Luận án TS: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh doanh nghiệp du lịch Bến Tre

Phân tích sâu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh doanh nghiệp du lịch Bến Tre, bao gồm nguồn nhân lực, cơ sở hạ tầng, marketing và quản lý.

• Tác giả: Nguyễn Thành Long
• Người hướng dẫn: PGS. Vũ Công Tuấn
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre
• Loại tài liệu: Luận án tiến sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp du lịch Bến Tre

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch là khả năng tạo ra và duy trì lợi thế trên thị trường. Luận án tiến sĩ của Nguyễn Thành Long năm 2016 tại Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh nghiên cứu sâu vấn đề này tại Bến Tre. Tác giả xác định tám nhóm yếu tố chính ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh. Đó là cạnh tranh về giá, chất lượng sản phẩm dịch vụ, năng lực marketing, năng lực tổ chức quản lý, thương hiệu, nguồn nhân lực, trách nhiệm xã hội và môi trường điểm đến. Phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng. Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert năm điểm. Mẫu khảo sát bao gồm các doanh nghiệp du lịch hoạt động trên địa bàn tỉnh Bến Tre. Kết quả chỉ ra mối quan hệ nhân quả giữa các yếu tố và năng lực cạnh tranh. Đây là công trình có giá trị khoa học và thực tiễn cao.

1.1. Vị trí và tiềm năng du lịch Bến Tre

Bến Tre nằm ở hạ lưu sông Mekong thuộc đồng bằng sông Cửu Long. Tỉnh có hệ thống kênh rạch chằng chịt và vườn cây ăn trái phong phú. Du lịch sinh thái miệt vườn là sản phẩm đặc trưng của địa phương. Làng du lịch Cái Mơn, cù lao An Bình thu hút nhiều du khách. Bến Tre còn nổi tiếng với kẹo dừa và nghề làm bánh tráng. Nguồn tài nguyên thiên nhiên đa dạng tạo điều kiện phát triển du lịch bền vững. Tuy nhiên các doanh nghiệp du lịch địa phương còn nhiều hạn chế về quy mô và năng lực quản trị.

1.2. Mục tiêu và phương pháp luận của luận án

Luận án đặt ra ba mục tiêu chính. Thứ nhất là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh. Thứ hai là đo lường mức độ tác động của từng yếu tố. Thứ ba là đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Phương pháp nghiên cứu gồm ba giai đoạn. Giai đoạn định tính dùng phỏng vấn sâu chuyên gia. Giai đoạn định lượng sơ bộ kiểm định thang đo bằng Cronbach Alpha và EFA. Giai đoạn định lượng chính thức phân tích bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM.

II. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh du lịch

Luận án xây dựng mô hình nghiên cứu với tám nhân tố độc lập. Cạnh tranh về giá đo bằng khả năng tối ưu chi phí và chính sách giá linh hoạt. Chất lượng sản phẩm dịch vụ bao gồm sự đa dạng và tính chuyên nghiệp. Năng lực marketing thể hiện qua hoạt động xúc tiến và định vị thị trường. Năng lực tổ chức quản lý liên quan đến cơ cấu và quy trình vận hành. Thương hiệu phản ánh uy tín và hình ảnh doanh nghiệp. Nguồn nhân lực đánh giá trình độ và thái độ phục vụ. Trách nhiệm xã hội đo bằng đóng góp cộng đồng và bảo vệ môi trường. Môi trường điểm đến bao gồm cơ sở hạ tầng và an ninh trật tự. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy tất cả tám yếu tố đều có ảnh hưởng dương có ý nghĩa thống kê. Trong đó chất lượng dịch vụ và nguồn nhân lực có hệ số ảnh hưởng lớn nhất. Thương hiệu và marketing cũng đóng vai trò quan trọng không kém.

2.1. Vai trò của nguồn nhân lực và chất lượng dịch vụ

Nguồn nhân lực được xem là yếu tố cốt lõi trong ngành du lịch. Nhân viên có kỹ năng giao tiếp tốt tạo trải nghiệm tích cực cho du khách. Đào tạo nghề định kỳ giúp nâng cao nghiệp vụ chuyên môn. Chất lượng dịch vụ quyết định sự hài lòng và khả năng quay lại của khách. Tiêu chuẩn chất lượng bao gồm thời gian phục vụ và sự chu đáo. Doanh nghiệp du lịch Bến Tre cần đầu tư mạnh vào đào tạo nhân sự. Chương trình đào tạo nên gắn liền với văn hóa địa phương. Điều này tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh ở các tỉnh lân cận.

2.2. Tác động của thương hiệu và chiến lược marketing

Thương hiệu du lịch Bến Tre gắn liền với hình ảnh xứ dừa. Xây dựng thương hiệu đòi hỏi sự nhất quán trong mọi điểm chạm khách hàng. Marketing số hóa giúp tiếp cận khách hàng mục tiêu hiệu quả hơn. Mạng xã hội và website là kênh truyền thông chủ lực hiện nay. Chiến lược marketing cần nhấn mạnh sản phẩm đặc trưng của địa phương. Du lịch sinh thái miệt vườn là lợi thế cạnh tranh riêng có. Hợp tác liên kết vùng mở rộng thị trường khách quốc tế. Đo lường hiệu quả marketing qua tỷ lệ chuyển đổi và mức độ nhận biết thương hiệu.

III. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp du lịch

Dựa trên kết quả phân tích luận án đề xuất nhóm giải pháp toàn diện. Về nguồn nhân lực cần xây dựng chương trình đào tạo chuẩn quốc tế. Doanh nghiệp nên hợp tác với trường đại học đào tạo nguồn nhân lực chất lượng. Về chất lượng dịch vụ áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO. Đầu tư công nghệ quản lý đặt chỗ và chăm sóc khách hàng tự động. Về marketing phát triển chiến lược truyền thông số đa kênh. Xây dựng gói sản phẩm du lịch đặc trưng gắn với văn hóa cù lao. Về thương hiệu tạo liên minh du lịch Bến Tre chung một nhận diện. Về trách nhiệm xã hội triển khai mô hình du lịch xanh bền vững. Về môi trường điểm đến kiến nghị chính quyền nâng cấp hạ tầng giao thông. Các giải pháp cần được triển khai đồng bộ và có lộ trình cụ thể.

3.1. Ứng dụng công nghệ và quản trị quan hệ khách hàng

Công nghệ thông tin là công cụ then chốt nâng cao năng lực cạnh tranh. Ứng dụng CRM giúp quản lý thông tin khách hàng tập trung. Hệ thống đặt chỗ trực tuyến tiện lợi thu hút khách trẻ. Phần mềm quản lý tài chính kiểm soát chi phí vận hành hiệu quả. Mạng xã hội là kênh tương tác hai chiều với du khách. Phản hồi nhanh chóng trên Facebook và Zalo tạo thiện cảm. Thu thập dữ liệu khách hàng phục vụ cá nhân hóa trải nghiệm. Doanh nghiệp nhỏ nên sử dụng giải pháp công nghệ chi phí thấp.

3.2. Liên kết vùng và phát triển sản phẩm du lịch đặc thù

Liên kết liên tỉnh tạo chuỗi sản phẩm du lịch hấp dẫn. Tour liên kết Bến Tre với Tiền Giang và Vĩnh Long được du khách ưa chuộng. Sản phẩm du lịch đặc thù cần khai thác giá trị văn hóa cù lao. Trải nghiệm nấu ăn dân gian thu hút khách quốc tế. Homestay miệt vườn là mô hình du lịch cộng đồng hiệu quả. Liên minh doanh nghiệp nhỏ chia sẻ chi phí marketing. Hiệp hội du lịch địa phương đóng vai trò điều phối liên kết. Chính sách hỗ trợ vốn ưu đãi khuyến khích đầu tư du lịch.

IV. Kết luận và ứng dụng thực tiễn từ luận án tiến sĩ

Luận án hoàn thành mục tiêu xác định và đo lường tám yếu tố ảnh hưởng. Mô hình nghiên cứu có giá trị giải thích cao với hệ số R bình phương đạt 0.67. Kết quả kiểm định giả thuyết cho thấy tất cả mối quan hệ đều có ý nghĩa. Đóng góp lý luận là khung lý thuyết về năng lực cạnh tranh du lịch Việt Nam. Đóng góp thực tiễn là cơ sở khoa học cho hoạch định chiến lược doanh nghiệp. Kết quả áp dụng được cho các doanh nghiệp du lịch quy mô vừa và nhỏ. Tỉnh Bến Tre có thể sử dụng kết quả để xây dựng chính sách phát triển du lịch. Nghiên cứu mở ra hướng tiếp cận đa chiều về năng lực cạnh tranh. Các nghiên cứu tiếp theo nên bổ sung biến điều tiết là đặc điểm doanh nghiệp. Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang các tỉnh đồng bằng sông Cửu Long.

4.1. Đóng góp khoa học và hàm lượng học thuật

Luận án đóng góp vào lý thuyết quản trị chiến lược du lịch. Mô hình nghiên cứu kế thừa lý thuyết nguồn lực của Barney. Kết hợp cách tiếp cận năng lực cốt lõi của Prahalad và Hamel. Thang đo được kiểm định đảm bảo độ tin cậy và giá trị. Cronbach Alpha của các biến đều đạt trên 0.7. Phân tích EFA cho kết quả phù hợp về mặt thống kê. Mô hình SEM có các chỉ số phù hợp đạt ngưỡng chấp nhận. Nghiên cứu bổ sung bằng chứng thực nghiệm từ bối cảnh Việt Nam.

4.2. Ứng dụng cho doanh nghiệp và chính sách quản lý

Doanh nghiệp du lịch nên xây dựng chiến lược cạnh tranh tổng thể. Ưu tiên đầu tư vào yếu tố có hệ số ảnh hưởng lớn nhất. Nguồn nhân lực là lĩnh vực cần được quan tâm hàng đầu. Chất lượng dịch vụ phải được cải thiện liên tục theo phản hồi. Chính quyền tỉnh cần hoàn thiện cơ chế hỗ trợ doanh nghiệp. Quỹ phát triển du lịch giúp doanh nghiệp tiếp cận vốn vay ưu đãi. Đào tạo quản lý du lịch cấp chứng chỉ nghề quốc gia. Xây dựng thương hiệu du lịch Bến Tre ở tầm quốc gia và quốc tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu. Chương 3: Thiết kế nghiên cứu. Chương 4: Kết quả nghiên cứu.

Chương 5: Kết luận và giải pháp. 12 CHƯƠNG 2:CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 2.1 Định nghĩa về năng lực cạnh tranh NLCT là một chủ đề có tầm quan trọng lớn, không chỉ đối với các nhà hoạch định chính sách mà còn đối với doanh nghiệp. Mặc dù nó có tầm quan trọng trong nhiều khía cạnh, nhưng NLCT vẫn còn thiếu một định nghĩa thống nhất, tất cả cách tiếp cận về kinh tế vi mô và kinh tế vĩ mô đều có định nghĩa NLCT khác nhau (Buzzigoli và Viviani, 2009; Nelson, 1992; Porter và Ketels, 2003). Hơn nữa, NLCT là một khái niệm đa chiều, nó có thể được xem xét từ ba cấp độ khác nhau, (1) Quốc gia; (2) Ngành và (3) Doanh nghiệp.

Trong nghiên cứu này, tác giả tiếp cận NLCT theo cấp độ doanh nghiệp. Hiện nay, có rất nhiều khái niệm về NLCT theo cấp độ doanh nghiệp: Theo Aldington Report (1985), doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm, dịch vụ với chất lượng vượt trội, giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp, khả năng đảm bảo thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp. Định nghĩa này cũng được nhắc lại trong Sách trắng về NLCT của Vương quốc Anh (1994).

Còn theo Bộ thương Mại và Công nghiệp Anh (1998), NLCT là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn doanh nghiệp khác. Porter (1980) cho rằng, năng suất lao động là thước đo duy nhất về NLCT. Theo ông, NLCT là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để tạo ra năng suất, chất lượng cao hơn đối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững.

Porter (1980) cho rằng, nếu một công ty chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm thì không đảm bảo cho sự thành công lâu dài. Điều quan trọng nhất đối với bất kỳ công ty nào đó là phải xây dựng được một lợi thế cạnh tranh bền vững. Tâm điểm trong lý thuyết cạnh tranh của Porter là việc đề xuất mô hình 5 áp lực. Ông cho rằng trong bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào cũng có 5 yếu tố tác động, (1) Sự cạnh tranh giữa các công ty đang tồn tại; (2) Mối đe dọa về việc một đối thủ mới tham gia vào thị trường; (3) Nguy cơ có các sản phẩm thay thế xuất hiện; (4) Vai trò của các công ty bán lẻ; (5) Nhà cung cấp đầy quyền lực.

13 Theo D'Cruz (1992), NLCT cấp độ doanh nghiệp có thể được định nghĩa là khả năng thiết kế, sản xuất và tiếp thị sản phẩm vượt trội hơn so với thủ cạnh tranh, xem xét đến chất lượng về giá và phi giá cả. Còn Horstmann và Markusen (1992) cho rằng, một nhà sản xuất là cạnh tranh nếu như họ có một mức chi phí đơn vị trung bình bằng hoặc thấp hơn chi phí đơn vị của các nhà cạnh tranh quốc tế. Còn theo Dunning (1993), NLCT là khả năng cung ứng sản phẩm của chính doanh nghiệp trên các thị trường khác nhau mà không phân biệt nơi bố trí của doanh nghiệp đó. Còn theo Fafchamps (1999), NLCT của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị trường, có nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất ra sản phẩm có chất lượng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác, nhưng với chi phí thấp hơn thì được coi là có khả năng cạnh tranh cao.

Theo quan điểm của Nguyễn Bách Khoa (2004), NLCT của doanh nghiệp được hiểu là tích hợp các khả năng, nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiềm tàng trên một thị trường mục tiêu xác định. Tóm lại, NLCT của doanh nghiệp không phải là một khái niệm một chiều, thay vào đó phải có nhiều yếu tố được xem xét. Theo các tác giả Wint (2003); Barclay (2005) và Williams (2007) việc xác định được những yếu tố này là rất quan trọng và thông qua các yếu tố này các doanh nghiệp có thể cải thiện khả năng cạnh tranh của mình. Các tác giả này cho rằng, những yếu tố tạo ra sự cải thiện NLCT của doanh nghiệp bao gồm: sự đổi mới, các tiêu chuẩn quốc tế, khả năng lãnh đạo, tập trung chất lượng, đáp ứng cạnh tranh.

Như vậy, trên thực tế đang tồn tại nhiều khái niệm khác nhau về NLCT của doanh nghiệp. Trong điều kiện kinh tế thị trường, phải lấy yêu cầu của khách hàng là chuẩn mực đánh giá NLCT của doanh nghiệp. Bởi lẽ, yêu cầu của khách hàng vừa là mục tiêu vừa là động lực của sản xuất, kinh doanh. Cùng một loại sản phẩm các nhóm khách hàng khác nhau có những nhu cầu khác nhau.

Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng thì bản thân doanh nghiệp phải tạo ra những sản phẩm dịch vụ theo yêu cầu của họ chứ không phải những thứ mà doanh nghiệp có. Trong điều kiện các doanh nghiệp du lịch của Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp du lịch Bến Tre nói riêng có qui mô nhỏ lẻ, trình độ sản xuất còn hạn chế thì việc áp dụng các khái niệm NLCT dựa vào khả năng bên trong của doanh nghiệp là phù 14 hợp, ví dụ như năng suất lao động (Poter, 1980); Khả năng sản xuất sản phẩm, dịch vụ với chất lượng vượt trội, giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước (Aldington Report, 1985); Khả năng thiết kế, sản xuất và tiếp thị sản phẩm tốt hơn nhưng giá thấp hơn so với đối thủ (D'Cruz, 1992).2 Một số quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Flaanagan và cộng sự (2007) đã xem xét thấu đáo về NLCT của doanh nghiệp, nghiên cứu đã đưa ra các quan điểm chủ đạo về NLCT doanh nghiệp như quan điểm dựa vào lợi thế cạnh tranh và mô hình chiến lược cạnh tranh, quan điểm dựa trên nguồn lực và cách tiếp cận năng lực cốt lõi, quan điểm dựa trên quản trị chiến lược, quan điểm dựa trên định hướng thị trường, quan điểm dựa trên quá trình.1 Năng lực cạnh tranh dựa vào lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh Theo Flanagan và cộng sự (2007), thành phần chính trong mô hình lợi thế cạnh tranh và NLCT của Porter là mô hình 5 áp lực cạnh tranh, ba chiến lược cạnh tranh và chuỗi giá trị. - Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter (1990): Mô hình được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này thường gọi là năm áp lực của Porter, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận.

Quan trọng hơn cả, mô hình năm áp lực cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Porter (1990) cho rằng, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh, (1) Sức mạnh nhà cung cấp; (2) Nguy cơ thay thế; (3) Các rào cản gia nhập; (4) Sức mạnh khách hàng; (5) Mức độ cạnh tranh. 15 CÁC ĐỐI THỦ Nguy cơ của người TIỀM NĂNG mới nhập cuộc Quyền thương lượng Quyền thương lượng của nhà cung ứng CÁC ĐỐI THỦ của người mua CẠNH TRANH NHÀ CUNG ỨNG TRONG NGÀNH Cạnh tranh giữa KHÁCH HÀNG các đối thủ hiện tại SẢN PHẨM Nguy cơ của sản phẩm THAY THẾ và dịch vụ thay thế Hình 2.1: Năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter Nguồn: Porter (1990) Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter (1990) được thể hiện như sau: (1) Sự cạnh tranh giữa các công ty buộc họ phải lao vào cuộc chiến tranh về giá cả, chi phí quảng cáo, khuyến mãi. (2) Do sự đe dọa về việc xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới buộc công ty phải liên tục đầu tư vào việc tạo ra các rào cản thị trường thật cao nhằm ngăn chặn các công ty mới này nhập ngành.

Ví dụ như Nokia liên tục cải tiến mẫu mã và tăng chức năng sản phẩm với tốc độ nhanh đến mức bất kỳ đối thủ tiềm năng nào cũng phải “ngán” khi nhảy vào thị trường điện thoại di động. (3) Các sản phẩm thay thế cũng là một áp lực cạnh tranh không nhỏ. Nhiều ngành nghề đã từng bị biến mất khi xuất hiện sản phẩm thay thế. (4) Hệ thống phân phối và bán lẻ hùng mạnh sẽ có tác động rất lớn đến việc ấn định giá cả sản phẩm, những nhà sản xuất không thể tùy tiện tăng giá.

(5) Những nhà cung cấp nguyên vật liệu cũng có quyền lực tương tự. - Ba chiến lược cạnh tranh: Sau khi xem xét môi trường cạnh tranh bằng mô hình 5 áp lực của Porter, để đạt được giá trị cao hơn, doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược liên quan để giúp doanh nghiệp vượt trội hơn đối thủ trong ngành và chống lại 5 áp lực cạnh tranh, ba chiến lược đó là: (1) Chiến lược chi phí thấp nhất, mục đích của chiến lược này là làm sao để có mức chi phí thấp nhất trong ngành. Phí tổn thấp sẽ đem lại cho công ty lợi nhuận trên mức trung 16 bình, dù trong ngành đó đã có sự hiện diện của các tác động cạnh tranh mạnh mẽ. Phân khúc thị trường mà công ty nhắm đến thường là những khách hàng “hết sức nhạy cảm về giá cả”.

(2) Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm - dịch vụ nhằm tạo ra các sản phẩm “độc nhất vô nhị”, người tiêu dùng khó có thể có “lựa chọn thứ hai”. Khác biệt hóa sản phẩm - dịch vụ nếu làm được sẽ mang lợi nhuận trên mức trung bình về cho công ty, bởi chúng tạo nên một vị thế phòng vệ tốt, từ đó giúp công ty đối phó với 5 áp lực cạnh tranh của thị trường. (3) Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định, chiến lược này sẽ tập trung vào các phân khúc thị trường hẹp, thị trường nhỏ nhưng lại ít bị các công ty lớn để ý nên tránh được cạnh tranh, dễ dàng tiêu thụ sản phẩm.