KẾT CHƯƠNG 5
• DANH MỤC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Năng lực cạnh tranh và Traphaco trong hội nhập kinh tế quốc tế

Luận án tập trung vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Traphaco trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Traphaco, một trong những doanh nghiệp dược hàng đầu tại Việt Nam, đối mặt với thách thức lớn từ sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các đối thủ trong và ngoài nước. Luận án nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả để duy trì vị thế trên thị trường quốc tế. Các yếu tố như đổi mới sáng tạo, quản lý chất lượng, và phát triển bền vững được xem là chìa khóa để Traphaco vượt qua thách thức và tăng trưởng ổn định.

1.1. Thách thức từ hội nhập kinh tế quốc tế

Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, Traphaco phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các tập đoàn dược phẩm lớn trên thế giới. Các hiệp định thương mại tự do (FTA) mở ra cơ hội nhưng cũng đặt ra yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm và khả năng cạnh tranh. Luận án chỉ ra rằng, để tồn tại và phát triển, Traphaco cần tận dụng đầu tư nước ngoài và cải thiện quản lý chất lượng để đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế.

1.2. Chiến lược cạnh tranh của Traphaco

Luận án đề xuất chiến lược cạnh tranh dựa trên việc phân tích SWOT để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Traphaco. Các giải pháp bao gồm phát triển sản phẩm mới, tăng cường thương hiệu, và mở rộng kênh phân phối. Đồng thời, việc áp dụng chiến lược marketing hiện đại sẽ giúp Traphaco tiếp cận khách hàng hiệu quả hơn.

II. Phát triển bền vững và đổi mới sáng tạo

Luận án nhấn mạnh tầm quan trọng của phát triển bền vững và đổi mới sáng tạo trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Traphaco. Việc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D) không chỉ giúp cải thiện chất lượng sản phẩm mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn. Luận án cũng đề cập đến việc áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế như GMP, GLP, và GSP để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

2.1. Đổi mới sáng tạo trong sản xuất

Luận án chỉ ra rằng, đổi mới sáng tạo trong quy trình sản xuất là yếu tố then chốt giúp Traphaco giảm chi phí và nâng cao hiệu quả. Việc áp dụng công nghệ tiên tiến và tự động hóa sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực và cải thiện năng suất.

2.2. Phát triển bền vững và trách nhiệm xã hội

Luận án đề cao vai trò của phát triển bền vững trong chiến lược dài hạn của Traphaco. Việc tuân thủ các tiêu chuẩn môi trường và thực hiện trách nhiệm xã hội sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng hình ảnh tích cực và thu hút khách hàng.

III. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

Luận án đưa ra các giải pháp cụ thể để nâng cao năng lực cạnh tranh cho Traphaco, bao gồm cải thiện quản lý chất lượng, phát triển sản phẩm mới, và tăng cường thương hiệu. Các giải pháp này được xây dựng dựa trên phân tích thực trạng và kinh nghiệm từ các doanh nghiệp dược quốc tế như GSK và Sanofi-Aventis.

3.1. Cải thiện quản lý chất lượng

Luận án đề xuất việc áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế như GMP và GLP để đảm bảo chất lượng sản phẩm. Đồng thời, việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả sẽ giúp Traphaco đáp ứng yêu cầu của thị trường quốc tế.

3.2. Phát triển sản phẩm và thương hiệu

Luận án nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển sản phẩm mới và tăng cường thương hiệu. Các chiến dịch marketing hiệu quả và việc mở rộng kênh phân phối sẽ giúp Traphaco tiếp cận khách hàng một cách hiệu quả hơn.

Nội dung chính

Tổng quan luận án

Luận án tiến sĩ với đề tài "Nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Traphaco trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế" do nghiên cứu sinh Đỗ Văn Dũng thực hiện tại Học viện Khoa học Xã hội - Viện Hàn lâm Khoa học Xã hội Việt Nam vào năm 2019, chuyên ngành Quản trị kinh doanh (mã số 9.01), dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Chu Đức Dũng và TS. Nguyễn Thiết Sơn.

Tính cấp thiết của đề tài xuất phát từ bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, khi các cam kết thương mại mở cửa thị trường khiến các doanh nghiệp dược nội địa phải cạnh tranh trực tiếp với các tập đoàn đa quốc gia và sản phẩm nhập khẩu ngay tại thị trường nội địa. Ngành công nghiệp dược phẩm mang tính đặc thù cao về yêu cầu kỹ thuật, công nghệ sản xuất, đối tượng khách hàng và sự kiểm soát nghiêm ngặt của Nhà nước do liên quan mật thiết đến sức khỏe cộng đồng. Mặc dù Công ty Cổ phần Traphaco là doanh nghiệp uy tín hàng đầu trong ngành dược Việt Nam (theo đánh giá của Vietnam Report), sức ép cạnh tranh ngày càng gia tăng đòi hỏi công ty phải nhìn nhận, đánh giá lại năng lực nội tại để xây dựng các giải pháp phát triển bền vững. Khoảng trống nghiên cứu được xác định là sự thiếu vắng các công trình đánh giá hệ thống, cập nhật và định lượng chuyên sâu về năng lực cạnh tranh và hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp dược cụ thể như Traphaco trong giai đoạn hội nhập kinh tế thế hệ mới.

Mục đích nghiên cứu của luận án là phân tích, đánh giá thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Traphaco, xác định những hạn chế và nguyên nhân cốt lõi, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Traphaco trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.

Nhiệm vụ nghiên cứu được văn bản xác định cụ thể qua 5 nhiệm vụ:

1. Nghiên cứu tổng quan các công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm xác định hướng nghiên cứu của đề tài.
2. Hệ thống hóa cơ sở lý luận cho việc nghiên cứu nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dược nói chung và Traphaco nói riêng.
3. Phân tích, đánh giá thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Traphaco trên cơ sở lý thuyết đã xây dựng.
4. Chỉ rõ những hạn chế trong hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh của Traphaco và phân tích nguyên nhân dẫn đến những hạn chế đó.
5. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm hỗ trợ nâng cao năng lực cạnh tranh cho Traphaco trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận án:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Traphaco.
• Phạm vi nội dung: Nghiên cứu các hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh do Traphaco tự thực hiện; đồng thời so sánh một số chỉ tiêu hoạt động của Traphaco với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành niêm yết trên thị trường chứng khoán gồm Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang (DHG), Công ty Cổ phần Dược phẩm Imexpharm (IMP), và Công ty Cổ phần Xuất Nhập khẩu Y tế Domesco (DMC).
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Traphaco và hệ thống phân phối quầy thuốc trên cả 3 miền Bắc, Trung, Nam.
• Phạm vi thời gian: Phân tích thực trạng giai đoạn 5 năm từ 2014 đến 2018; định hướng và giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2020–2030.
• Đối tượng khảo sát thực tế: Nhóm 1 gồm Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý của Traphaco; Nhóm 2 gồm khách hàng là các chủ quầy thuốc phân phối sản phẩm của Traphaco trên phạm vi toàn quốc.

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Luận án đã phân loại và tổng thuật hệ thống các công trình nghiên cứu liên quan đến năng lực cạnh tranh theo hai nhóm: nghiên cứu quốc tế và nghiên cứu trong nước.

Về nghiên cứu quốc tế:

• Các nghiên cứu về nền tảng năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực và chuỗi giá trị: Birger Wernerfelt (1984) với quan điểm dựa trên nguồn lực công ty (Resource-Based View); Jay Barney với công trình xác định nguồn lực công ty là nền tảng của lợi thế cạnh tranh bền vững; Michael Porter (1985) với tác phẩm về lợi thế cạnh tranh và mô hình chuỗi giá trị gồm 5 hoạt động cơ bản và 4 hoạt động bổ trợ.
• Các nghiên cứu về từng khía cạnh nguồn lực tác động đến năng lực cạnh tranh: Sriyan De Silva (1998) nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực trong việc gia tăng khả năng cạnh tranh; Prashant Gupta, Rajeash Kumar Jain và Upinder Dhar (2007) tiếp cận nâng cao năng lực cạnh tranh qua Marketing, con người, công nghệ thông tin và kinh nghiệm kinh doanh tại các nước đang phát triển; Ramona Todericiu và Alexandra Stanit (2015) phân tích nguồn vốn trí tuệ đối với lợi thế cạnh tranh của khối doanh nghiệp vừa và nhỏ; Dhirendra Kumar (2016) nghiên cứu xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua vai trò lãnh đạo điều hành dựa trên mô hình của Dahlgaard-Park.
• Các mô hình và yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh: Ambastha và Momaya (2004) đưa ra khung phân tích cấp doanh nghiệp gồm Nguồn lực, Quy trình và Hiệu suất; Chi Kun, Ho (2005) nghiên cứu mối quan hệ tương quan giữa năng lực quản trị doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh; Thompson, Strickland và Gamble (2007) đề xuất 10 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh; Sauka (2015) xác định 7 yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp tại Latvia.

Về nghiên cứu trong nước:

• Cấp độ quốc gia và ngành: Nguyễn Đình Long (1999) nghiên cứu nông sản xuất khẩu; Thân Danh Phúc (2001) nghiên cứu sức cạnh tranh của sản phẩm dệt may; Chu Văn Cấp (2003) nghiên cứu sức cạnh tranh nền kinh tế; Vũ Hùng Phương (2008) kết hợp mô hình kim cương của M. Porter và Dunning nghiên cứu ngành giấy; Bùi Đức Tuân (2010) nghiên cứu ngành chế biến thủy sản; Trần Thị Anh Thư (2012) nghiên cứu Tập đoàn Bưu chính Viễn thông trong bối cảnh gia nhập WTO; Nguyễn Hồng Chỉnh (2017) nghiên cứu ngành dệt may trong bối cảnh tham gia Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP).
• Cấp độ doanh nghiệp nói chung: Nguyễn Vĩnh Thanh (2005), Vũ Trọng Lâm (2006), Trần Sửu (2006) làm rõ lý luận cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường; Nguyễn Thế Nghĩa (2007) đề xuất 5 nhóm giải pháp nâng cao năng lực cho doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp; Phạm Văn Công (2009) nghiên cứu Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam; Phạm Thu Hương (2017) nghiên cứu doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Hà Nội, bổ sung thang đo năng lực thiết lập quan hệ.
• Cấp độ doanh nghiệp ngành dược phẩm: Phan Thị Thanh Tâm (2012) đánh giá năng lực cạnh tranh và chiến lược kinh doanh của Dược Hậu Giang, Traphaco và Mediplantex giai đoạn 2004–2008; Tạ Thị Thanh Mai (2015) phân tích tác động vi mô, vĩ mô đến ngành dược sau khi gia nhập WTO; Bùi Văn Dũng (2016) đánh giá cơ hội và thách thức của ngành dược trước hiệp định TPP.

Khoảng trống nghiên cứu được luận án chỉ ra: Các công trình quốc tế chủ yếu tập trung vào các nước phát triển hoặc đánh giá chung mà chưa lượng hóa mức độ ảnh hưởng của từng hoạt động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dược. Trong khi đó, các nghiên cứu trong nước về ngành dược phần lớn sử dụng số liệu giai đoạn trước năm 2015, chủ yếu phân tích định tính hoặc theo ma trận SWOT đơn giản, chưa xây dựng được hệ thống chỉ tiêu và thang đo định lượng đồng bộ cho các hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dược trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế thế hệ mới.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và khung phân tích

Luận án tổng hợp các lý thuyết nền tảng về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế từ các học giả kinh tế:

• Cạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh: Quan điểm của Michael Porter (1985, 1990, 1998, 2009) về chuỗi giá trị và sự khác biệt hóa; quan điểm của P. Nordhaus (1989) về sự kình địch giành giật thị trường; quan điểm của Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2003) về việc tạo giá trị gia tăng mới cho khách hàng.
• Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp: Khái niệm theo Báo cáo Aldington (1980), Bộ Thương mại và Công nghiệp Anh (1998), Chan Kim và Renee Mauborgne (2017), Đào Duy Hân (2007), Nguyễn Hữu Thắng (2009), Nguyễn Minh Tuấn (2010), Phạm Thu Hương (2017). Tác giả đưa ra định nghĩa riêng: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng khai thác, quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn lực để duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh cao hơn đối thủ nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng và đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh bền vững.
• Hội nhập kinh tế quốc tế: Tiếp cận theo quan điểm của Đỗ Đức Bình và Nguyễn Thường Lạng (2008), Lê Xuân Bá (2006), Phạm Thị Hồng Yến (2011).

Khung phân tích đánh giá nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dược được xác định qua 8 hoạt động cốt lõi:

1. Nâng cao năng lực tài chính (minh bạch tài chính, khả năng thanh toán an toàn, thu hút đầu tư hiệu quả).
2. Nâng cao năng lực quản lý và điều hành (trình độ chuyên môn quản lý, hiểu biết thông lệ và luật pháp, đào tạo chuyên sâu, đổi mới cơ chế quản lý, phát triển hệ thống kiểm soát).
3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực (đào tạo, văn hóa đoàn kết - chuyên nghiệp, chính sách đãi ngộ, hoạt động sáng kiến cải tiến).
4. Nâng cao năng lực Marketing (nghiên cứu nhu cầu thị trường, phát triển thương hiệu, thích ứng cạnh tranh).
5. Nâng cao trình độ thiết bị và công nghệ (nắm bắt công nghệ mới, lựa chọn thiết bị phù hợp, hợp tác nghiên cứu khoa học công nghệ, phát triển quỹ khoa học công nghệ).
6. Nâng cao năng lực tạo lập quan hệ (thiết lập và duy trì quan hệ với khách hàng, nhà cung ứng, tổ chức tín dụng, cơ quan quản lý).
7. Nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển - R&D (đầu tư công nghệ mới, phát triển sản phẩm chất lượng cao, liên kết với các viện/trung tâm nghiên cứu).
8. Nâng cao văn hóa doanh nghiệp (cấu trúc hữu hình, giá trị tuyên bố, niềm tin và thái độ nhân viên).

Phương pháp nghiên cứu

Luận án áp dụng phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng:

Phương diện	Nội dung phương pháp thực hiện trong luận án
Nghiên cứu định tính	- Tổng quan tài liệu thứ cấp về lý thuyết cạnh tranh và thực tiễn ngành dược. - Xây dựng đề cương và thực hiện phỏng vấn sâu chuyên gia trong ngành dược. - Thảo luận nhóm chuyên gia để hiệu chỉnh và hoàn thiện thang đo các tiêu chí đánh giá. - Phương pháp phân tích lịch sử, tổng hợp, so sánh dữ liệu thực tế và phân tích trường hợp điển hình kinh nghiệm quốc tế (Tập đoàn GSK - Anh, Sanofi-Aventis - Pháp, các doanh nghiệp dược Trung Quốc).
Nghiên cứu định lượng	- Thiết kế phiếu điều tra khảo sát với thang đo Likert 5 mức độ. - Thu thập dữ liệu khảo sát từ 2 nhóm: Ban lãnh đạo/cán bộ quản lý Traphaco và các chủ quầy thuốc phân phối. - Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha. - Phân tích thống kê mô tả, phân tích các chỉ số tài chính (khả năng thanh toán, vòng quay tiền, ROA, ROE, ROS) và so sánh chéo với các doanh nghiệp niêm yết trong ngành (DHG, IMP, DMC).
Nguồn dữ liệu	- Báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo quản trị nội bộ của Traphaco (2014–2018). - Dữ liệu khảo sát sơ cấp theo phiếu điều tra do tác giả thực hiện. - Dữ liệu ngành từ Vietnam Report, BMI, số liệu truyền thông và tài liệu của Cục Quản lý Dược.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Chương 1 hệ thống hóa các tài liệu khoa học trong nước và quốc tế về năng lực cạnh tranh ở cấp độ quốc gia, cấp độ ngành và cấp độ doanh nghiệp. Tác giả phân tích các mô hình lý thuyết từ trường phái dựa trên nguồn lực, mô hình chuỗi giá trị của M. Porter đến các nghiên cứu về các nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh. Chương này xác định các khoảng trống tri thức: các nghiên cứu trước đây về doanh nghiệp dược Việt Nam chưa lượng hóa đồng bộ các hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập sâu, dữ liệu phân tích đã cũ so với biến động thị trường sau năm 2015, và chưa có công trình nào đánh giá toàn diện trường hợp của Công ty Cổ phần Traphaco theo khung tiêu chí cụ thể.

Chương 2: Cơ sở lý luận và thực tiễn về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dược

Chương 2 thiết lập cơ sở lý thuyết về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế. Tác giả xây dựng khái niệm riêng về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dược, xác định 8 hoạt động cốt lõi cấu thành năng lực cạnh tranh trong ngành dược phẩm (tài chính, quản lý điều hành, nhân lực, marketing, thiết bị công nghệ, tạo lập quan hệ, R&D, văn hóa doanh nghiệp) cùng các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến các hoạt động này. Đồng thời, chương 2 phân tích bài học kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh từ các tập đoàn dược phẩm quốc tế: Tập đoàn GlaxoSmithKline (GSK - Anh), Công ty Cổ phần Dược phẩm Sanofi-Aventis (Pháp) và một số doanh nghiệp dược tại Trung Quốc, từ đó rút ra các bài học thực tiễn cho doanh nghiệp dược Việt Nam.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 trình bày chi tiết quy trình nghiên cứu gồm hai giai đoạn định tính và định lượng. Trong nghiên cứu định tính, tác giả thực hiện phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm để xây dựng hệ thống biến quan sát cho 8 tiêu chí nâng cao năng lực cạnh tranh. Trong nghiên cứu định lượng, tác giả thiết kế mẫu, xây dựng phiếu khảo sát và tiến hành kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha. Dữ liệu tài chính và phi tài chính được thu thập và xử lý qua các công cụ thống kê mô tả, phân tích tỷ số tài chính nhằm phục vụ việc đánh giá thực trạng tại Chương 4.

Chương 4: Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Traphaco

Chương 4 phân tích quá trình hình thành, phát triển, cơ cấu tổ chức và đánh giá chi tiết 8 khía cạnh nâng cao năng lực cạnh tranh của Traphaco giai đoạn 2014–2018:

Khía cạnh đánh giá	Thực trạng và kết quả phân tích theo văn bản
Năng lực tài chính	Đánh giá khả năng thanh toán giai đoạn 2014–2018; phân tích các chỉ tiêu sinh lời (ROA, ROE, ROS) và chu kỳ vòng quay tiền so với các doanh nghiệp cùng ngành niêm yết (Dược Hậu Giang - DHG, Imexpharm - IMP, Domesco - DMC). Traphaco duy trì cấu trúc tài chính ổn định nhưng còn hạn chế trong việc đa dạng hóa các kênh huy động vốn.
Quản lý và điều hành	Đánh giá cơ chế phân cấp quản lý, hệ thống kiểm soát nội bộ, mức độ hoàn thiện quy chế quản trị và sự chủ động của ban lãnh đạo trong việc cập nhật luật pháp, thông lệ ngành dược.
Nguồn nhân lực	Thống kê kết quả đào tạo, lương bình quân của cán bộ nhân viên Traphaco qua các năm; mức độ gắn kết và phát huy sáng kiến cải tiến trong lao động sản xuất.
Năng lực Marketing	Đánh giá kết quả mở rộng hệ thống phân phối (DMS, nhà thuốc OTC, kênh ETC) giai đoạn 2014–2018, tỷ lệ thông tin mã hóa trên truyền thông (giai đoạn 11/2017 - 12/2018), mức độ nhận diện thương hiệu và thị phần các dòng sản phẩm chủ lực.
Thiết bị và công nghệ	Phân tích việc đầu tư nhà máy đạt chuẩn GMP-WHO, tiến trình nâng cấp tiêu chuẩn GMP-EU, GACP, GSP, GLP, GDP, GPP và mức độ hiện đại hóa dây chuyền sản xuất.
Năng lực tạo lập quan hệ	Kết quả xây dựng mối quan hệ với cơ quan quản lý, viện nghiên cứu, hệ thống nhà thuốc bán lẻ, nhà cung cấp dược liệu và các đối tác tài chính.
Nghiên cứu & phát triển	Đánh giá năng lực nghiên cứu phát triển sản phẩm thuốc từ dược liệu, thuốc tân dược và tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm mới.
Văn hóa doanh nghiệp	Kết quả khảo sát mức độ nhận diện và đánh giá văn hóa Traphaco từ hai phía: đánh giá nội bộ của doanh nghiệp và đánh giá bên ngoài của khách hàng/quầy thuốc phân phối.

Từ phân tích thực trạng, chương 4 tổng hợp các thành tựu đạt được, đồng thời chỉ ra 5 nhóm hạn chế cơ bản: (1) Khả năng huy động tài chính; (2) Hoạt động phát huy sáng kiến, cải tiến của nguồn nhân lực; (3) Năng lực Marketing và truyền thông; (4) Xây dựng quan hệ với các nhà đầu tư; (5) Công tác nghiên cứu và phát triển; kèm theo phân tích nguyên nhân chủ quan và khách quan.

Chương 5: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Traphaco trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế

Chương 5 phân tích bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, các yêu cầu của ngành dược Việt Nam đến năm 2025, định hướng phát triển của ngành và mục tiêu chiến lược của Traphaco giai đoạn 2020–2030. Tác giả đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Traphaco:

• Nhóm giải pháp tài chính: Đa dạng hóa nguồn vốn, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động và quản lý chu kỳ tiền mặt.
• Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Đổi mới công tác đào tạo chuyên sâu, hoàn thiện cơ chế khuyến khích sáng kiến và đãi ngộ nhân sự kỹ thuật cao.
• Nhóm giải pháp trọng tâm về Marketing và thị trường: Phát triển các dòng sản phẩm mới; mở rộng và nâng cao hiệu quả kênh phân phối hiện đại; tăng cường truyền thông và định vị thương hiệu.
• Các giải pháp hỗ trợ khác: Đẩy mạnh đầu tư R&D, mở rộng hợp tác công nghệ và củng cố văn hóa doanh nghiệp.
• Kiến nghị vĩ mô: Đề xuất các kiến nghị cụ thể đối với Nhà nước và Cơ quan quản lý ngành dược (Bộ Y tế, Cục Quản lý Dược) nhằm tạo môi trường cạnh tranh minh bạch, hỗ trợ phát triển vùng nguyên liệu và chuẩn hóa quy định quản lý chất lượng.

Kết quả và những đóng góp mới

Luận án tự xác định các đóng góp mới về mặt khoa học, lý luận và thực tiễn như sau:

Đóng góp về mặt lý luận

• Hệ thống hóa và bổ sung khung lý thuyết về nâng cao năng lực cạnh tranh dành riêng cho các doanh nghiệp ngành dược phẩm trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.
• Đưa ra định nghĩa và quan điểm riêng về năng lực cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dược.
• Thiết lập khung đánh giá toàn diện gồm 8 hoạt động cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dược (Tài chính, Quản lý điều hành, Nhân lực, Thiết bị công nghệ, Marketing, Quan hệ đối tác, Nghiên cứu phát triển, Văn hóa doanh nghiệp) cùng hệ thống biến quan sát và thang đo tiêu chí được kiểm định bằng phương pháp khoa học.

Đóng góp về mặt thực tiễn

• Phân tích và cung cấp bức tranh thực nghiệm toàn diện, cập nhật về thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Traphaco trong giai đoạn 2014–2018 thông qua việc kết hợp dữ liệu tài chính nội bộ, dữ liệu so sánh ngành và dữ liệu điều tra xã hội học từ ban lãnh đạo và mạng lưới quầy thuốc phân phối.
• Nhận diện chính xác 5 điểm nghẽn và hạn chế cốt lõi trong hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh của Traphaco cùng hệ thống nguyên nhân dẫn đến các hạn chế này.
• Đúc kết bài học kinh nghiệm thực tiễn từ các tập đoàn dược phẩm quốc tế (GSK, Sanofi-Aventis, các doanh nghiệp Trung Quốc) để vận dụng cho Traphaco và các doanh nghiệp dược Việt Nam.
• Đề xuất hệ thống các nhóm giải pháp có tính khả thi, trong đó nhấn mạnh giải pháp trọng tâm là nâng cao năng lực Marketing thông qua việc phát triển sản phẩm mới, hoàn thiện kênh phân phối và tăng cường hoạt động truyền thông.
• Đưa ra các kiến nghị có cơ sở khoa học đối với Nhà nước và các cơ quan quản lý ngành dược nhằm hỗ trợ sự phát triển bền vững của ngành công nghiệp dược trong bối cảnh hội nhập quốc tế.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Theo giới hạn phạm vi và dữ liệu trình bày trong văn bản luận án:

• Phạm vi nghiên cứu thực nghiệm tập trung vào Công ty Cổ phần Traphaco, việc so sánh chỉ số tài chính chỉ thực hiện đối với một số doanh nghiệp niêm yết tiêu biểu trong ngành (DHG, IMP, DMC) mà chưa bao quát toàn bộ các phân khúc doanh nghiệp dược khác (như khối doanh nghiệp dược có vốn đầu tư nước ngoài hoặc các cơ sở sản xuất quy mô nhỏ).
• Khảo sát thực tế về góc nhìn khách hàng mới tập trung vào đối tượng trung gian là các chủ quầy thuốc phân phối sản phẩm, chưa mở rộng thu thập dữ liệu trực tiếp từ người tiêu dùng thuốc cuối cùng.
• Dữ liệu đánh giá thực trạng được giới hạn trong chuỗi thời gian 5 năm (2014–2018).

Các hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát hành vi và mức độ hài lòng của người tiêu dùng trực tiếp, đồng thời mở rộng mô hình phân tích cho các nhóm doanh nghiệp dược có mô hình kinh doanh và cấu trúc sở hữu khác nhau trong các giai đoạn hội nhập tiếp theo.

Giá trị tham khảo

Luận án mang lại giá trị tham khảo hữu ích cho các nhóm đối tượng:

• Nghiên cứu sinh, học viên cao học và giảng viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý kinh tế: Có thể tham khảo khung lý thuyết, quy trình thiết kế thang đo 8 hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dược và phương pháp kết hợp định tính - định lượng trong nghiên cứu quản trị.
• Ban lãnh đạo, cán bộ quản trị chiến lược tại Công ty Cổ phần Traphaco và các doanh nghiệp dược phẩm Việt Nam: Tham khảo các tiêu chí đánh giá thực trạng, các chỉ số đối sánh tài chính - vận hành cùng các nhóm giải pháp về quản trị nguồn lực, phát triển kênh phân phối, quản lý chuỗi cung ứng và định vị thương hiệu.
• Các nhà hoạch định chính sách tại Bộ Y tế, Cục Quản lý Dược và các cơ quan quản lý nhà nước: Tham khảo các kiến nghị liên quan đến chính sách hỗ trợ phát triển ngành công nghiệp dược, quản lý chất lượng thuốc và bảo hộ nguồn dược liệu nội địa.

Câu hỏi thường gặp

1. Khung đánh giá nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dược trong luận án gồm những hoạt động nào?
Luận án xác định khung đánh giá gồm 8 hoạt động cốt lõi: (1) Nâng cao năng lực tài chính; (2) Nâng cao năng lực quản lý và điều hành; (3) Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; (4) Nâng cao năng lực Marketing; (5) Nâng cao trình độ thiết bị và công nghệ; (6) Nâng cao năng lực tạo lập quan hệ; (7) Nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển; (8) Nâng cao văn hóa doanh nghiệp.

2. Luận án sử dụng những doanh nghiệp nào để đối sánh năng lực cạnh tranh với Traphaco?
Luận án tiến hành so sánh các chỉ tiêu hoạt động và tỷ số tài chính (khả năng thanh toán, chu kỳ vòng quay tiền, ROA, ROE, ROS) của Traphaco với 3 doanh nghiệp dược niêm yết lớn trên thị trường Việt Nam gồm: Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang (DHG), Công ty Cổ phần Dược phẩm Imexpharm (IMP), và Công ty Cổ phần Xuất Nhập khẩu Y tế Domesco (DMC).

3. Phương pháp thu thập dữ liệu định lượng của luận án được thực hiện trên những đối tượng nào?
Luận án thu thập dữ liệu định lượng qua phiếu điều tra khảo sát trên 2 nhóm đối tượng: Nhóm 1 gồm Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý của Công ty Cổ phần Traphaco; Nhóm 2 gồm khách hàng là các chủ quầy thuốc phân phối sản phẩm của Traphaco trên cả ba miền Bắc, Trung, Nam. Thang đo được kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach's Alpha.

4. Luận án đã chỉ ra những hạn chế cốt lõi nào trong hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh của Traphaco?
Văn bản luận án tổng kết 5 hạn chế chính của Traphaco giai đoạn 2014–2018 bao gồm: (1) Khả năng huy động nguồn lực tài chính; (2) Hoạt động phát huy sáng kiến, cải tiến của nguồn nhân lực; (3) Năng lực Marketing và truyền thông; (4) Hoạt động xây dựng quan hệ với các nhà đầu tư; (5) Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.

5. Luận án nghiên cứu kinh nghiệm quốc tế từ những quốc gia và doanh nghiệp nào?
Luận án nghiên cứu kinh nghiệm thực tiễn về nâng cao năng lực cạnh tranh từ Tập đoàn GlaxoSmithKline (GSK - Anh), Công ty Cổ phần Dược phẩm Sanofi-Aventis (Pháp), và một số doanh nghiệp dược phẩm tại Trung Quốc để rút ra bài học áp dụng cho ngành dược Việt Nam.

Kết luận

Luận án tiến sĩ của tác giả Đỗ Văn Dũng đã hoàn thành việc hệ thống hóa cơ sở lý luận và xây dựng khung phân tích 8 hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp dược phẩm trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Bằng việc kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng trên chuỗi số liệu thực tế giai đoạn 2014–2018, công trình đã làm rõ thực trạng, các thành tựu, 5 hạn chế cốt lõi cùng nguyên nhân trong hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Traphaco. Trên cơ sở đối sánh ngành và kinh nghiệm quốc tế, luận án đã đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ đến năm 2030, trọng tâm là phát triển năng lực Marketing, đổi mới sản phẩm và hoàn thiện kênh phân phối, đồng thời đưa ra các kiến nghị cụ thể đối với cơ quan quản lý nhà nước nhằm thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp dược.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu trên thế giới 1. Các công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chủ đề về năng lực cạnh tranh (NLCT) và nâng cao năng lực cạnh tranh (NCNLCT) của DN trong thời kỳ hội nhập kinh tế, được rất nhiều nhà khoa học trên thế giới nghiên cứu. Trong đó, nổi bật là các tác giả với các nghiên cứu sau: Theo Birger Wernerfelt (1984) trong tác phẩm: “A resource-based View of the Firm”, “Quan điểm dựa trên nguồn lực công ty” cho rằng yếu tố quyết định đến NLCT và hiệu quả kinh doanh của tổ chức là nguồn lực trong tổ chức [54].

Trình bày quan điểm về nguồn lực trong tổ chức thì theo Jay Barney trong tác phẩm có tiêu đề: “Firm resource and sustained competitive advantage”, “Nguồn lực công ty và lợi thế cạnh tranh bền vững” đã đưa ra định nghĩa “ nguồn lực của DN bao gồm tất cả tài sản, khả năng, quy trình tổ chức, thuộc tính công ty, thông tin, kiến thức,…kiểm soát bởi một tổ chức cho phép nó nhận thức và thực hiện chiến lược nâng cao hiệu suất và hiệu quả của nó” [70, tr. Như vậy, quan điểm của Birger Wernerfelt cho rằng yếu tố tạo nên NLCT của DN là những yếu tố bên trong tổ chức bao gồm các nguồn lực vật chất (như công nghệ, kỹ thuật, máy móc, thiết bị, vị trí địa lý và quyền sử dụng nguyên liệu thô); Nguồn lực con người (bao gồm chiến lược đào tạo, kinh nghiệm đào tạo, óc phán xét, sự thông minh, mối quan hệ, cái nhìn sâu sắc của các nhà quản lý và nhân sự trong tổ chức); Nguồn lực tổ chức (bao gồm cơ cấu tổ chức, hệ thống lập kế hoạch, kiểm soát, phối hợp chính thức và không chính thức, cũng như các mối quan hệ phi chính thức trong DN) [70, tr. Năm 1985, Porter là người đầu tiên đưa ra quan điểm về NLCT và theo ông NLCT của DN là chuỗi giá trị mà tổ chức đó sở hữu, được trình bày trong tác phẩm có tiêu đề: “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”, “Lợi thế cạnh tranh: Tạo lập và duy trì hiệu suất cao”. Cũng trong 7 cuốn sách này, Porter trình bày chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động liên quan đến sản xuất và tiêu thụ một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó, nó bao gồm 9 hoạt động, trong đó có 5 hoạt động cơ bản và 4 hoạt động bổ trợ.

Theo đó, những hoạt động cơ bản của tổ chức được coi là chuỗi giá trị là những công việc từ cung cấp nguyên vật liệu đầu vào, gia công sản phẩm, phân phối sản phẩm, đến hoạt động bán hàng và các dịch vụ sau bán hàng. Trong chuỗi giá trị diễn ra quá trình tương tác giữa các yếu tố cần và đủ để tạo ra một hoặc một nhóm sản phẩm. Các hoạt động cơ bản này trực tiếp liên quan đến luồng di chuyển (vật lý) của quá trình tạo ra giá trị sử dụng của sản phẩm và đưa sản phẩm đến với người sử dụng. Hoạt động hậu cần đầu vào liên quan đến việc tiếp nhận, lưu kho và đảm bảo nguyên vật liệu cho sản xuất.

Hoạt động sản xuất liên quan đến quá trình chế biến nguyên vật liệu đầu vào thành sản phẩm cuối cùng. Hoạt động hậu cần đầu ra liên quan đến tiếp nhận, lưu kho và phân phối thành phẩm đến nơi tiêu thụ. Hoạt động marketing và bán hàng liên quan đến việc tạo ra những phương thức và khuyến khích người mua. Dịch vụ (sau bán hàng) liên quan đến các hoạt động nhằm duy trì hoặc tăng cường giá trị của sản phẩm.

Vì vậy, đây có thể coi là các hoạt động trực tiếp liên quan đến NLCT của DN, làm tốt các hoạt động cơ bản này cũng đồng nghĩa NCNLCT vượt trội so với đối thủ cạnh tranh [85]. Năm 1998, trong tác phẩm: “Human Resource Management in Enterprise Competitiveness”, “Quản lý nguồn nhân lực đối với khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp” của tác giả Sriyan De Silva [91], trình bày về các vấn đề liên quan đến quản lý nguồn nhân lực. Một trong những nội dung nổi bật và đáng chú ý của tác phẩm này là tác giả Sriyan De Silva đã khẳng định quản lý nguồn nhân lực hiệu quả là công cụ quan trọng làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu này là rất giá trị đối với các DN muốn nâng cao năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực con người.

Năm 2007, quan điểm về nâng cao năng lực cạnh tranh cũng được trình bày trong một nghiên cứu được công bố bởi Prashant Gupta, Rajeash Kumar Jain, và Upinder Dhar với tiêu đề: “Enhancing enterprise competitiveness: (Marketing, 8 people, IT and Entrepreneurship)”, “Nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp thông qua Marketing, nguồn lực con người, công nghệ thông tin và kinh nghiệm kinh doanh”. Trong đó, nâng cao NLCT của DN được tiếp cận thông qua việc tăng cường tổng thể các nguồn lực của tổ chức về năng lực Markeing, nguồn nhân lực, công nghệ thông tin và chiêm nghiệm các kinh nghiệm kinh doanh của doanh nghiệp. Đáng chú ý, nghiên cứu này tìm hiểu cách NCNLCT của các DN ở các nước đang phát triển thông qua định hướng nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, thị hiếu của thị trường, phát triển nguồn lực con người và phát triển hệ thống công nghệ thông tin nhằm ứng dụng vào hoạt động kinh doanh của tổ chức [89]. Trong tác phẩm có tiêu đề: “Intellectual Capital – The Key for Sustainable Competitive Advantage for the SME's Sector”, “Nguồn vốn trí tuệ - Chìa khóa cho lợi thế cạnh tranh bền vững của các doanh nghiệp vừa và nhỏ”, tác giả Ramona Todericiu và Alexandra Stanit đưa ra vào năm 2015 đã chỉ ra, sự quản lý hiệu quả và phát triển nguồn vốn trí tuệ là tài sản vô hình có ý nghĩa quan trọng đối với a DN.

Tác giả cho rằng, trong môi trường kinh doanh đầy biến động, các DN phải cạnh tranh gay gắt với các đối thủ của mình, do vậy, DN cần đầu tư vào quản lý, phát triển nguồn vốn trí tuệ để gia tăng LTCT trong phát triển dài hạn. Các tác giả cũng đồng thời trình bày vai trò của các tài sản vô hình và nguồn vốn trí tuệ đối với NCNLCT của quốc gia và sự phát triển bền vững của nền kinh tế [90]. Năm 2016, tác giả Dhirendra Kumar trình bày quan điểm về NLCT của DN trong tác phẩm: “Building Sustainable Competitive Advantage: Through Executive Enterprise Leadership”, “Xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc lãnh đạo”, Dhirendra Kumar sử dụng định nghĩa cơ bản của Dahlgaard-Park để xây dựng và phát triển nghiên cứu của mình. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, để DN trở nên xuất sắc thì cần tập trung vào nhu cầu của KH trong cùng một vùng, một quốc gia hoặc trên toàn cầu.

Đây là một nội dung quan trọng khi xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức. Theo tác giả, có nhiều DN tại Mỹ đã và đang bắt đầu đạt được sự xuất sắc dưới sự lãnh đạo và điều hành hiệu quả của người đứng đầu tổ chức, từ đó, NCNLCT của tổ chức so với các DN đến từ châu Á như: Nhật Bản, 9 Trung Quốc và Hàn Quốc,. Họ cũng đang chuẩn bị nguồn lực để giải quyết được vấn đề đặt ra khi áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng từ Liên Minh Châu Âu. Đáng chú ý là trong cuốn sách này trình bày định nghĩa về một DN xuất sắc, trong đó, có ba yếu tố chính tạo nên LTCT của một DN xuất sắc bao gồm: (1) Làm hài lòng tối đa khách hàng; (2) Thời gian chu kỳ kinh doanh tối thiểu; Và (3) nguồn lực tiêu dùng tối thiểu.

Và để duy trì sự xuất sắc và ngày càng nâng cao LTCT của DN thì vai trò của những người đứng đầu tổ chức như BLĐ và CBQL là rất quan trọng, do đó, nghiến cứu này đã đưa ra một số giải pháp cho BLĐ và CBQL có thể điều hành tổ chức hiệu quả hơn so với đối thủ trong và ngoài ngành [62]. Nhìn chung, chủ đề NLCT được nghiên cứu bởi các tác giả trên thế giới chủ yếu là các đề tài được phân tích, đánh giá ở phạm vi các nước đang phát triển. Các nghiên cứu trên bàn luận về NLCT của DN theo các hướng tiếp cận khác nhau.Tuy nhiên, quan điểm chung của các nhà nghiên cứu đều cho rằng NLCT của DN là các yếu tố liên quan đến nguồn lực bên trong của DN, là năng lực của người lãnh đạo và khả năng của DN trong việc sử dụng các yếu tố đầu vào một cách hiệu quả, đáp ứng nhu cầu của thị trường. Bên cạnh đó, các nghiên cứu cũng chỉ ra bí quyết để NCNLCT cho DN thì cần tập trung vào quản lý đầu tư để phát triển nguồn vốn vô hình và vốn trí tuệ trong tổ chức đó.

Các công trình nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp NLCT của DN chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài của tổ chức. Trong tác phẩm: “Competitiveness of firms: Review of theory, Frameworks and Models”, “Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp: Lý thuyết, khung phân tích và mô hình” của tác giả Ambastha và Momaya (2004) [53] đưa ra lý thuyết về NLCT ở cấp độ DN. Theo nhóm tác giả, NLCT của DN chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố như: (1) Nguồn lực (nguồn nhân lực, cấu trúc, văn hóa, trình độ khoa học công nghệ, tài sản của DN); (2) Quy trình (chiến lược, quy trình quản lý, quy trình công nghệ, quy trình tiếp thị); (3) Hiệu suất (chi phí, giá cả, thị phần, phát triển sản phẩm mới). Tuy nhiên, nghiên cứu này chưa đánh giá được NLCT của các DN 10 khác nhau về quy mô, địa lý và lĩnh vực hoạt động, vì thế, nghiên cứu vẫn còn nhiều hạn chế nếu vận dụng cho nhiều DN ở những qui mô, địa lý và lĩnh vực hoạt động khác nhau.

Tác giả Chi Kun, Ho (2005) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động quản trị và NLCT của DN, trong nghiên cứu với tiêu đề: “Corporate Governance and Corporate Competitiveness: An international analysis”, “Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp: Lý thuyết, khung phân tích và mô hình”. Tác giả đưa ra mô hình đo lường các hoạt động quản trị trong tổ chức thông qua năm khía cạnh: (1) Cơ cấu hội đồng quản trị; (2) Cương vị quản lý; (3) Chiến lược lãnh đạo; (4) Sở hữu tập trung và các mối quan hệ vốn - thị trường; Và (5) trách nhiệm xã hội, cả năm yếu tố này có mối quan hệ tương quan với NLCT của DN.